По дисциплине «Менеджмент»
Выполнил:
г. 2019
Содержание
Введение.......................................................................................................... 3
1. Теоретические аспекты японской модели управления персоналом.......... 5
1.1 Философия японского управления....................................................... 5
1.2 Японская система управления трудовыми ресурсами...................... 10
1.3 Принципы японского управления персоналом.................................. 15
2. Практический анализ японской системы управления на примере компании Toyota........................................................................................................................ 22
2.1 Характеристика, миссия и цели компании Toyota............................. 22
2.2 Персонал организации........................................................................ 27
2.3 Анализ системы управления персоналом в компании Toyota.......... 31
3. Совершенствование японской системы управления организацией........ 39
Заключение.................................................................................................... 43
Библиографический список.......................................................................... 46
Приложение................................................................................................... 49
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены, природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является относительно применения модели менеджмента, ориентированной на человеческий фактор. Созерцая историю развития Японии, можно отметить определенные методы труда и поведения, соответствующих характеристикам национального характера.
Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим строем государства. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство ответственности перед коллективом, что в японском менеджменте равносильно ощущению стыда.
Япония – страна коллективного капитализма, то есть работники воспринимают себя как одно целое с компанией, на которую они работают. »Наша компания» или «Мое предприятие» - так они называют свое место работы, и для каждого работника главным стимулом является сохранение этой работы. Совет директоров представлена на 99% из топ-менеджеров, которые получают $ 300-600 тыс. в год.
Одним из основных отличий японского менеджмента от американского и европейского является его направленность: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую перед собой ставит японский руководитель - это повышение эффективности работы предприятия в основном за счет повышения эффективности работы сотрудников. В свою очередь, в американском и европейском подходах к управлению, основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей прибыли при наименьших затратах труда.
Японская модель управления, которая сформировалась в течение последних десятилетий, имеет выдающихся теоретиков и практиков успешного производства. В работах Х. Иосихари, К. Мацусита, И. Ка-ору, С. Такамия, И. Маасаки, К. Татеиси, В. Оучи преодолеваются стереотипы мышления присущи западным моделям управления. В работах этих ученых обобщены и систематизированы подходы к японской системы менеджмента предприятий, проведена сравнительная оценка с другими системами управления. Однако, несмотря на активизацию научных поисков по этой проблематике, в России до сих отсутствуют системные исследования по комплексному решению проблемы японской философии управления.
Цель работы – рассмотреть особенности японской модели управления организацией.
Задачи:
1. Ознакомиться с философией японского управления;
2. Рассмотреть японскую систему управления трудовыми ресурсами;
3. Изучить принципы японского управления персоналом;
4. Ознакомиться с характеристикой, миссией и целями компании Toyota;
5. Рассмотреть персонал организации;
6. Провести анализ системы управления персоналом в компании Toyota;
7. Предложить пути совершенствования японской системы управления организацией.
Объект исследования – компания Toyota.
Предмет исследования – японская модель менеджмента.
Структура работы состоит из введения, заключения, трех глав, списка использованных источников и литературы.
1. Теоретические аспекты японской модели управления персоналом
1.1 Философия японского управления
В свете быстрого успешного развития экономики Японии, позволившее ей занять лидирующее положение в мире, все больший интерес в последнее время возрастает к японским компаниям и методам их управления.
И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международном поприще является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития Японии как сверхдержавы, а также за период всего ее исторического развития сложились определенные принципы и методы труда, соответствующие специфическим чертам национального характера. Японцы уверены, что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы. Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества[1].
Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде всего прирожденную экономию и бережливость, что находит прямое отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу, так как в сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью.
Характерные черты японской экономики: крупнейший в мире производитель легковых автомобилей; занимает доминирующее положение в производстве разных категорий массовых полупроводниковых микросхем; получила признание как самая конкурентоспособная страна в мире; занимает ведущие позиции в повышении грамотности, контроля социальной политики и улучшения качества жизни. Эти и еще множество других успехов во многом обусловлены высоким уровнем управления, развитой системой менеджмента и эффективными менеджерами, среди которых: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др. Исторические факторы развития модели Японская модель менеджмента начала свое становление под влиянием двух факторов: творческое исследование зарубежного опыта в области организации и управления с целью применения к своим организациям; последовательное сохранение национальных коллективистских традиций.
Главная причина успеха японской модели менеджмента и эффективности организаций – умение работать с людьми, справедливо замечая, что «наше богатство – человеческие ресурсы». Таким образом, Япония, бедная естественными ресурсами, явилась первой страной, развивающей менеджмент с «человеческим лицом», привлекая сотрудников к деятельности организаций, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками.
Японский менеджмент частично формировался на основе трех обстоятельств: под влиянием местных традиций и ценностей; вследствие американской оккупации после второй мировой войны; как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрушениями после войны. К примеру, американское происхождение имеет главная идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме[2].
В стране происхождения этот принцип развит слабо, в Японии же на нем держится все политика управления персоналом. Японская модель менеджмента постоянно применяет наиболее успешные концепции управления стран Запада, успешно адаптирует к своим национальным особенностям их методы и технику, сохраняя и усиливая свои ценности, имеющие прямое отношение к формированию особого стиля мышления, присущего только японским менеджерам.
Философия японской модели управления заключается в постулате «мы все - одна семья», толкающая японских менеджеров к установлению нормальных отношений с рабочими, формируя понимание, что работники и менеджеры одна семья. К примеру, опрос сотрудников фирмы SONY показал, что 75-85% опрошенных сотрудников считают себя одной «командой», усиливая совместные действия, приносящие всем членам компании пользу.
Патриотизм по отношению к организации у японцев настолько силен, что, по их мнению, можно изменить мировоззрение, развестись, сменить фамилию и имя, но невозможно изменить фирме. Такое отношение к организации ведет к тому, что сотрудники, длительное время работающие вместе, формируют атмосферу самомотивации. В то время как центральное управление носит лишь рекомендательный характер, т. к. каждый сотрудник готов делать то, что необходимо для успеха компании и без лишнего контроля со стороны руководства. Четко поставленная и понятная цель деятельности организации сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, уверенно следующих по направлению решения центральной задачи и достижения главной цели.
Известно, что поведение человека неразрывно связано с его потребностями. Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных отношений, хотя в последние время на японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Свое выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного потребления.
Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев. Для них это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать. Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе[3].
Японская модель менеджмента ориентированна на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы.
«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе. Однако отношение японцев к этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев.
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней. Для них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение. Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.
Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя.
Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Поэтому, говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное - это модель, ориентированная на человека, живущего интересами общества.
Японская модель менеджмента стремиться усилить отождествление сотрудника с фирмой, призывая его к жертвенности ради интересов фирмы. Это приводит к тому, что рабочие практически не пользуются днём отдыха (выходным днём), безоговорочно выполняя сверхсрочную работу, также не используемым остается отпуск. Сотрудник, связанный обязательствами по отношению к организации и имеющий разнообразные материальные стимулы, не может уйти из компании, не потеряв основные привилегия. Также сотрудник не может снизить интенсивность труда, т. к. есть вероятность того, что его обойдут другие. В результате этого в японских компаниях почти отсутствует текучесть кадров.
Пониманию японского менеджмента способствует изучение группового поведения японцев. Правила поведения меняются по мере перехода человека из одной группы в другую (дом, школа, вуз, микрогруппы, организации и др.). Японцы проявляют лояльность по отношению к той группе, в которой в данный момент пребывают, подчиняют свое поведение общественным целям (по принципу «каждому - свое место»). Таким образом, поведение японца оценивается не критериями добра и зла, а вкладом в общегрупповую деятельность.
1.2 Японская система управления трудовыми ресурсами
Японская система менеджмента признана наиболее эффективной в мире. Главная ее особенность - умение работать с людьми.
Японская управленческая культура является результатом соответствующего образа жизни населения. Японцы на протяжении веков и поколений жили в одном и том же селе, рядом с одними и теми же соседями и выжили благодаря способности работать совместно и в согласии. Поэтому концепция японского менеджмента предусматривает подготовку руководителей, прежде всего, набираясь опыта. Управленцы разного уровня целенаправленно проходят через цепочку изменений должностей в разных подразделениях фирмы. при этом учатся не только делу, но и искусству человеческих отношений. У руководителя постоянно культивируются необходимые качества. Отсюда - преданность фирме, пожизненный наем; постепенная, медленная оценка и продвижения (если в процессе переговоров с американцами необходима одна единица времени, то в переговорах с японцами - девять таких единиц); неформальные тонкие механизмы контроля, повышенное внимание к подчиненным, коллективное принятие решений.
Рассмотрим более подробно основные стратегии в управлении персоналом[4]:
1. Пожизненный найм и система трудового стажа. Суть пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимально работать во имя предприятия и пожизненно связывать с ним свою судьбу. Бизнесменам требовались преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении стратегических целей. Именно такой вид найма стал перспективным и не имел аналогов в мире.
Японская система управления стремится усилить связь работника с фирмой, доводя его до степени жертвоприношения себя во имя интересов организации. Связан различными обязанностями перед фирмой (и учитывая различные материальные стимулы), работник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий. Повышена заработная плата в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается должность, профессиональное мастерство, образование работника. По крайней мере работнику гарантируется работа и используется при этом система вознаграждений, основанная на трудовом стаже, чтобы отвлечь переход в другую компанию. Переход в новую фирму – стаж начинается сначала; продвижение по карьерной лестнице зависит от стажа на этой фирме; по крайней мере работника на руководящие должности предпочтение отдается, в первую очередь, своим служащим; японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим работникам; обязательно повышение квалификайии (как правило, без отрыва от производства).
Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу. Практика пожизненного найма заключается в том, что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения. Причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия, и работают на нем практически до предельного возраста службы. Работнику выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию, у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма.
2. Система кадровой ротации и образования на предприятии. Каждые три-пять лет происходит масштабное переобучение персонала на новые специальности в рамках основной профессиональной деятельности. Подобная регулярная ротация персонала позволяет выращивать профессионалов внутри компании, в многих случаях решить проблему взаимозаменяемости, а кроме того, - дополнительным фактором мотивации. Ротация происходит без согласия работника с целью расширения его кругозора, увеличение знаний, выявления резервов его роста и повышения качества продукции.
Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства[5].
Целью обучения во время работы является подготовка квалифицированных работников, всесторонне знакомых с различных направлений работы предприятия, фирмы. Работникам создается гибкая система занятости и равенства персонала, несмотря на занимаемые должности. Применение различных стимулов для повышение мотивации труда (повышение заработной платы, улучшение условий труда, учета трудовых заслуг работника, служебный рост). Корпоративный дух компании, принцип старшего, в основе которого лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Японская фирма состоит из многих групп. В каждой группе есть старшие и младшие, они отличаются по возрасту и стажу, опыту работы. Младшие в группе подчиняются авторитету старших. Работая на цели фирмы, работник понимает, что он работает на фирму и на себя, чувствуя при этом себя частью компании. Уважение к старшим в Японии является нормой регулирования поведения. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни, человек мудрее со временем, ее способности получают всестороннее развитие. В основу стимулирования трудовой активности японские предприниматели положили принцип старшинства, который действует на всех уровнях иерархии.
3. Система репутации. Каждый заинтересован выполнять свои обязанности так, чтобы за ним утвердилась репутация инициативного, порядочного, воспитанного работника. Все индивидуальные особенности характера, способностей, навыков - все это отражается в характеристике.
Суть данной системы в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить.
4. Одним из методов закрепления связей служащих с руководством и фирмой является интенсивное общение одних с другом, которое выражается в различных формах. Например, утренние митинги: день начинается с физической зарядки и пения гимна своей фирмы; собрание, где предоставляется информация и доводятся задания на выполнение работ; групповые собрания (кружков, дни рождения), церемонии (празднование дня основания фирмы, Нового года, спортивные встречи, поездки полностью или частично за счет компании). Все это сплачивает персонал компании, укрепляет его моральный дух и приверженность фирмы.
Использование руководителями и работниками общих помещений для обеда ведет к непосредственности общения работников с руководителями фирмы, распространение неформальных связей, которые проявляются в обсуждении проблем в барах, кафе, во время выездов на природу, посещение кружков по интересам.
В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на фирме и вне ее; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, необходимым для профессионального роста. Однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы[6]:
1. Обучение во время работы включается в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия;
2. В цели обучения во время работы входит, прежде всего, подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих;
3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников, занимающие разные должности;
4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда;
5. Усиленное поощрение самообразования;
6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы.
Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда. Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами. Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить, что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями. На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов: возраст, стаж, образование (это тип оплаты труда, существующий в металлургии), должность, профессия, обязанности; условия труда; результаты работы; пособия на жилье, семью, транспорт; региональные особенности (учитывают особенности региона, где расположено предприятие).
Японцы считают, что рабочие и должностные отношения должны иметь чувственный и семейный характер. Служебное продвижение означает не бегство от бывших сотрудников на высоту, а окружение их еще большей заботой. Японцы уверены, что старшая человек сделал в жизни больше ошибок и поэтому может советовать молодежи, как их избежать. Это отражается на решении конфликтов. Подчиненные рассчитывают на понимание руководителя в ответ уважения и моральную зависимость от него.
Особенности японской экономической культуры, учета психологии людей, их социальной статуса позволяют достичь больших успехов в производстве. Этот опыт способствует совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.
1.3 Принципы японского управления персоналом
Корпоративная японская философия управления основывается на основном принципе, который положен в основу компании «Toyota», - приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса по этому принципу сформировала ценности, убеждения и методы труда, позволили достичь конкурентных преимуществ. Совокупность этих методов труда и ценностей и составляет философию управления Toyota.
Основными принципами японского японского управления персоналом являются следующие[7]:
Принцип 1. Принимать управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Нужно использовать системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознать свое место в истории компании и вывести ее на более высокий уровень. Работать над организацией, совершенствовать и перестраивать ее в соответствии с главной цели, которая важнее получения прибыли. Концептуальное понимание своего назначения является фундаментом всех принципов. Основной задачей является создание ценности для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, нужно учитывать, выполняет она эту задачу. Ответственность за результаты труда, стремление управлять своей судьбой, вера в свои силы и способности, поддержание и совершенствование навыков - все это позволит нарастить добавленную ценность.
Принцип 2. Процесс как непрерывный поток обнаруживает проблемы. Для этого нужно перестроить технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивать добавления ценности. Важное сокращение до минимума времени, в котором заготовка работа не меняется. Нужно создать поток движения изделий или информации и наладить связи между процессами и людьми таким образом, чтобы любая проблема проявлялась немедленно. Такой поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
Принцип 3. Использование системы отсрочки во избежание перепроизводства. Нужно стремиться сделать так, чтобы внутренний потребитель, который получает работу, был максимально доволен в очерченный время и в необходимом количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. При этом следует свести к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. В запасе должна быть незначительное количество изделий и пополнять эти запасы следует по мере того, как их получает потребитель. Нужно учитывать ежедневные колебания потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при лишних запасах.
Принцип 4. Распределение объемов работ равномерно (хейдзунка): работать нужно как черепаха, а не как заяц. Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Постоянно нужно избегать перегрузки людей и оборудования, сглаживать неравномерности графика производства. Этого часто не понимают в корпорациях, которые применяют принципы бережливого производства. Нужно работать над равномерным распределением нагрузки по всем процессами, связанные с производством и оказанием услуг. Чередование перезагрузки и простоев характерные для массового производства.
Принцип 5. Нужно остановить производство с целью решения проблем производственной культуре, если того требует качество. Качество для потребителя определяет предложение. Нужно использовать все доступны современные методы обеспечения качества. Для этого следует создавать оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться для их обнаружения. Важна разработка автоматического режима, который способен переключать оповещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) должны стать фундаментом для «встраивания» качества. Важно то, чтобы в корпорации была система поддержки, которая готова к оперативному решению проблем и принятия корректирующих действий. Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
Принцип 6. Стандартные задачи является основой непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Нужно использовать стабильные, воспроизводимые методы работы, что позволит возможность предсказать результат, повысить слаженность работы. В результате этого выход продукции будет более равномерным. Это является основой потока и оттягивания. Нужно фиксировать накопленные знания о процесс, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не рекомендуется запрет творческого самовыражения, которая направлена на повышение стандарта. Нужно закреплять достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно будет передать тому, кто придет ему на смену[8].
Принцип 7. Использование визуального контроля таким образом, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Нужно использовать простые визуальные средства для того, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они придерживаются стандарта, а где отклонились от него. Не стоит использовать компьютерный монитор и другие вещи, которые отвлекают рабочего от рабочей зоны. Нужно создавать простые системы визуального контроля на рабочих местах, которые способствуют поддержке потока и отсрочки. По возможности, нужно сократить объем отчетов одно письмо в случае важных финансовых решений.
Принцип 8. Нужно использовать только надежную, испытанную технологию. Технологии должны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование. Новые технологии являются ненадежными и практически не поддаются стандартизации, является угрозой потока. Вместо непроверенной технологии, лучше использовать известный, отработанный процесс. Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях. Нужно изменить технологию, которая идет вразрез с культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость. Однако не стоит забывать о новых технологиях, особенно если речь идет о поисках новых путей. Необходимо оперативно внедрять зарекомендовавшие технологии, прошедшие испытания и усовершенствуют поток.
Принцип 9. Воспитание лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу. Хороший лидер должен хорошо знать повседневную работу. Только тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
Принцип 10. Нужно воспитывать людей и формировать команды, исповедующие философию компании. Важным является создание сильной, стабильной производственной культуры с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все. Обучение людей и рабочих команд действовать в соответствии с корпоративной философии. Это позволит достичь исключительных результатов. Нужно работать не покладая рук над укреплением производственной культуры. формировать межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток через решение сложных технических проблем. Нужно обеспечить людей инструментами, которые позволяют совершенствовать организацию, непрерывно обучать людей работать в команде на общую цель. Существует правило о том, что освоить работу в команде должен каждый.
Принцип 11. Необходимо уважать своих партнеров и поставщиков, ставить перед ними трудные задачи и помогать им совершенствоваться. Уважение к своим партнерам и поставщиков, отношение к ним, как к равноправным участникам общего дела обеспечит эффективную деятельность. Создание для партнеров условий, стимулирующих их рост и развитие, важно. Тогда они поймут, что их ценят. Важна постановка перед ними сложных задач и оказания помощи в их исполнении.
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, нужно за всем следить лично (Гент генбуцу). Решая проблемы и совершенствуя процессы, работник должен воочию увидеть то, что происходит, проверить данные. Не допускаются теоретические предположения, советы других работников и догадки. В основу размышлений и рассуждений должны быть проверены данные. Лично принять участие в решения проблемы и рассмотреть должны высшее руководство компании и руководители подразделений. Только при этих условиях достигается понимание проблемы, не будет поверхностным, а осознанным. Практикуются личные визиты руководителей на место возникновения проблемы[9].
Принцип 13. Принимать решение нужно не торопясь, через консенсус, взвесив все возможные варианты; немедленно внедряя его (немаваси). Не принимать однозначные решения о способе действий, пока не рассмотрены все альтернативы. Решение о выборе пути должно быть взвешенным и осторожным. Немаваси является процессом совместного обсуждения проблем, принятия обоснованных потенциальных решений, в которых привлекаются все работники. Его задача - сбор идей вокруг проблемы и выработки единой коллективного мнения относительно направления развития. Такой процесс требует много времени. Однако он обеспечивает масштабный поиск решений и способствует формированию условий для оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14. Стать структурой, учиться, можно через непрерывный самоанализ (хансей) и непрерывное совершенствование (кайдзен). Как только процесс стабилизировался, нужно использовать инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принять действенные меры. Нужно наладить процесс таким образом, чтобы в нем отсутствовали запасы[10].
Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить через непрерывное совершенствование (кайдзен). Нужно оберегать базу знаний об организации корпорации, а не допускать текучести кадров, следить за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта. При завершении основных этапов и окончании всей работы проводят анализ (Хансей), выделяют недостатки и открыто говорят о них. Важна разработка мер, которая предупредит повторения ошибок. Вместо того, чтобы изобретать колесо, при новой работе или нового менеджера, нужно научиться стандартизировать лучшие приемы и методы.
2. Практический анализ японской системы управления на примере компании Toyota
2.1 Характеристика, миссия и цели компании Toyota
Бренд Toyota (Тойота) на сегодняшний день считается крупнейшим, мировым производителем автомобилей. Ежегодно с конвейеров компании сходит свыше 5,5 млн. авто. В пересчете на временные рамки, каждую 6 секунду в мире появляется новое авто этого бренда.
Миссия и цель Тойота:
Быть выбором номер один для всех клиентов, ищущих решения для различных складских операций, и быть признанным партнером за инновационные изделия и сервис высокого класса.
Завоевать уважение и доверие наших клиентов, предоставляя им высококачественные изделия и обслуживание, поднимая уровень их бизнеса на качественно более высокий уровень.
Идти навстречу ожиданиям служащих компании Тойота, акционеров и поставщиков, не останавливаясь на пути к совершенству!
Предшественником в создании величайшего магната в автоиндустрии стала компания Toyoda Automatic Loom Works. Она занималась производством станков для текстильной промышленности. Особенность оборудования заключалась в самопроизвольной остановке станка при появлении проблемы в работе (принцип дзидока).
1929 г. – создатель автоматических ткацких станков Сакити Тойода (Sakichi Toyoda) продаст патент на изобретение британцам, а прибыль от продажи он вложит в развитие бизнеса сына Кии