На Западе и в России
Все мы выросли и до сих пор живем в условиях почти безраздельного господства Линейно-функционального типа структуры управления. (массовое распространение он получил в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями). Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи мелким и части средних фирм. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход («подразделение» - англ.): по некоторым оценкам, от линено-функциональных структур к дивизиональным перешло 95% из пятисот крупнейших компаний США.
Причины, по которым произошел массовый исход крупных фирм из проверенной десятилетиями модели управления, хорошо известны. Вкратце они таковы: растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями из одного центра. Начало популярности дивизиональной структуры относится к 50-м годам. Именно тогда Америку и другие страны Запада охватила вторая волна специализации управления (первая – в конце прошлого века – привела к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам.
Линейно-функциональная схема построения компании
(схема № 4)
Руководство компании
Линейная служба Функциональная служба
Маркетинг Бизнес Учет Финансы Экономика Персо-
план нал
Производ -
ственные
звенья
 |  |  |  | | |  |
В линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне. (см.сх №4) В дивизиональных же структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять насебя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В резутальте управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач (сх.№5).
Дивизиональная сх. построения компании
Руководство компании
Дивизиональная служба Функциональная службы
 | | | | | | |
Лине
йная Маркет Бизнес Учет Финан Экно Пер
инг план сы ика со
служба нал
Функциональные службы
 | | | | | | |
Линейно-функциональные структуры: их приемущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал. Эффективно руководить такоймассой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.
В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие имс оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводится к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным так и к вертикальным.
1. медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.
2. качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.
С известной долей условностиможно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип руководителя. Многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их деятельность поэому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.
Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда.
Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означан рост управленческого аппрата компании в целом. Но, ссылаясь на опыт западных компаний, что расходы эти оправданны, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна угроза неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленчекие решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.
Т.о., не исключено, что попытка двигаться по «магистральному пути» развития оргструктур обернется для компании всего-навсего бегом по кругу. Эту опасность должны в полной мере учитывать российские организации, «прозябившие» в линейно-функциональном прошлом и потому особенно легко способные поддаться соблазну покончить с ним раз и навсегда.
Линейно-функциональная схема построения компании
(схема № 4)
Руководство компании
Линейная служба Функциональная служба
Маркетинг Бизнес Учет Финансы Экономика Персо-
план нал
Производ -
ственные
звенья
| | | | | | |
В линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне. (см.сх №4) В дивизиональных же структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять насебя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В резутальте управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач (сх.№5).
Дивизиональная сх. построения компании
Руководство компании
Дивизиональная служба Функциональная службы
| | | | | | |
Лине
йная Маркет Бизнес Учет Финан Экно Пер
инг план сы ика со
служба нал
Функциональные службы
| | | | | | |
Линейно-функциональные структуры: их приемущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал. Эффективно руководить такоймассой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.
В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие имс оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводится к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным так и к вертикальным.
3. медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.
4. качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.
С известной долей условностиможно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип руководителя. Многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их деятельность поэому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.
Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда.
Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означан рост управленческого аппрата компании в целом. Но, ссылаясь на опыт западных компаний, что расходы эти оправданны, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна угроза неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленчекие решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.
Т.о., не исключено, что попытка двигаться по «магистральному пути» развития оргструктур обернется для компании всего-навсего бегом по кругу. Эту опасность должны в полной мере учитывать российские организации, «прозябавшие» в линейно-функциональном прошлом и потому особенно легко способные поддаться соблазну покончить с ним раз и навсегда.