Постановка задачи
Необходимо смоделировать ситуацию и выбрать из двух кандидатов одного на замещение вакантной должности.
Методические указания
При оценке кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя или специалиста используется специальная методика, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качества:
• общественно-гражданская зрелость;
• отношение к труду;
• уровень знаний и опыт работы;
• организаторские способности;
• умение работать с людьми;
• умение работать с документами и информацией;
• умение своевременно принимать и реализовывать решения;
• способность увидеть и поддержать передовое;
• морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике; быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления предприятием; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе на руководящей должности).
Четвертая группа: умение организовать систему управления; умение организовывать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
|
|
Пятая группа: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
Шестая группа; умение коротко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; способность четко формулировать поручения, давать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
Седьмая группа: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа: умение увидеть новое; способность распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; опрятность и аккуратность внешнего вида: хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые, на Ваш взгляд, наиболее важны для конкретной должности и организации, и к ним добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
|
|
Каждым участником (экспертом) строится матрица попарных сравнений, в которой выбранные качества оцениваются по шкале от 0 до 2 баллов (таблица 1).
Затем строится сводная матрица попарных сравнений качеств для освободившейся должности (таблица 2), определяется ранг качества и значение для данной вакантной должности. При этом не имеющие существенного значения качества должны определяться следующим образом:
Среднеарифметическое значение в баллах (max)
Среднеарифметическое значение в баллах (п) >2
где п = 1, 2, 3,..., х.
Оставшиеся качества являются идеальными для данной вакантной должности.
Далее определяется степень обладания кандидатами на вакантную должность этими идеальными качествами. Строятся такие же матрицы для каждого из кандидатов, и результаты заносятся в таблица 3.
Таблица 1 - Матрица попарных сравнений качеств для освободившейся должности (название)
 № п/п
| № качества Наиме нование качества | …. | х | Сумма в баллах | ||
| - | ||||||
| - | ||||||
| … | - | |||||
| х | - |
Таблица 2 - Сводная матрица попарных сравнений качеств для освободившейся должности (название)
|
|
| № п/п |  № эксперта
Наиме
нование
качества
| Значение в баллах | Среднее арифметическое значение в баллах | Ранг качества | |||
| … | Z | ||||||
| … | |||||||
| х | |||||||
Таблица3 - Сравнение реальных качеств претендентов на освободившуюся должность (название) с идеальными качествами
| № п/п | Наименование качества | Значение идеальных качеств в баллах | Значение качеств претендентов в баллах | |||
| Начальник отдела кадров | Менеджер одного из отделов | |||||
| Значение | Разница | Значение | Разница | |||
| … | ||||||
| Х | ||||||
| Итого | х | х | х |
Просчитывается сумма отклонений каждого из кандидатов на вакантную должность. Кто из кандидатов в наибольшей степени обладает идеальными качествами, тот и рекомендуется на освободившуюся должность.
Система аттестации
Разработка программы аттестации, должна включать в себя следующие этапы:
1. Определение целей и приоритетов программы. Что вы хотите достичь, проводя аттестацию компании в целом, а также аттестацию управляющих, менеджеров и сотрудников в частности?
2. Определение объекта программы. Что вы будете оценивать?
3. Выбор критериев оценки. Какие критерии вы будете использовать для оценки?
4. Разработка инструментария. Как вы будете получать необходимую для оценки информацию?
5. Определение границ программы. Насколько обширной будет программа? Как она будет связана с другими системами управления кадрами и бизнесом в фирме?
6. Назначение ответственных за программу. Кто будет отвечать за исполнение программы? Кто будет проводить аттестацию? У кого будет доступ к результатам аттестации?
Основные цели аттестации
Аттестация персонала может быть нацелена на:
· Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета и имеющих конкретные материальные последствия для работников:
· изменение заработной платы;
· изменение системы поощрения (наказания);
· повышение мотивации.
· 2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):
· получение обратной связи;
· выявление потенциала;
· информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
· развитие карьеры;
· личное развитие;
· корректировка планов организации;
· информация для планирования человеческих ресурсов.
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:
· прошлая деятельность;
· достижение результатов;
· потребность в обучении;
· выявление рабочих проблем;
· улучшение деятельности.
На этапе выработки цели определяются:
1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру.
2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.
3. Как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей.
После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, следует просчитать, во что обойдется процедура аттестации: умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов).
Организация аттестации проходит в три этапа:
§ Подготовка к проведению аттестации.
§ Проведение аттестации
§ Подведение итогов аттестации.
Этап 1. Подготовка к проведению аттестации
Она включает следующие мероприятия:
§ подготовку необходимых документов на аттестуемых;
§ разработку графиков проведения аттестации;
§ определение состава аттестационной комиссии;
§ организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.