Неизбежный переход от кадровой политики к управлению человеческими ресурсами (об этом говорит весь позитивный мировой опыт экономики) приведет не только к некоторым структурным преобразованиям, но, самое главное - к необходимости изменения психологии менеджмента компании в отношении персонала, к ротации приоритетов в работе с сотрудниками фирмы.
К основным принципам УЧР (управление человеческими ресурсами) следует отнести следующее:
эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников;
система мотивации и оплаты труда справедлива по отношению к сотрудникам, конкурентоспособна по отношению к другим фирмам региона и является мобильной, хорошо управляемой;
вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности, как самой организации, так и группы (подразделения, службы и т.п.);
развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, профессиональными и психофизиологическими способностями в сочетании с интересами и потребностями организации;
занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальными уровнем производительности, способностями, квалификацией и фирменным патриотизмом;
индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно;
информированность трудового коллектива, инвесторов (настоящих и перспективных) организована оперативно, объективно и имеет возможность для диалога;
Основные функции работы служб персонала в отличие от функций отделов кадров характеризуются следующими изменениями:
1. От управления кадрами - к управлению человеческими ресурсами. Связь между планированием производства и планированием персонала должна быть очень тесной. Для реализации этого принципа рекомендуется переходить от вертикального управления кадрами к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление.
2. От инструментализма кадровой функции - к стратегической роли УЧР. В настоящее время, когда мы вынуждены заниматься инновационными стратегиями, наиболее важными задачами становятся привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнять работу.
3. В выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры). У каждого линейного руководителя должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В её выработке им должны помогать работники службы управления персоналом, выступающие как советники и консультанты.
4. Профессия работника службы управления персоналом, должность руководителя этой службы становится одной из важнейших в организации, и её не может занимать любой дисциплинированный специалист, как не раз бывало в прошлом. Это должен быть высококвалифицированный специалист-профессионал, имеющий специальную подготовку.
5. Ключевой характеристикой бизнеса сегодня становится способность к изменениям. Основным средством изменения и препятствием к изменениям являются люди. Для этого сотрудники службы управления персоналом должны быть высококвалифицированными специалистами, иметь широкую квалификацию, обладать способностью переобучаться и определенным творческим потенциалом.
6. Служба управления персоналом должна формироваться, как небольшой, но динамичный коллектив первоклассных специалистов - с развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, способных работать в разнохарактерном коллективе.
7. Служба управления персоналом всё в большей степени должна уметь использовать в трудовых отношениях социальное партнерство. Социальное партнерство означает признание взаимозависимости и солидарности всех групп организации и представление им права участвовать в политических и экономических процессах фирмы. Партнерство и участие в управлении производством улучшают психологический климат в коллективе.
8. Необходимо существенно изменить принципы и систему мотивации как важнейшего фактора рационального использования и развития человеческих ресурсов. Наиболее важными принципами мотивации сегодня могут быть:
создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
сохранение занятости;
равные возможности для занятости, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;
защита здоровья и обеспечение нормальных условий труда;
тренинг;
справедливое распределение доходов от повышения производительности между сотрудниками фирмы и топ менеджерами;
допустимая информационная открытость внутри фирмы;
учет психофизиологических особенностей личности при назначении, перемещении кадров.
9. Оплата труда должна возрастать в её переменной части: даже краткосрочная эффективность труда должна быть вознаграждена.
10. От повышения квалификации необходимо переходить к развитию человеческих ресурсов. Цель такого развития состоит в том, чтобы обеспечить фирму хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с её целями, стратегией и бизнесом (настоящим и инновационным).
4 ВОПРОС
Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенно-стями:
• большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стра-тегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;
• работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно уси-лить оба уровня.Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенно-стями:
• большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стра-тегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;
• работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно уси-лить оба уровня.
Гарвардская схема в том виде, как она была смоделирована Биером и др., пока-зана на рис. 1.2. П. Боксал (Boxall, 1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:
• принимает во внимание интересы всех групп влияния;
• признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интере-сами владельцев и работников, а также между различными группами интере-сов;
• расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;
• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;
• делает акцент на стратегическом выборе — эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.
Интересы групп влияния:
• акционеры
• руководство
• работники
• государство
• профсоюзы
Ситуационные факторы
• характеристики рабочей силы
• бизнес-стратегии и условия
• философия менеджмента
• рынок труда
• профсоюзы
• технология задачи
• юридические и социальные переменные
Варианты политики УЧР:
• влияние работников
• поток человеческих ресурсов
• системы вознаграждения
• рабочие системы
Выход ЧР:
• приверженность
• согласованность
• эффективность затрат
Долгосрочные последствия:
личное
благополучие
эффективность
работы
организации
общественное
благополучие
Рис. 1.2. Гарвардская схема УЧР
(Источник: М Beer, В Spector, РLawrence, D QuinnMillsand R Walton, ManagingHumanAssets, FreePress, NewYork, 1984)
Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР — это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.
Р. Уолтон (Walton, 1985b), также из Гарварда, расширил эту концепцию, подчер-кнув важность приверженности и взаимного доверия следующим образом:
Новая модель УЧР составлена из правил, которые устанавливают взаимность отношений — общие цели, взаимное влияние, взаимоуважение, взаимное вознаграждение, ответственность друг перед другом. Эта теория заключается в том, что политика взаимности ведет к приверженности, что, в свою очередь, дает как более высокие экономические показатели деятельности, так и лучшее развитие персонала.
Эта модель приверженности в управления человеческими ресурсами ассоции-руется с идеей мягкого УЧР, о котором мы говорили раньше.
Лучшая практическая модель
Лучшая практическая модель или модель, дающая результаты, разработанная Уолтоном, делает акцент скорее на приверженности, чем на соответствии и при-водит аргументы в защиту процессов управления культурой для достижения контроля за ней.
Модель соответствия
Модель соответствия сосредоточена на достижении согласованности между пред-приятием и стратегией ЧР.
Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч. В соответствии с Гарвардской моделью (Beer и др., 1985) политика HRM должна строиться на анализе:
потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;
ряда ситуационных факторов.
Теория заинтересованных лиц
Эта теория предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти. Таким образом, менеджеры должны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отношения с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе способности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч.
Теория заинтересованных лиц предполагает признание того факта, что каждый групповой интерес имеет право на существование. Так, например, при принятии жизненно важных решений руководство компании должно в равной степени учитывать интересы работников и акционеров.
Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не занимать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчитывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется. Исходя из этого, руководство должно:
выявить всех заинтересованных в организации лиц;
определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;
стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует долгосрочным интересам компании, или убеждать работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной платы невозможен);
выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересованных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с этими лицами.
Ситуационные факторы
К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленческий стиль (который сам по себе зависит частично от культуры местной общины), используемые на производстве технологии и характер методов работы (например, требуются ли специализация и разделение труда). Критически важной для анализа является конъюнктура рынка труда.
Рынок труда объединяет всех тех, кто ищет работу, и все компании, государственные и прочие организации, которые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли хозяйства, на национальном и международном уровнях. Существуют также субрынки для различных категорий занятости, квалификации, образовательного уровня и проч.
Другими ситуационными факторами, которые могут иметь значение, являются:
форма собственности организации (и кому подотчетно руководство организации);
влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работников;
трудовое законодательство и практика ведения бизнеса общества, в котором действует организация;
конкурентная среда;
способность высшего руководства к координации действий и управлению.
Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области человеческих ресурсов и оказывать влияние на политику в области HRM, направленную на решение таких проблем, как система вознаграждения, степень надзора за рабочими, предпочтение применения трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными методами работы и т.д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать административную систему и т.д. Возрастающие стандарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанностей и предоставлению работнику большей самостоятельности.
Последствия для управления человеческими ресурсами
По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness):
Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.
Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.
Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации.В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.
Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.
Проблемы, связанные с моделью 4С
Гарвардская модель предполагает, что политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В связи с этом основными проблемами данного подхода являются следующие.
Как точно измерить эти четыре основные переменные.
Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок).
Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами. Зачастую просто невозможно выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами.
Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С. Некоторые виды работы неизбежно являются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться.
5 ВОПРОС
Мягкое УЧР
Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (Storey, 1989), она включает в себя «обращение с работниками, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они приверженны компании, адаптивны и обладают высоким качеством (навыков, показателей деятельности и т. д.)». Следовательно, эта модель рассматривает работников, выражаясь словами Д. Геста (Guest,1999а), скорее в качестве средства, а не цели. Мягкая модель УЧР подчеркивает необходимость заслужить приверженность — «сердца и умы» — работников, вовлекая их в деятельность, коммуникацию и другими способами развивая высокий уровень приверженности организации, пользующейся большим доверием. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре.
Акцент делается на «взаимности»: убеждении, что интересы руководителей и работников могут, и на самом деле должны, совпадать. Следовательно, это унитарный подход. Выражаясь словами Д. Дженнарда и Г. Джаджа (GennardandJudge, 1997), предполагается, что организации должны быть «гармоничными и целостными, а все работники должны разделять организационные цели и работать, как члены одной команды».
Тем не менее, как было замечено К. Трассом (Truss, 1999), «даже, если словесная формулировка УЧР — мягкая, реальность часто бывает достаточно жесткой, и интересы организации превалируют над интересами отдельных работников». Исследование, проведенное Л. Грэттеном и др. (Grattonetal, 1999), выявило, что в тех восьми организациях, которые они рассматривали, применялась смесь жесткого и мягкого подходов. Это позволило исследователям предположить, что различие между жестким и мягким УЧР не так четко, как считают некоторые специалисты.
6 ВОПРОС
Жесткое УЧР
Жесткий подход к УЧР делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Жесткое УЧР столь же рационально, как методы, которые применяются к другим экономическим факторам. Этот метод исходит из философии, ориентированной на интересы предприятия, он делает акцент на необходимости управлять людьми так, чтобы получить от них добавленную стоимость и, таким образом, достичь конкурентного преимущества; этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого, при разумных инвестициях в его развитие, может быть получен доход. К. Фамбрен, Н. Тичи и М. Деванна (Fombrun, TichyandDevanna, 1984) совершенно явно представляли работников в качестве одного из ключевых ресурсов, который руководители используют для того, чтобы их компании могли достичь конкурентного преимущества. Концепция интеллектуального капитала, в том виде, как она описана в главе 3, является теоретической базой для такого убеждения. Д. Гест (Guest, 1999а) комментирует это так: «Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции. Эта теория обращена к таким руководителям, которые стремятся усилить конкурентное преимущество и понимают, что, чтобы достичь этого, они должны вкладывать средства не только в технику, но и в человеческие ресурсы». Он также отмечает, что УЧР «отражает давнюю капиталистическую тенденцию, при которой работник рассматривается как товар».
8 ВОПРОС
Эволюционные преобразования хозяйственных отношений в мировой экономике основаны на смене ранее устоявшихся институтов развития. Реформирование товарно-денежных отношений привело к технологическому перевооружению производственных предприятий. Это способствовало внедрению новых предметов труда, превращенных посредством человеческой деятельности в инновационные продукты труда. По мере того, как экономический рост приобретал все более интенсивный характер, росла потребность в дальнейшей модернизации стратегии государственного развития в сфере образования и управления трудовыми ресурсами. В результате у хозяйствующих субъектов появилась потребность в овладении навыками поддержания корпоративного единства и управлении вещественным и невещественным корпоративным капиталом.
Историческое развитие отношений собственности способствовало расширению национального рынка товаров и услуг, а также формированию новой структуры трудовых взаимоотношений. Данные изменения активизировали миграционные процессы и способствовали развитию человеческих способностей. Человеческий капитал стал объектом экономических исследований, результаты которых ныне доступны в форме теоретических знаний.
В теории управления человеческим капиталом выделяют следующие подходы.
1. Школа научного управления основывается на наделении работников предприятия индивидуальными обязанностями, применением стимулирующих методов воздействия на трудовую деятельность, проведением хронометража производственных процессов с целью экономии времени и ресурсов на каждом этапе производства, внедрения нормирования труда. По мнению основоположников школы научного управления — Ф. Тейлора, Г. Ганта, Л. Гилберта и др., для эффективного управления человеческим капиталом необходимо применять авторитарный способ управления.
2. Классическая школа управления своей целью ставит создание универсальных принципов управления, которые включают планирование деятельности организации, организацию процессов управления, вынесение распоряжений, согласование их с представителями организаций, контроль над выполнением запланированных мероприятий. Основоположники данного научного направления, к которым относится М. Вебер и др., считали, что работники, собственники человеческого капитала, должны принимать участие в разработке должностных требований к руководству предприятия. Тем самым, можно сделать вывод, что данная школа основана на демократическом способе управления.
3. Школа бюрократического управления основной упор делает на определении должностных обязанностей обладателей человеческого капитала. Этот подход предполагает наличие иерархической подчиненности работников, применение единых методов управления человеческим капиталом, использование методов замещения, проведение периодической аттестации субъектов человеческого капитала. Согласно данному подходу, процедура аттестации способствует развитию человеческого капитала, так как дает возможности для должностного роста. С целью сокращения простоев производства используются методы документального оформления производственных процедур.
4. Школа человеческих отношений и поведенческих наук основывается на предположении, что умственные затраты человека являются естественными издержками и персонифицируются с конкретным носителем. Представители данной школы, среди которых можно выделить Э. Мэйо, А. Маслоу, Ф. Герцберга, разрабатывали способы оптимизации структуры корпоративных связей с целью повышения производительности труда и трудовой удовлетворенности субъектов человеческого капитала. В рамках данного подхода основной акцент делается на развитии личностных способностей работников.
5. В школе социальных систем, представленной работами Т. Парсонса, Р. Мертона и др., принимается, что субъекты человеческого капитала при исполнении профессиональных обязанностей находятся в системе общественных связей. Трудовая деятельность человека оказывает влияние на структуру мышления и поведения носителей человеческого капитала. В свою очередь, собственник человеческого капитала в данном научном направлении является центральным звеном производственных отношений. Представители данной школы настаивали на том, что необходимо находить взаимосвязь между потребностями носителей человеческого капитала и предпочтениями субъектов корпоративных отношений.
6. Школа социального подхода к управлению основана на том, что в процессе развития корпорации необходимо совершенствовать способы управления человеческим капиталом и соразмерять их с ресурсами корпорации, а также потребительским спросом.
Анализ концептуальных положений различных школ управления трудовыми ресурсами позволяет сделать вывод о том, что во всех школах делается акцент на развитии субъектно-объектных отношений. Для того чтобы эффективно управлять человеческим капиталом, руководителям корпораций следует совмещать на практике теоретические постулаты управления человеческим капиталом, выбирая наиболее продуктивную модель руководства.
Анализ моделей корпоративного управления человеческим капиталом присутствует в работах В. Антонова, Л. Волкова, Т. Долгопятова, Л. Згонник, И. Ивашковской, Э. Капитонова, М. Слипенчук и др.1 В их трудах были выявлены следующие особенности моделей корпоративного управления человеческим капиталом (см. табл. 1).
Таблица 1
Особенности моделей корпоративного управления человеческим капиталом
У человеческого капитала имеются специфические свойства, которыми не обладают другие формы капитала. Так, человеческий капитал содержит компоненты, которые не принадлежат конкретной фирме из-за того, что они неотчуждаемы от работника. Многие из полученных в течение жизни знаний, навыков и умений могут применяться в различных сферах деятельности. Человеческий капитал не имеет пределов, его качество и количество зависит от индивидуальных особенностей работника.
Человеческий капитал проявляется в способностях, умениях, навыках и умственном развитии субъектов социально-трудовых отношении. Поскольку человеческий капитал имеет своего носителя, вступающего во взаимоотношения с собственниками финансовых активов, то для получения максимальной отдачи от человеческого капитала необходимо, чтобы его накопление находилась под стратегическим контролем работодателя. При выполнении данного условия фирма получает отдачу от корпоративного человеческого капитала в различных формах: ускоряется темп научно-технического прогресса, повышается интеллектуальный уровень работников, растет инвестиционная привлекательность предприятия, происходит овладение конкурентными преимуществами.
Корпоративный человеческий капитал является невещественным активом, однако, принадлежит конкретной личности, которая в свою очередь обладает потребностями. С целью повышения отдачи от человеческого капитала корпорация должна разработать и внедрить систему денежной и неденежной мотивации. Отдельного рассмотрения требует случай, когда работники предприятия обладают большим запасом человеческого капитала, но, несмотря на это, отдача от него падает из-за того, что фирма находится на нисходящей стадии жизненного цикла. В такой ситуации основной целью корпоративного управления человеческим капиталом является приобретение работниками дополнительных знаний и диверсификации их профессиональной деятельности. Кроме того, улучшить положение может аудиторская проверка, которая выявит причины низкой отдачи и поможет определить меры по нормализации ситуации. В данном случае корпоративное управление человеческим капиталом должно основываться на следующих принципах.
1. Стремление к росту уровня интеллектуальности трудового процесса. Данный принцип подразумевает выявление потенциальных способностей работников и их использование в трудовом процессе.
2. Заинтересованность руководства фирмы в долгосрочном (пожизненном) использовании и воспроизводстве человеческого капитала.
3. Создание системы стимулов для накопления человеческого капитала, направленной на снижение внутриорганизационного неравенства в доходах.
4. Использование человеческого капитала поглощаемых фирм для развития предприятия.
5. Применение трудосберегающих технологий.
6. Проведение мониторинга человеческих ресурсов компании и выявление причин, препятствующих воспроизводству корпоративного человеческого капитала.
7. Учет социально-экономической отдачи от человеческого капитала.
В зависимости от масштабов деятельности предприятия, фирма может использовать различные схемы корпоративного управления человеческим капиталом. Если численность персонала не превышает 50 человек, то наиболее оптимальной является горизонтальная схема управления (см. рис. 1).
Горизонтальная схема управления человеческим капиталом предполагает наличие тесной связи между руководителем организации, менеджером по управлению персоналом и человеческим капиталом. В данной структуре основным субъектом отношений является менеджер по управлению персоналом. Однако в случае необходимости руководитель лично наделяет перечнем обязанностей конкретных работников, поэтому возникают прямые контакты между руководителем и персоналом.
Рис. 1. Горизонтальная схема управления человеческим капиталом организации
Примечание: Р — руководитель организации, МУП — менеджер по управлению персоналом, ЧК — человеческий капитал.
На средних предприятиях (от 50 до 300 работников) следует применять вертикальную структуру управления. На предприятиях с незначительным документооборотом можно применять, в зависимости от сферы деятельности, горизонтальную или вертикальную схему управления (см. рис. 2, 3).
Рис. 2. Горизонтальная схема управления человеческим капиталом на средних предприятиях с незначительным документооборотом
Примечание: Р — руководитель организации, МУП — менеджер по управлению персоналом, ЧК — человеческий капитал, ПТО — планово-технический отдел.
Согласно схеме управления ЧК, показанной на рис. 2, в систему взаимоотношений между руководителем и менеджером по управлению персоналом включен планово-технический отдел, который обеспечивает остальных участников внешней информацией и определяет содержание профессиональной деятельности работников. Взаимосвязь между руководителем и менеджером по управлению персоналом соответствует схеме взаимоотношений, представленных на рис. 1.
Согласно модели управления, показанной на рис. 3, основное внимание уделяется жесткому контролю над движением отчетности предприятия. В этой схеме выделяется высшее звено управления, руководящее подотчетными лицами, которые, в свою очередь, взаимодействуют непосредственно с менеджером по управлению персоналом, определяя действия участников производственного процесса.
Рис. 3. Вертикальная схема управления человеческим капиталом на средних предприятиях
На крупных предприятиях с численностью рабочих от 500 человек без учета персонала региональных подразделений оптимальной является вертикальная структура управления (см. рис. 4).
В схеме управления человеческим капиталом на крупных предприятиях ведущую роль в организационной структуре занимает руководитель фирмы, который действует в тесной связи с высшим звеном управления, наделяя его правом решения текущих производственных вопросов. Менеджеры высшего звена взаимодействуют с планово-техническим отделом, который, в свою очередь, осуществляет информационный обмен с менеджером по управлению персоналом.
В этой структуре следует выделить три основных уровня взаимоотношений, складывающихся согласно устройству внутренней иерархии корпорации. Первый уровень занимает двусторонняя связь между руководителем и высшим звеном управления, в которой приоритетными являются решения руководителя. На втором уровне находятся двусторонние связи между планово-техническим отделом и менеджером по управлению персоналом, в которых приоритетными считаются решения планово-технического отдела. На третьем уровне устанавливаются двусторонние связи между менеджером по управлению персоналом и работниками. Формирование отношений на данном уровне предполагает достижение консенсуса между целями фирмы и предпочтениями работников. При этом ответственность за создание корпоративного климата, который позволит достигнуть поставленных задач, ложится на менеджера по управлению персоналом.
Рис. 4. Схема управления человеческим капиталом на крупных предприятиях
Примечание: Р — руководитель организации, ВЗУ — высшее звено управления, МУП — менеджер по управлению персоналом, ЧК — человеческий капитал, ПТО — планово-технический отдел.
Независимо от используемой структуры управления человеческим капиталом, трудовые отношения в фирме должны быть основаны на взаимном уважении потребностей всех субъектов. Корпоративные отношения должны быть взаимовыгодными и способствовать творческому применению способностей работников.
Таким образом, основным преимуществом корпорации в ситуации неблагоприятной конъюнктуры являются трудовые ресурсы, способные воплощать в продукте труда ранее полученный опыт, знания, навыки и умения. Развитие потенциальных способностей человека позволяет увеличивать рентабельность корпорации, однако, для достижения положительного результата требуется учитывать значимость профессиональных навыков работника для фирмы. Корпоративное управление человеческим капиталом оказывает влияние на объем прикладываемых работником усилий.
Анализ основных методов оценки интеллектуальных активов показывает, что нет единой методики, позволяющей надежно оценить совокупность интеллектуальных активов компании. Кроме того, даже имеющиеся методики не являются адекватным отражением справедливой стоимости интеллектуальных активов, и, как правило, выражают стоимость оцениваемых компонентов достаточно приближенно. Исходя из этого, считаем целесообразным воспользоваться рекомендациями Т. Стюарта, которые сводятся к следующему:
1. Не переусложнять задачу.
2. Измерять нужно только то, что имеет важное стратегическое значение для деятельности компании.
3. Измерять нужно только те виды деятельности, которые создают интеллектуальное богатство.
Совершено очевидно, что именно человеческий капитал – является фундаментом капитала знаний компании, поскольку все остальные компоненты или являются производными деятельности человеческого капитала, или влияние человеческого фактора на остальные компоненты имеет определяющее значение. Следуя рекомендациям Т. Стюарта, считаем необходимым оценить величину человеческого капитала, как стержня ка<