В предыдущем разделе шла речь о том, что организации начинают и/или допускают существование безнадёжных проектов по вполне определённым причинам. Мы можем с ними соглашаться или не соглашаться, можем сочувствовать тем, кого постиг неожиданный кризис, но, в конце концов, должны принять их безоговорочно.
Однако это вовсе не означает, что мы как индивидуумы обязаны лично участвовать в безнадёжных проектах. В своей книге я в основном исхожу из предположения, что вы будете участвовать в безнадёжном проекте, хотя в дальнейшем я советую в определённых обстоятельствах отказаться от участия. И в большинстве случаев это лучше всего сделать в самом начале проекта. Когда вам говорят, что вас решили включить в такой проект в качестве менеджера или технического специалиста, следовало бы ответить: «Благодарю покорно! Я лучше постою в стороне». Если же для вашей внутрикорпоративной культуры такой ответ неприемлем, вы почти всегда оставляете за собой право сказать: «Благодарю покорно! Я лучше уволюсь».
Очевидно, некоторые разработчики и, вероятно, ещё в большей степени менеджеры возразят, что такой вариант им практически не подходит. Далее мы вкратце поговорим на эту тему, а сейчас важно отметить, что это одна из нескольких возможных «негативных» причин участия в безнадёжном проекте; в этом нет ничего особенно хорошего, но, возможно, альтернативы ещё хуже.
С другой стороны, некоторые разработчики (и менеджеры) с радостью соглашаются участвовать в таких проектах; спрашивается, почему же (не считая наивных оптимистов) нормальный здравомыслящий человек добровольно соглашается участвовать в проекте, где ему, скорее всего, придётся работать 14 часов в день, 7 дней в неделю и год или два без отпуска?
|
|
Наиболее распространённые причины приведены в табл. 1.2, ниже они будут подробно обсуждаться.
Таблица 1.2 Причины участия в безнадёжных проектах
Этот список далеко не полон. Kevin Huigens на одном из недавних совещаний предложил своей проектной команде устроить небольшой мозговой штурм, в ходе которого они попытались ответить на три моих вопроса:
1) Почему трезвомыслящие люди соглашаются участвовать в безнадёжном проекте?
2) Если ваш коллега собирается стать менеджером безнадёжного проекта, что бы вы посоветовали ему сделать?
3) Наоборот, что бы вы посоветовали ему не делать ни при каких обстоятельствах?
В результате были получены следующие ответы:
1. На первый вопрос:
1) каждый хочет быть нужным;
2) ожидаемые возможности;
3) ожидаемые доходы;
4) не могу позволить себе потерять работу;
5) приглашение со стороны возглавить проект;
6) желание преодолеть недоверие к себе;
7) возможность поработать с новой технологией, невзирая на возможный провал проекта;
8) обучение новой технологии в процессе работы;
9) вечный оптимизм;
10) вызов;
11) явная глупость;
12) шанс самоутвердиться;
13) работу надо выполнять;
14) это всего лишь проект;
15) мой друг руководит проектом;
16) мой брат руководит проектом (это ещё важнее, чем друг);
17) мой босс сказал, что так надо;
18) я не мыслю себе другой жизни;
19) лучшего дела не существует;
20) получение дивидендов по акциям;
21) ожидание повышения зарплаты по сравнению с имеющейся;
22) любовь слепа;
23) формирование послужного списка;
|
|
24) безразличие;
25) чувство товарищества;
26) ожидание, что проект продлится недолго.
2. На второй вопрос:
27) оставь меня в покое;
28) спасайся!
29) будь внимателен;
30) спроси: «Что я буду с этого иметь?»;
31) перед началом проекта как следует отдохни;
32) убедись, что можно полностью доверять всем своим сотрудникам;
33) помни, что разработчики тебе не враги, враги – менеджеры;
34) общение, общение и ещё раз общение;
35) не раздувай проектную команду;
36) нанимай молодых специалистов;
37) береги свою команду;
38) сделай так, чтобы к началу тестирования план тестирования был уже готов;
39) сделай так, чтобы каждый хорошо понимал, чем он занимается;
40) поддерживай документацию в актуальном состоянии;
41) каждый должен иметь доступ к документации;
42) проводи регулярно еженедельные совещания для обсуждения хода разработки;
43) проводи совещания ежедневно;
44) держи под рукой побольше хорошего кофе;
45) команда всегда должна быть в хорошем настроении;
46) обеспечь команду всем необходимым.
3. На третий вопрос:
47) не планируй бракосочетание;
48) не оставляй проблем, за которые непонятно кто отвечает;
49) не позволяй слишком беспечно относиться к внесению изменений в проект;
50) не думай, что первая версия будет и последней;
51) не раздражайся и не злись;
52) не теряй самообладания;
53) не позволяй другим терять самообладание;
54) не принимай слишком близко к сердцу успех или неудачу проекта;
55) не слишком полагайся только на одного человека из команды;
56) не относись слишком несерьёзно к распределению ресурсов;
57) не думай, что команда способна понять весь проект в целом;
|
|
58) если тебе что-то непонятно, не бойся спрашивать;
59) не начинай проект сам;
60) не начинай проект, если не хватает финансов для его завершения;
61) не соглашайся на нереальные сроки;
62) не бойся уйти из проекта, если видишь, что руководство ведёт себя неразумно;
63) не будь слишком строг к низкооплачиваемым сотрудникам;
64) не затягивай совещания больше, чем на 1,5 часа;
65) не забывай о личной жизни;
66) не бойся требовать от руководства то, что тебе необходимо;
67) не бойся начальства;
68) не забывай обновлять свой послужной список;
69) не молись на так называемых экспертов;
70) не забывай, что руководство ничего не смыслит в разработке ПО.
Естественно, все сказанное предполагает, что вы заранее знаете о безнадёжности проекта. Как отмечает эксперт Dave Kleist, это не так просто, когда вас интервьюируют по поводу новой работы:
… вряд ли можно где-нибудь увидеть объявление о найме для участия в безнадёжном проекте. Какой смысл спрашивать: «Хотите ли вы работать сверхурочно без какой-либо прибавки к зарплате?»… На самом деле, безнадёжные проекты редко объявляются таковыми во всеуслышание, и вам придётся достаточно долго проработать в нанявшей вас компании, прежде чем удастся обнаружить, что она обладает склонностью плодить безнадёжные проекты.
И, как отмечает Steve Benting (отвечая на те же три вопроса), иногда приходится сталкиваться с неприятными сюрпризами:
1) Первое время проект кажется довольно хорошо продуманным. У проекта есть лидер, есть реально заинтересованное лицо в руководстве, план выглядит достаточно солидным, а участники проекта – достаточно квалифицированными. В таком проекте действительно хочется работать. Но в один прекрасный момент все летит кувырком, потому что руководство увлеклось политическими играми, план основывался, как оказалось, на неверных предпосылках, и один или два ключевых разработчика вдруг закапризничали. Как ни старайся, невозможно полностью застраховаться от ошибок. Не хочется верить, что такое может повториться сначала. (Лично я участвовал в одном крупном проекте, но он закончился весьма неудачно. Срок завершения был перенесён с октября 1994 г. на март 1995 г. Я работал над планом действий в непредвиденных ситуациях до самого конца и ушёл вслед за большинством участников проекта в январе 1995 г. Новая система так до сих пор и не разработана. В настоящий момент компания пытается приобрести другую систему, которая не обладает и половиной требуемой первоначально функциональности.)
2) Я бы посоветовал как можно более внимательно относиться к участникам своей команды. Выставляйте их с работы в пятницу вечером и старайтесь дать им возможность нормально высыпаться. (Если месяцами работать по шесть дней в неделю и по двенадцать часов в день, то большинство разработчиков в конце концов либо уволится, либо наделает кучу ошибок.) Как бы ни шла работа, всегда заботьтесь о своих людях. Кроме того, постарайтесь сделать оплату их труда как можно более приличной. Кардинально это дела не изменит, но, по крайней мере, поможет сохранить команду в целости.
3) Не позволяйте кому-либо, помимо вас, серьёзно вмешиваться в дела ваших сотрудников и обращаться к ним с различными просьбами, отвлекающими их от работы. Это не значит, что вы сами не должны оказывать на них никакого давления, но ситуация должна быть под вашим контролем, если хотите, чтобы дела в команде шли нормально.