Первый комплекс задач - экспресс-диагностика финансовой состоятельности с целью упреждения кризисных процессов, которая проводится по основным параметрам деятельности и достигается выявлением так называемых «слабых сигналов», симптоматичных для предкризисного состояния.
Методы и функции экспресс-диагностики с её «текущим балансом» отражают состояние средств и их источников по каждому разделу и статье на любую текущую дату и момент времени. Экспресс-диагностику относят к оперативному анализу, который может проводиться в режиме реального времени.
Второй комплекс задач - детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости заключается, в первую очередь, в осуществлении обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности, выводы которого совмещаются с текущими наблюдениями и в обобщённом виде используются в последующих решениях прогнозных и плановых комплексов задач.
Третий комплекс задач - выбор и обоснование стратегии развития - связывается с реализацией принятой или уточнённой по результатам предшествующего анализа корпоративной миссии организации, то есть генеральной цели или её подцелей. При этом выделяются две основные группы целей, относимых к генеральным:
а) обеспечение «выживаемости» фирмы за счёт достижения и удержания минимально необходимого уровня рентабельности или сохранения прежнего уровня рентабельности при увеличении массы прибыли;
б) поддержание положительной тенденции рентабельности деятельности за счёт увеличения объёмов продаж и оборачиваемости активов, снижения полных издержек.
В зависимости от принципиального характера принятой цели (а) или (б) и сроков её реализации выбирается соответствующая стратегия деятельности организации, параметры которой обосновываются условиями эффективности инвестиций, а также допустимых соотношений между источниками инвестиционных средств и их размещением (использованием). Условие эффективности инвестиций оценивается на основе ряда показателей, включая: чистый дисконтированный (приведённый) (интегральный) доход (эффект) (NPV), индекс доходности дисконтированных инвестиций (NPI); внутреннюю норму доходности (IRR), период окупаемости инвестиций и др. Допустимые соотношения между источниками инвестиционных средств (пассив бухгалтерского баланса) и их размещением (актив баланса) определяются предельными границами изменения источников средств для покрытия вложений капитала в основные фонды или производственные запасы. При этом выбирают такие соотношения средств и источников их покрытия, которые способны гарантировать постоянную платежеспособность организации. Оценку соотношений между источниками капитала и их размещением производят на основе анализа финансовой устойчивости. Сформированные стратегии определяют направления реализующих их политик текущей деятельности, соответствующих группам целей (а) или (б).
|
|
Четвёртый комплекс задач - параметризация реорганизационных политик антикризиса - исследует и оценивает наиболее реальные возможности предприятия по выходу из предкризисного или кризисного состояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений параметров деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность. Например, достижение и последующее превышение порога рентабельности будет означать преодоление убыточного состояния организации. Критический объём производства используют также при выборе политик: производить или закупать необходимые ресурсы для производства, арендовать или закупать основные производственные средства и др.
|
|
Для предприятий финансово устойчивых, то есть с уже достигнутым уровнем финансовой состоятельности, выбор тех или иных текущих политик будет определяться возможностями и допустимыми условиями инвестиций, определяемых показателями эффективности инвестиционного проекта.
Только достижение достаточного уровня финансовой устойчивости обусловливает целесообразность кредитных заимствований на цели технического развития, диверсификацию и/или перепрофилирование производства и деятельности, увеличение предложения (производственно-сбытового потенциала) своей конкурентоспособной продукции (или товаров в торговле), освоение новых видов продукции и рынков сбыта.
Уровень устойчивости, обусловливающий целесообразность кредитных заимствований, определяется показателями финансовой устойчивости и положительным значением дифференциала финансового рычага.
Пятый комплекс задач - прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования - позволяет соотнести сформированные стратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности. При этом вероятные параметры деятельности обосновываются прогнозом.
|
|
Шестой комплекс задач - формирование эффективных текущих политик управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Этот комплекс включает достаточно широкий круг задач, сводящихся к управлению текущими активами и пассивами предприятия, планированию производства, моделированию сбытовой деятельности, оценке политик продаж.
Седьмой комплекс задач - оптимизация управленческих решений - информационно взаимоувязан с результатами решения предшествующих комплексов. Его особенностью является учёт факторов риска и неопределённости деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.
Комплексы антикризисных задач не исчерпываются приведённым перечнем. Многовариантность хозяйственных решений может поставить перед необходимостью решения других задач с использованием общих и частных методов антикризисной направленности.
Важным инструментом антикризисной политики является бюджетирование, о котором было сказано ранее. Основная задача здесь - не допустить превышения расхода денежных средств над запланированными суммами или над имеющимися источниками, исключить убытки.
Выбор направлений финансовой политики и методов анализа, способствующих выходу из кризиса или его предотвращению, зависит от фазы кризиса, в которой находится организация. Каждая из фаз кризиса характеризует тот или иной уровень кризисных и предкризисных процессов и явлений. Принято выделять четыре фазы кризиса, которые отличаются содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.
Первая фаза - снижение рентабельности и объёмов прибыли. Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, инновации, диверсификация, реструктуризация и др. существенные преобразования), так и тактического управления (снижение издержек, повышение производительности).
Вторая фаза - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов организации (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Проблема может решаться методами анализа финансовых результатов, операционного анализа. Выход из второй фазы нередко находится в области стратегического управления и может реализовываться через реструктуризацию предприятия или его деятельности. Для обеспечения производства, гарантирующего сбыт, могут потребоваться инновации, диверсификация, реформирование.
Третья фаза - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращённого воспроизводства. В этой стадии нужны коренные преобразования стратегии, но средства на реструктуризацию и инновационные мероприятия, диверсификацию отсутствуют или их недостаточно. Необходимо менять экономические механизмы организации, принимать оперативные меры по стабилизации финансового положения. В случае выработки достаточно надёжной стратегической программы выхода из кризиса и обеспечения устойчивой работы предприятия может потребоваться временная внешняя финансовая помощь для осуществления этой программы. Возможна сдача в аренду части основных средств, доходы от которой могут использоваться в решении текущих и перспективных задач.
Четвёртая фаза - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращённое воспроизводство и/или платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и/или банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению и поддержанию производственного процесса, а в случае невозможности реабилитировать данное производство с учётом реальных условий, внутренних и внешних тенденций - перепрофилировать организацию, сдать в аренду часть основных средств.
В практике наблюдаются два вида политик влияния предприятий на своё кризисное или предкризисное состояние: защитная и наступательная.
Политика защитных действий (защитная политика) и соответствующая ей тактика предусматривает резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу подразделений, оборудования, сокращение определённых частей рыночных сегментов и сбыта продукции, распродажу продукции по сниженным ценам.
Политика наступательных действий (наступательная политика), напротив, предполагает тактику активных действий. Они связаны, например, с мероприятиями по модернизации оборудования, внедрению новых технологий. К ним можно отнести рациональное регулирование цен, поиск новых рынков сбыта, реализацию прогрессивной стратегической концепции, реинжиниринг бизнес-процессов.
В антикризисных мероприятиях могут потребоваться как тактические, так и стратегические меры. При выборе способов преодоления кризисных явлений в первую очередь оценивают меры тактического характера. Вывод о том, что причины кризиса требуют стратегического подхода, уместен при недостаточности мер тактического плана.
В тактических мероприятиях улучшению финансового результата и повышению эффективности способствуют калькуляция затрат, методы операционного анализа, методы оптимизации расчётных операций.
При недостаточности тактических мер способом решения антикризисных проблем или устранения самой возможности их возникновения могут быть реорганизация, реформирование, реструктуризация или реконструкция предприятия, о которых было сказано в разделах о бизнес-инжиниринге, реструктуризации.
Важным стратегическим средством профилактики кризиса, стратегией развития, сводящей к минимуму вероятность кризисных явлений в будущем, является диверсификация. Процессы диверсификации предусматривают обычно два основных направления:
· распределение инвестируемых или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений с целью снижения вероятности возможных потерь (риска) капитала и увеличения доходов от него;
· разнообразное, разностороннее развитие, то есть многопрофильное производство, совмещение различных видов предпринимательской деятельности для обеспечения стабильной работы предприятия в случае потери рентабельности, вынужденного отказа от одного или более чем одного из направлений развития.
Своевременные рациональные действия для вывода предприятия из кризиса имеют больше шансов на первой фазе кризиса, чем на последующих фазах.
На второй фазе предприятию потребуются меры, перечисленные при описании направлений реорганизации, реформирования, реструктуризации. При лучшем стечении обстоятельств вопросы этой фазы кризиса могут быть решены методами операционного анализа.
На третьей и четвёртой фазах кризиса реструктуризация за счёт собственных средств возможна только по первому, второму, четвёртому и пятому направлениям реструктуризации (сокращение штата и уплотнение функций оставшихся работников, оптимизация размеров предприятия, реорганизация, изменение структуры (реструктуризация) бухгалтерского баланса). Эти направления рассмотрены в разделе, посвященном реструктуризации. Третье направление политики реструктуризации (изменение существующих или появление новых функций) на третьей и четвёртой фазах осуществимо лишь за счёт целевого финансирования из внешних источников, финансовых посредников или внешнего инвестора, заинтересованного в выпуске продукции инвестируемого предприятия. В последнем случае может потребоваться поручительство какого-либо финансового института. Антикризисное финансирование также может проводиться в результате увеличения источников собственных средств за счёт вторичной (повторной) эмиссии акций. Вырученные средства при этом направляются на расширение технической базы стратегического производства и прирост оборотных средств для текущего (тактического) производства, разумеется, за вычетом текущих платежей. Решению проблемы недостаточности средств для инвестирования прибыльных проектов может способствовать лизинг.
Для преодоления кризиса требуется остановка нерентабельных производств, их ликвидация или продажа, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки, кроме объектов, остановка которых приведёт к остановке всего предприятия; продажа активов, не приносящих прибыль, по ценам возможной реализации для вложения вырученных средств в антикризисные мероприятия.
К антикризисным рекомендациям общего характера относят сокращение расходов за счёт ликвидации и продажи устаревших и излишних производственных мощностей, других неликвидных активов, сокращение дебиторской задолженности, продажа дебиторской задолженности с дисконтированием, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранение брака и потерь от нерационального использования рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счёт рационализации организационной и производственных структур, освоение производства высокорентабельной продукции, повышение конкурентоспособности продукции на основе учёта рыночной конъюнктуры, повышения её качества, снижения себестоимости и цены; улучшение системы маркетинговых мероприятий, диверсификация, методы стратегического планирования.
Политика продажи и сдачи в аренду направлена преимущественно на ту часть основных средств, которая уже полностью или большей частью амортизирована, не используется или используется частично в связи с отсутствием рынка сбыта производимой ими продукции. Вырученные от реализации этой части внеоборотных активов денежные средства могут быть направлены на инвестиции в оборотные средства, прирост запасов для выпуска тактической группы продукции и начала производства стратегической на оставшихся мощностях (если это технологически возможно и способно обеспечить эффект). Для восстановления текущей ликвидности определённую часть вырученных средств следует использовать в погашении наиболее срочных обязательств.
Нередко причинами ухудшения финансового состояния становятся ошибки в политике антикризисного управления. Типичной ошибкой недальновидной политики является нарушение последовательности антикризисных мероприятий, когда за заботами о выживании вопросы стратегического развития уходят на второй план. Руководитель сначала пытается устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; а затем устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести её на её основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.
Такая последовательность сначала углубляет кризис («загоняет болезнь вглубь»), она создаёт внешнее благополучие, на которое расходуются оставшиеся резервы. Но потеря резервов уменьшает шансы финансирования мероприятий по устранению причин кризиса. Без устранения причин кризис может перейти в ещё более безнадёжное состояние, могут возникнуть ещё более глубокие и более острые противоречия. В действиях руководства образуется замкнутый круг причин и следствий, и в итоге организация терпит фиаско. Борясь за выживание без устранения причин, они (причины) «…поражают предпринимателя в голову, а он жалит их в пяту». Поэтому прежде следует устранять причины и параллельно с ними последствия.
Сущность стабилизационной антикризисной программы заключается не в манёвре денежными средствами для заполнения разрыва между расходами и поступлениями, а в обеспечении условий для стабильных поступлений (денежных притоков), достаточных для покрытия расходов (денежных оттоков).
Прежде чем маневрировать денежными средствами, необходимо формировать источник их пополнения (прибыль). Без такого источника маневрировать приходится лишь остатками средств, которые без условия рентабельности могут быть безвозвратно утрачены, не улучшая состояние предприятия, а само предприятие, кроме сохранения или углубления кризиса, дополнительно потеряет ещё и оставшиеся активы.
Поэтому в основе стабилизационной антикризисной программы необходима замена хозяйственного механизма или структуры объекта новыми средствами управления, гарантирующими эффективную работу предприятия. Тут нужна политическая ориентация на долговременные цели, стратегический подход в управлении.
Главным рецептом против наступления кризиса и последующего банкротства являются меры профилактического воздействия на технико-экономические показатели (параметры деятельности) предприятия, заключающееся в принятии эффективных управленческих решений, обоснованных результатами систематического во времени, то есть непрерывного экономического анализа, который называют мониторингом. Необходим мониторинг финансового состояния (финансовый мониторинг). Регулярный анализ позволит постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия, последствия негативного воздействия тех или иных факторов, заранее предвидеть, количественно оценить и своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению.
Экономико-математические модели анализа, особенно имитационные, способны стать наиболее экономичным средством для экспериментирования и опробования компонентов антикризисной стратегии на расчётных моделях. Методы, позволяющие проводить эксперименты на моделях, а не рисковать реальным капиталом, способны наиболее эффективно предупреждать кризисы.