Идеалы «Бережливого производства»

Принципы и идеалы БП.

Принципы БП

Из предыдущей лекции мы поняли, что одним из основополагающих понятий в концепции Бережливого производства (Lean Production) является Ценность! Ценность – полезность продукта или услуги с точки зрения клиента, находящая отражение в рыночном спросе. Другими словами, это то, за что клиент готов платить!

Но нужно помнить, что производитель может только предлагать ценность производимого продукта или услуги, а истинную же его ценность определяет потребитель!

На предприятии или в организации могут выполняться самые разные действия, и далеко не все из них имеют для потребителя значение. И только тогда, когда компания точно знает, что именно нужно конечному потребителю, она в состоянии установить, какие из процессов позволяют предоставить ему его ценности, а какие – нет.

Несмотря на то, что практическое обеспечение принципов бережливого производства требует от предприятия достаточно серьезных усилий, сами они довольно просты.

Всего выделяют пять принципов:

1. Определить ценности для потребителя.

Иногда клиенты могут не знать, чего они хотят, или не могут сформулировать это. Это особенно распространено, когда речь идет о новых продуктах или технологиях. Существует множество методов, таких как интервью, опросы, демографическая информация и веб-аналитика, которые могут помочь выяснить, что клиенты считают ценным. Используя эти качественные и количественные методы, можно узнать, что клиенты хотят и как они хотят, чтобы продукт или услуга были доставлены, и за цену, которую они себе представляют.

2. Определить, какие действия обязательно нужны производственной цепи, а затем устранить потери.

На этом этапе цель состоит в том, чтобы, используя ценность клиента в качестве ориентира определить все действия, которые способствуют созданию ценности. Действия, которые не увеличивают ценность для конечного потребителя, считаются потерями (муда. В переводе с яп. – «пустой мешок») Потери можно разбить на две категории: неценные добавленные, но необходимые и неценные, и ненужные. Последние являются чистыми потерями и должны быть устранены, в то время как первые должны быть максимально сокращены. Сокращая и устраняя ненужные процессы или этапы, можно гарантировать, что клиенты получают именно то, что им нужно, и, одновременно, снижать стоимость производства этого продукта или услуги. Для оптимизации работы и выявления потерь необходимо детально описать все действия от момента получения заказа, до поставки продукции потребителю.

3. Построить непрерывный поток создания ценности.

Процесс производства должен быть выстроен так, чтобы исключались любые потери между операциями. Для этого могут потребоваться новые технологии или пересмотр действующих. Важно помнить, что любой процесс должен включать в себя только те действия, которые добавляют ценность конечному продукту, но при этом не повышают его стоимость.

4. Действовать, исходя из интересов потребителя.

Желательно, чтобы предприятие выпускало лишь тот продукт и в таком объеме, который необходим конечному потребителю. Это позволяет избежать лишних действий, ненужных потерь и затрат.

5. Стремиться совершенствоваться, постоянно сокращая ненужные действия.

Применять и реализовывать систему бережливого производства необходимо постоянно. Максимальный эффект будет только в том случае, если поиск потерь и их устранение будут проводиться регулярно и систематически.

В результате применения пяти базовых принципов получится добиться существенного снижения издержек. Итог внедрения даст возможность:

- Предложить потребителю нужный ему продукт;

- Снизить стоимость продукта при необходимости;

- Повысить объемы продаж за счет удовлетворенного в своих потребностях клиента.

Поводом для внедрения системы Lean в организации может быть не только воля руководства. Необходимость изменения подходов к управлению явно назрела, если в организации систематически:

- не соблюдаются сроки выполнения заказов;

- себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;

- увеличены сроки поставок;

- в продукции оказывается большая доля брака;

- доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;

- низкая производительность.

В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и развернув ситуацию к лучшему.

 

Идеалы БП

ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь гласит, что Идеалом БП является постоянное совершенствование, недостижимое за ограниченное время, но формирующее поведение работников, нацеленное на достижение высоких результатов (например, сведение к нулю потерь и дефектов, стремление к постоянному улучшению возможностей всех процессов организации).

Идеалы «Бережливого производства»

(к чему следует стремиться)

1. Безопасность (физическая и психологическая).

Физическая безопасность связана, прежде всего, с соблюдением техники безопасности и со стандартизацией производственных процессов. Стандартизация является некой выверенной схемой или планом для каждого работника, следуя которой он увеличивает показатель производительности труда. Будем считать стандартизированную работу условием совершенствования рабочего процесса. Преимуществом стандартизированной работы является сокращение уровня травматизма и отсутствие перегрузки, что становится основой физической безопасности.

Безопасность психологическая:

- уверенность работника в своем будущем;

- отсутствие страха быть уволенным;

- осознание своей необходимости в организации;

- комфортный психологический климат в коллективе.

2. Отсутствие дефектов

Качество продукции или услуги является залогом успеха компании на рынке!

Отсутствие дефектов — следствие внедрения дзидока и системы андон. Вспомним, что эти системы не позволяют пропустить бракованную деталь или сырье на следующую стадию производственного процесса. Соответственно, нет необходимости доработок на последнем производственном этапе. Бракованная продукция отсутствует, а это важный фактор для клиентов.

Качест­во продукции является залогом успеха компа­нии на рынке!

3. По первому требованию

Необходимый про­дукт предоставляется заказчику по первому его требованию, т. е. время ожидания от момента за­каза должно быть минимальным, в идеале рав­ным нулю. Достичь данного идеала позволяют:

- быстрая переналадка оборудования (SMED);

- вытягивающая система производства (Pull);

- принцип FIFO (ФИФО);

- хейдзунка;

- единичный поток;

- андон.

Новый термин! FIFO (First in -First out,) ФИФО — метод поддержа­ния точной последователь­ности производства, при которой деталь, которая первой поступила в произ­водственный процесс, пер­вой выходит из процесса, что позволяет предотвра­тить устаревание деталей и порчу их при хранении.

Заказчик (внутренний и внешний потребитель) не должен ждать.
Все усилия направлены на удовлетворение требований заказчика, а не на дискуссию с ним!

4. Одно за другим

Также позволяет быстро реагировать на требования заказчика принцип «одно за другим», или хейдзунка. Хейдзунка по­зволяет удовлетворять требования клиента, из­бегая работы партиями и очередями. Но даже если без работы партиями не обойтись, с помо­щью хейдзунка налаживается равномерный, вы­ровненный выпуск деталей.

Хейдзунка - выравнива­ние производства по ви­дам и объему продукции за определенный проме­жуток времени, в зависи­мости от темпа и объема потребления данных про­дуктов заказчиком.

Объяснение данного идеала «одно за дру­гим», пожалуй, лучше начать с примера. На ваш завод поступил заказ на «газели» — клиент хочет получить 45 моделей c белой кабиной и 90 моделей с красной.

Если предприятие работает по принципам традиционного производства, то вначале оно выпустит все 45 белых моделей, а потом переналадит оборудование и будет выпускать красные модели. В мо­мент подписания контракта выяснилось, что за­казчик хотел бы получать обе модели небольшими партиями по 5-8 штук.

У предприятия имеются варианты:

1) выпускать продукцию традиционным спо­собом;

2) используя принцип «одно за другим» (рис).

Рассмотрим каждый способ. Итак, выпуская продукцию традиционным способом, после уточнения условий (заказчик хотел бы получать обе модели небольшими партиями) предприятие может действовать так:

- приостановить процесс выпуска белой модели и, переналадив оборудование, выпустить необходимое количество красных моделей, но при этом в результате на промежуточных ста­диях производства скапливаются запа­сы деталей и комплектующих предыдущей модели, ждущих своей очереди и повышаются за­траты;

- закончить выпускать вначале белые, заставив ждать заказчика очереди выпуска красных моделей (тем самым нарушив контракт);

- ускорить процесс выпуска белых моделей, чтобы быстрее перейти к выпуску красных, увеличив рабочее время и, соответственно, затраты на заработную плату, при этом все работают в авральном режиме.

Предприятие, работающее по принципам бе­режливого производства, организует свою работу другим способом: сократит время переналад­ки оборудования и наладит повторяющуюся последовательность: белая модель→ две красных модели →белая модель →две красных модели. Таким образом, если необходимо будет увеличить или уменьшить количество выпускаемых моделей, предприятие быстрее среагирует на требование заказчика.

5. Мгновенная реакция поставщика

Недостаточно внедрить идеалы бережливого производства только на своем предприятии, чтобы добиться успеха. Например, если ваши поставщики работают по традиционному типу производства, то, соответственно, им удобнее поставлять вам сырье, комплектующие, упаковочные материалы и т.п. крупными партиями, а не «точно вовремя». Вам, в свою очередь, если детали не поступают сразу в производственный процесс, необходимо будет выделить склад для них, что значит осуществлять затраты на хранение, плодить потери.

Задача бережливого предпри­ятия — убедить партнера-поставщика, что пере­ход на бережливое производство будет выгоден, прежде всего, самому поставщику. Для этого не­обходимо организовывать общие семинары, де­литься своим опытом, демонстрируя реальные достижения в результате применения инструментов бережливого производства. Необходимо обучать поставщиков — как внешних, так и внутренних — и внедрять оперативную обратную связь через доски производственного анализа, качества и четко с позиции заказчика выставлять свои требования.

Тогда можно будет организовать взаимоот­ношения с поставщиком по принципу взаимо­выгодного сотрудничества, реализуя идеал бе­режливого производства — мгновенная реакция поставщика, — который достижим только в том случае, если поставщику близка философия бе­режливого производства!

6. Минимальные затраты

Об этом идеале уже говорилось на предыдущей лекции. Он касался ценообразования в системе БП.

В традиционной системе:

«цена для покупателя» = «себестоимость» + «прибыль»

В БП:

«цена для покупателя» - «себестоимость» = «прибыль»

Цена покупателя определяется рынком, поэтому увеличение прибыли в БП происходит за счет снижения себестоимости.