Эффективность затрат на персонал определяется степенью их влияния на эффективность организации, подразделения, рабочего места. Если затраты не дают положительного эффекта, их необходимо сокращать или заменять на другие виды затрат.
Одним из методов установления результативности этих издержек может служить метод совокупной стоимости владения (ТСО). Это методика расчета для определения прямых и косвенных затрат, связанных с любым компонентом объекта владения. Кроме того основной целью подсчета стоимости владения, кроме выявления избыточных статей расхода, является оценка возможности возврата вложенных в объект владения средств. Поскольку учитываются не только прямые затраты, но и косвенные, то она может применяться как агрегированный показатель для оценки и обоснования экономического эффекта от отдельных затрат на персонал.
При этом определяется коэффициент результативности:
К = 
,
где К1 — коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками (по результатам аттестации);
К2 — коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
К3 — коэффициент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года.
Этот показатель используется дальше и в расчётах затрат на персонал, то есть определении их результативности.
Оптимизация затрат на персонал – это достижение такого баланса между статьями расходов на персонал и рыночной ситуацией, который позволит предприятию функционировать наиболее эффективно с учетом стратегии развития. Причины, по которым руководитель предприятия решает провести оптимизацию затрат, могут быть следующие: кризисная ситуация (ухудшение финансово-трудовых показателей, расходы превышают доходы); изменения законодательства; потрясения на валютных и финансовых рынках; меняется стратегия бизнеса; смена собственника, руководителя по персоналу и др. Суть оптимизации затрат состоит в повышении результативности и эффективности действий, а также в предотвращении нерациональных затрат. Процесс оптимизации может быть представлен как общее или частичное сокращение затрат, так и перераспределение затрат по приоритетным направлениям управления персоналом, способствующих развитию организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.
По степени законности можно выделить легальные методы оптимизации затрат на персонал, то есть такие методы, которые не противоречат трудовому, налоговому и уголовному законодательству, и нелегальные методы, состоящие преимущественно в уходе от налогообложения значительного объема начисленной заработной платы, использовании неоплаченного труда работников, а иногда и попросту — обмане работников.
По объекту воздействия оптимизация затрат на персонал может быть проведена в отношении управленческих кадров, что чаще всего предполагает трансформацию структуры управления, а также организационной структуры предприятия. Оптимизация затрат может также проводиться при осуществлении инновационной технологической перестройки производства, сокращении объемов выпуска продукции, диверсификации деятельности оптимизации затрат, в данных случаях оптимизация будет затрагивать преимущественно рабочих предприятия, вспомогательный персонал, служащих и специалистов. Такой вид оптимизации затрат на персонал может осуществляться посредством ротации работников внутри предприятия, их обучения и переквалификации. При трансформации системы управления и технологической перестройке необходимо следить за соблюдением норм труда, в том числе норм времени, норм выработки, норм обслуживания, норм численности.
Каждая организация переживает и проходит определенный цикл в своем развитии, что также предполагает использование определенных подходов в оптимизации затрат на персонал предприятия, на стадии становления и роста происходит подбор и расстановка новых сотрудников, как правило, при этом требуются новые специалисты, служащие и рабочие с определенным набором знаний и опыта; на стадии развития и диверсификации производства предприятия могут сталкиваться с проблемой повышения квалификации сотрудников и проведения ротации персонала внутри предприятия. Самый болезненный вид оптимизации затрат на персонал осуществляется на стадии спада и сокращения деятельности, он неизбежно связан с ликвидацией определенной части трудовых ресурсов предприятия, а иногда и всех работников организации.
Уровень вовлеченности внешней среды в процесс оптимизации предполагает использование традиционных или инновационных методов оптимизации затрат на персонал. Традиционные методы оптимизации затрат на персонал предполагают использование внутренних источников деятельности предприятия, в качестве традиционных методов могут выступать: применение инструментов нормирования труда работников; ориентацию на собственный научно-информационный потенциал при организации обучения работников; совершенствование системы мотивации труда персонала и качественную оценку результатов труда; изменение технологии производства, повышение автоматизации и механизации производства; использование нестандартной занятости на предприятии и другие методы. Целью использования традиционных методов оптимизации затрат на персонал является в конечном счете высвобождение работников и уменьшение фонда заработной платы и, соответственно, снижение суммы выплат во внебюджетные фонды.
Инновационные методы связаны с привлечением ресурсов макро- и микросреды деятельности предприятия. К ним относятся: лизинг персонала предполагает взаимодействие предприятия с кадровыми и рекрутинговыми агентствами и заключается в «аренде» специалистов, необходимых предприятию, на продолжительный период времени (от трех месяцев до нескольких лет); подбор персонала практикуется при реализации краткосрочных проектов либо выполнения достаточного большого объектами работ разового характера, использование данного метода оправданно при проведении рекламных кампаний, маркетинговых исследованиях, либо необходимости замещения работника предприятия на непродолжительный период времени (сроком до двух месяцев); выведение персонала за штат осуществляется путем оформления в штат рекрутингового агентства действующего персонала предприятия. Использование данного подхода практикуется в случаях необходимости ограничения допустимой штатной численности работников, реализации высокорисковых проектов с выходом на новые рынки сбыта, необходимости повышения мобильности бизнеса. Использование внешних услуг состоит в передаче определенных функций предприятия внешней организации, при этом заказчик (предприятие) покупает у рекрутингового агентства услугу, а не труд конкретных работников. Наиболее распространенными аутсорсинговыми услугами являются: ведение бухгалтерского учета, обслуживание компьютерных сетей, осуществление логистики, проведение маркетинговых исследований и т. д.
По социально-экономическому содержанию и последствиям для работников все методы оптимизации затрат на персонал условно можно подразделить на мягкие, происходящие без высвобождения персонала, и жесткие, связанные с сокращением и полным высвобождением работников.
Большинство руководителей ошибочно полагает, что единственным способом оптимизации затрат на персонал являются такие радикальные меры, как сокращение штата и уменьшение заработной платы. С одной стороны, данные меры в некоторой степени гарантируют снижение доли затрат на выплату заработной платы и иных компенсационных или стимулирующих выплат, но, с другой стороны, может повлечь за собой острые социально-экономические последствия в виде снижения уровня лояльности персонала, производительности труда. Зачастую к сокращению персонала и заработной платы прибегают организации в процессе поглощения, слияния, реорганизации.
В целях оптимизации затрат на персонал имеет место изменение системы оплаты труда. Система «заработная плата + премирование» позволит, с одной стороны, привязать доход работников к уровню производительности труда или качеству работы, что может послужить дополнительной мотивацией, а с другой стороны, появится возможность уменьшать размер заработной платы сотрудникам, относящимся к выполнению своих обязанностей недобросовестно, или же в случае нехватки денежных средств для выплаты привычного размера заработной платы.
Сегодня большое количество работодателей снижают базовую часть оклада до минимального размера оплаты труда и повышают переменную, которая зависит от результатов труда. Для сокращения расходов можно пересмотреть систему оплаты труда. Можно применить новые направления в оплате труда, такие как грейдирование; KPI (Key Perfomance Indicators); рыночная система оплаты труда РОСТ; модель организации оплаты труда, основанная на применении «вилки» соотношений оплаты труда разного качества (ВСОТРК), и др.
Существуют и другие методы сокращения затрат, такие как переход на неполную рабочую неделю, рабочего дня, изменение графика работы, совмещение должностных функций, оптимизация затрат на социальные программы и программы обучения. В каждой организации возникают свои проблемы, потому решения принимаются индивидуально, в зависимости от сложившейся ситуации.
Одним из ключевых направлений оптимизации затрат на персонал является процесс оптимизации численности, который на сегодняшний день является одной из самых популярных мер по сокращению затрат во многих организациях. Под оптимизацией численности понимается сокращение персонала, с обоснованием необходимости уменьшения численности, с одновременным изучением затрат рабочего времени и выявлением прямых потерь. Оперативное регулирование численности и качества персонала в отличие от сокращения персонала, проводится преимущественно там, где сотрудники работают в режиме гибкого графика. Особенность данного направления заключается в том, что гибкий график позволяет спланировать работу сотрудников с точным учетом начала, окончания и продолжительности работы каждого работника. Такого рода метод широко используется в розничных торговых компаниях или call-центрах, где выстраивается соотношение клиентов и необходимое для их обслуживания количество специалистов определенной квалификации. Поэтому, если в некоторые периоды рабочего времени наблюдается невысокий спрос на те, или иные услуги со стороны клиентов, то в таком случае в данные периоды можно привлекать меньше работников и не самой высокой квалификации. Это в свою очередь делает возможным сократить затраты на оплату труда.
Если предприятие самостоятельно по каким-либо причинам не может провести оптимизацию численности персонала и безболезненно провести процесс увольнений, можно обратиться к специализированным компаниям, которые могут провести эту процедуру.
К ещё одному способу можно отнести аутплейсмент – это практическая помощь кандидату в поиске нового места работы, подготовка к предстоящим собеседованиям, консультирование о состоянии рынка труда и реальная оценка шансов конкретного кандидата. Прибегая к аутплейсменту, работодатели не только страхуют себя от неприятностей, связанных с увольнениями; от сплетен, пересудов или даже судебных исков, которые учиняют увольняемые, но и обеспечивают себе лояльность оставшихся работников.
В настоящее время все более актуальным становится аутсорсинг персонала. Под аутсорсингом понимается передача организацией на основании гражданско-правового договора функций внутренних подразделений внешнему исполнителю. Положительной стороной данного метода оптимизации расходов является то, что компания избавляется от обязанности держать сотрудника, выплачивая ему заработную плату, который не занят постоянно и чьи услуги нужны компании только в определенный временной промежуток. При этом повышать компетенцию данного сотрудника компании также не нужно.
Существует еще несколько современных услуг по привлечению персонала – лизинг и аутстаффинг персонала.
Лизинг персонала – это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации. Стоит отметить, что в отличие от аутсорсинга, лизинговые работники очень часто набираются для занятия временно освободившихся вакансий (когда кто-то заболел, кто-то находится в декретном отпуске) или для выполнения внезапно появившегося большого объема работ. Лизинг больше используется для дополнения или некоторого усилений существующих подразделений. Аутсорсинговые же сотрудники всегда являются ответственными за профессиональную поддержку бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры предприятия.
Аутстаффинг – вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности. Так как заёмный труд запрещён, фирма может привлекать работников другой компании на временных условиях в случае соблюдения условий, прописанных в законодательстве. Аутстаффинг осуществляется на базе договора о предоставлении труда работников, который заключают между собой фирма-провайдер и заказчик. При этом в роли поставщика персонала может выступать аккредитованное по новым стандартам кадровое агентство или иные организации при наличии у них особых разрешений.
Организация может значительно снизить затраты на подбор персонала, на его адаптацию за счет наличия в компании кадрового резерва. Кадровый резерв – потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие кадрового резерва дает построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Наличие в организации кадрового резерва дает гарантию обеспеченности подготовленными сотрудниками, которые готовы в случае непредвиденных ситуаций заменить ключевого сотрудника. Источниками резерва кадров могут быть: работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение; новые, молодые сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали; заместители руководителей разного уровня; специалисты, которые без отрыва от производства закончили высшие учебные заведения и т. д.; оптимизация принятия кадровых решений, за счет того, что известны слабые и сильные стороны потенциальных кандидатов; не тратится время на поиск сотрудника и на его адаптацию, внедрение в коллектив; благоприятные условия труда, так как сотрудники нацелены на результативную работу и карьерный рост (видят для себя перспективы); повышение эффективности от обучения, за счет создания индивидуальных программ образования и развития сотрудников, так как видно кого и чему обучать; привлечение квалифицированного персонала для решения организационных, производственных, управленческих задач организации из кадрового резерва.
Таким образом, направлениями оптимизации затрат на персонал служат:
1. регулирование кадровой политики в комплексе с анализом состояния рынка труда и потребностей организации;
2. объективное планирование рабочих мест для новых и поддержание рациональных условий на рабочих местах для действующих организаций;
3. совершенствование системы мотивации и стимулирования труда;
4. внедрение комплексной системы перманентного повышения квалификации работников во взаимосвязи с техническими, технологическим и управленческим инновациями;
5. совершенствование нормирования и регламентации труда.
Заключение
Под затратами на персонал понимается интегральный показатель, который включает расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением условий труда персонала.
В научной литературе классификационными признаками данных расходов являются: этапы процесса воспроизводства рабочей силы; уровень хозяйствования, на котором осуществляются затраты; источники покрытия затрат; характер и содержание затрат; место возникновения затрат; объекты учета затрат.
В качестве основных категорий, относящихся к затратам на персонал можно выделить следующее разделение по группам: группа оплаты непосредственного труда работников; жизнеобеспечение работников; социальное обеспечение персонала; издержки на обучение и развитие персонала; расходы для обеспечения укомплектованности рабочих мест; затраты на морально-психологическое сопровождение сотрудников.
Оценка затрат на персонал производится по двум группам: первоначальные и восстановительные. Первоначальные расходы (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Восстановительные расходы (издержки замещения) — это затраты, необходимые для замены рабочего на другого, который способен выполнять те же функции; издержки, связанные с снижением производительности труда работника с момента принятия им решения об увольнении. Они включают затраты на принятого нового специалиста (затраты приобретения), его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с выбытием работающего.
Выделяются следующие основные модели оценки инвестиций в человеческий капитал: модель оценки ожидаемого дохода от использования человеческих ресурсов организации в целом; модель приведенной текущей стоимости; модель оценки ценности каждого работника организации путем определения ожидаемого дохода от его работы как индивида; модель использования множителей в целях подразделения совокупной ценности человеческих ресурсов по категориям; модель неприобретенного гудвилла.
Эффективность затрат на персонал определяется степенью их влияния на эффективность организации, подразделения, рабочего места. Если затраты не дают положительного эффекта, их необходимо сокращать или заменять на другие виды затрат. Одним из методов установления результативности этих издержек может служить метод совокупной стоимости владения (ТСО). Это методика расчета для определения прямых и косвенных затрат, связанных с любым компонентом объекта владения.
Оптимизация затрат на персонал – это достижение такого баланса между статьями расходов на персонал и рыночной ситуацией, который позволит предприятию функционировать наиболее эффективно с учетом стратегии развития. Направлениями оптимизации затрат на персонал служат: регулирование кадровой политики в комплексе с анализом состояния рынка труда и потребностей организации; объективное планирование рабочих мест для новых и поддержание рациональных условий на рабочих местах для действующих организаций; совершенствование системы мотивации и стимулирования труда; внедрение комплексной системы перманентного повышения квалификации работников во взаимосвязи с техническими, технологическим и управленческим инновациями; совершенствование нормирования и регламентации труда.
Список литературы
1. "Гражданский кодекс Российской Федерации" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (с изм. от 12.05.2020)
2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 24.04.2020)
3. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 152 с.
4. Лифщиц А. С. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учеб. пособие / А.С. Лифшиц. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. – 266 с.
5. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская; под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 695 с.
6. Бажинова Ю. В. Удаленная работа как универсальный метод снижения затрат на персонал и повышение его мотивации. Форум молодых ученых. 2019. № 2 (30). С. 200-205.
7. Боровских Н. В., Кипервар Е. А. Затраты на персонал предприятия: содержание и подходы к оптимизации. Бизнес. Образование. Право. 2018. № 2 (43). С. 25-31.
8. Боровских Н. В., Кипервар Е. А., Полянская С. Г. Анализ уровня и структуры затрат на персонал. Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. 2018. № 1 (25). С. 11-17.
9. Гибадуллина И. Т. Проблемы и пути оптимизации затрат на персонал. Аллея науки. 2018. Т. 4. № 4 (20). С. 142-146.
10. Дербенева А. А. Управление затратами на персонал по социальным обязательствам и гарантиям работодателя. Аллея науки. 2017. Т. 2. № 12. С. 349-352.
11. Кузнецов В. С. Современные подходы к оптимизации затрат на персонал. Профессиональная ориентация. 2018. № 1. С. 23.
12. Курушина Д. Е. Затраты на персонал: структура и методы оптимизации. Аллея науки. 2019. Т. 1. № 4 (31). С. 425-429.
13. Манилкина К. Ю. Бюджетирование управления персоналом. затраты на обучение персонала. Аллея науки. 2017. Т. 1. № 14. С. 103-109.
14. Манилкина К. Ю., Мельничук Ю. А. Кадровый резерв как экономия затрат на наем и высвобождение персонала. Новое поколение. 2017. № 13. С. 61-65.
15. Митина Н. Н., Петрюкова К. А. К вопросу оптимизации затрат на персонал организации. Экономинфо. 2018. Т. 15. № 2. С. 30-33.
16. Мосина Д. А. Оценка затрат на персонал. Современные научные исследования и разработки. 2017. № 2 (10). С. 359-360.
17. Мосина Д. А., Шарапова Н. В. Затраты на обучение персонала. Наука: общество, экономика, право. 2018. № 4. С. 4-8.
18. Нестеренкова Е. С. Расчет эффективности затрат на персонал с помощью ТСО. Бизнес-образование в экономике знаний. 2017. № 3 (8). С. 69-75.
19. Рунов А. А. Инвестиции в человеческий капитал и определение состава затрат на персонал в коммерческих организациях. Вестник евразийской науки. 2018. Т. 10. № 5. С. 42.
20. Царева И. А., Пядина Т. И. Уменьшение затрат организации через аутстаффинг персонала. Синергия Наук. 2018. № 20. С. 28-34.