Роли:
1. Генеральный директор
2. Директор по маркетингу
3. Менеджер по определенному продукту
Контекст:
Генеральный директор получил задание внедрить новый стиль лидерства или ряд навыков в свою организацию. Ему необходимо обучить новому стилю своего сотрудника, директора по маркетингу. Директор по маркетингу, в свою очередь, должен научить тому же самому менеджера по продукту. Затем генеральный директор получает задание в ближайшие 10 дней составить план по расширению потребительского рынка для упомянутого продукта, который приносит недостаточно прибыли. План потребует привлечения определенных ресурсов, что противоречит бюджетным установкам директора по маркетингу. Все трое должны встретиться, чтобы выработать план. Если все трое будут соблюдать новый стиль лидерства, провести совещание будет гораздо легче. Генеральному директору приходится соответствовать введенному им новому стилю.
Этапы:
I. Генеральный директор обучает директора по маркетингу новому стилю лидерства и делегирует ему задание обучить этому стилю менеджера по продукту.
II. Директор по маркетингу обучает менеджера по продукту тому
же стилю.
Ш. Все трое встречаются для решения проблемы продвижения продукта.
(Проблема продвижения продукта оглашается только на последнем этапе игры.)
РОЛЕВАЯ ИГРА №2 — представление плана обучения Роли:
1. Директор службы персонала
2. Сотрудник службы персонала
3. Начальник производства
Контекст:
Производство испытывает определенные трудности из-за большого объема бракованной продукции (приблизительно на сумму $100 ООО в год) и высокого уровня невыходов на работу. Руководство просит службу персонала вмешаться в ситуацию и оказать помощь в решении проблемы.
|
|
Из-за стабильного спроса начальник производства ограничен временными рамками. Он склонен уделить больше внимания техническим аспектам проблемы. Кроме того, он беспокоится о том, чтобы на реализацию плана не ушло слишком много денег из его бюджета, и хотел бы, по возможности, разделить с кем-нибудь расходы.
Директор службы персонала хочет внедрить долгосрочную тренинговую программу, которая позволит сотрудникам длительное время соответствовать в работе стандартам качества (это же является стратегической целью руководства компании).
Сотрудник службы — новичок в своем деле и хочет произвести хорошее впечатление на начальника.
(Лучше, чтобы никто из «актеров» не знал об ограничениях и критериях других — за исключением исходной проблемы качества.)
Этапы:
I. Директор службы персонала делегирует сотруднику задание — обговорить план тренинга с начальником производства.
П. Сотрудник вместе с начальником производства обсуждает план.
Ш. Все трое встречаются, чтобы за ограниченный временной промежуток попытаться прийти к консенсусу относительно данного плана.
Для того чтобы получить представление о характере и динамике ролевых игр, проводившихся в процессе моделирования, предлагаем вам ознакомиться со стенограммой описанной выше игры:
ДП = Директор службы персонала
С = Сотрудник
НП = Начальник производства
ЭТАП 1 (директор службы персонала и его сотрудник)
Директор службы персонала для начала информировал сотрудника о том, что стало все труднее и труднее мотивировать людей и что в служебном контексте компании происходят перемены. Он подчеркнул значимость консенсуса и наличие потребности в обучении персонала. Также он отметил, что это — первое серьезное поручение, которое он дает сотруднику.
|
|
ДП:Ну, пока все понятно? С: Более или менее.
ДП: Я знаю, у вас все должно получиться. Давайте, я еще раз повторю основные критерии, а затем вы спросите меня о том, что осталось неясным. Таким образом, вам необходимо согласовать план со мной и начальником производства.
Ваша задача — уберечь от возможных проблем производство: у них сейчас напряженный период в связи с повышением спроса. Однако и мы не можем больше ждать.
В роли клиента выступает компания: нам необходимы тренинги, чтобы соответствовать современным стандартам. Это — стратегическая цель генерального руководства.
С: Отражена ли проблема в каких-то документах со стороны руководства?
ДП: Есть подозрение, что все дело в недостаточной осведомленности о рутинных элементах процесса. Людям нужна информация. Если все будут вести себя одинаково, нам удастся повысить качество.
С: А если проблема в мотивации?
ДП: В чем заключается профессиональная проблема? Во взаимоотношениях между рабочими группами и коммуникацией между ними? Проанализируйте этот вопрос с начальником производства.
С: Но если я скажу ему, что с продукцией не все благополучно... Я должен говорить с ним как партнер или..?
ДП: Он в курсе всех проблем и не захочет осуществлять наш план в ближайшее время, потому что руководит производством. В моих интересах переубедить его и получить согласие на ближайшее время, так чтобы он не помешал нам, когда мы приступим к осуществлению плана.
|
|
С: Я бы хотел ознакомиться с документами, которые уже получили огласку.
ДП:Он знает, что производит массу бракованной продукции, которая не проходит технический контроль, и что перед нами стоит проблема невыходов на работу.
С: Отлично! (Встает так, будто готов идти)
(После этого диалога директор персонала сообщил группе, что сотрудник сказал «Отлично!» слишком рано — может быть, сотруднику все и было понятно, но не самому директору.)
ЭТАП 2 (сотрудник и начальник производства)
Начальник производства: Добро пожаловать. Вы решили облегчить мне работу. Если вы предложите мне тренинги, я буду просто счастлив. Но у меня нет никакого опыта в этой области. Что вы хотите предложить?
Сотрудник: У меня есть информация, полученная от моего директора, но я хотел бы выслушать вашу точку зрения.
НП: Значит, ваш начальник не проинформировал вас?
С: Я знаю о том, что у нас проблемы с возвратами и некомплектом продукции, а также о высоком уровне невыходов на работу. Причин тому может быть две: 1) отсутствие мотивации и преданности делу, 2) недостаточная профессиональная подготовка для конкретных операций.
НП: Широкий подход. Почему бы вам не расширить поле и не включить в проблему руководителей?
С: Руководителей я бы тоже хотел задействовать.
НП: Присоединяюсь к вашему мнению — руководителям подразделений тоже не мешало бы подучиться. У вас есть опыт в данной области?
С: Конечно... но не в этой области, — я еще новичок.
НП: Однако в ваши обязанности это входит?
С: Разумеется, да.
НП: Что ж, в таких условиях мы сможем что-нибудь придумать, ведь это классическая проблема.
С: Давайте я подготовлю для вас необходимые документы. Если вы позволите мне принять участие в проекте, я мог бы провести ряд интервью, задать нужные вопросы и представить на ваше рассмотрение план и аналитическую информацию. Можете ли вы подсказать мне, к кому обратиться?
НП: Подождите минутку. Я хочу понять, сколько это будет стоить, каково соотношение ожидаемой прибыли с затратами и т. д..
прежде чем подключу к этому делу людей. Только после того, как я приму решение, мы сможем составить окончательный бюджет и план проекта.
(Исходя из задач ролевой игры, было решено, что сотрудник должен согласиться на «гипотетический» план, чтобы представить его на рассмотрение своему начальнику.)
С: Я составил план. Показать его вам? (Сотрудник предпринимает попытку сделать еще один шаг в нужном направлении.)
НП: (берет план из рук сотрудника) Спасибо... (просматривает) У меня будет небольшое замечание... широкий размах... составлено неплохо... и достаточно подробно... но мне кажется, что здесь несколько нарушен масштаб по отношению к реальности.
С: Вы не могли бы выразиться поконкретнее? Вы сказали «широкий размах»?
НП: Я скажу короче: расходы — 100 ООО долларов, план —-300 ООО долларов. Если этот план рассчитан на то, чтобы избежать убытков, то мне придется оправдывать его три года.
Должен согласиться, что это долгосрочное предложение достаточно интересно... однако проблема убытков превращается в проблему политики компании. Мне придется идти к вашему начальнику. Этот план предполагает, что фабрика будет работать еще долгие годы и что руководство хочет этого.
С: Позвольте добавить кое-что. Если мы хотим обсудить план с моим начальником и найти решение, которое устроило бы всех, стоит согласовать наши действия. Давайте представим на это совещание какие-то выводы. Мы могли бы снизить расходы, обучая не каждого из сотрудников, а всего лишь некоторых из них.
НП: Я понимаю, как важно найти компромиссное решение, но вы считаете, что план можно сократить и, тем не менее, достичь моей цели? Я надеялся на то, что план будет полностью соответствовать поставленным задачам. Мне представляется, что он ставит иные цели, чем я просил.
С: Я всего лишь предлагаю, чтобы мы попытались уравновесить производительность и бюджет... мы могли бы найти какое-то решение.
НП: Все еще не понимаю. Мне кажется, вы воспользовались возможностью сделать больше, чем от вас требовалось. Почему я должен снизить производительность? Я просил о минимуме, необходимом для повышения производительности. Пойдемте к вашему начальнику.
ЭТАП 3 (начальник производства, директор службы персонала и сотрудник встречаются в одном кабинете)
Сотрудник: (Пытается сесть рядом со своим начальником) Мне лучше сесть здесь?
Директор службы персонала: Что вы делаете? Сядьте там (напротив начальника производства).
Начальник производства: Ваш сотрудник пришел ко мне и представил план, который выходит за рамки моего бюджета. Я не могу позволить выполнять этот план ради кратковременной цели.
ДП: Извините. У меня не было возможности обсудить этот вопрос с моим сотрудником. Что это за план?
С: План связан с управлением человеческими ресурсами, навыками лидерства и управления и предназначен для фабричного руководства.
ДП: (сотруднику) Дело приняло какой-то новый оборот? С: Нет, наше первое впечатление подтвердилось.
НП: Все верно... Замечательно... Ну меня убытки на $100 ООО и план, который стоит втрое дороже. Он утверждает, что на этом организационном плане будет основана «фабрика будущего». Вы уверены, что она выживет? Если идея стоит этих денег, то нужно искать деньги, но только не целиком из моего кармана.
ДП: Идея стоит того, поскольку нам необходима стабильность. Вы ссылались на проблему денег. Очевидно, что ее нельзя сводить к бюджету. В тот момент, когда мы примем решение об осуществлении проекта, нам придется найти и достаточное финансирование — либо бюджетное, либо какое-то другое.
Что касается ваших целей, это может несколько замедлить вашу работу, поскольку нам придется отрывать людей отдел ради обучения. Однако не кажется ли вам, что этот план позволит справиться и с вашими проблемами?
НП:Если моя задача — снизить количество бракованной продукции, то план ей не соответствует — слишком много, времени, 'людей, затрат. Однако, если принять во внимание не убытки, а обучение...
ДП:Давайте проведем еще одно различие: убытки — всего лишь одна сторона проблемы; другая ее сторона — невыходы на работу. Нам кажется, что обучение мотивирует людей, поскольку они начинают в большей степени ощущать себя частью компании...
НП:Да, но тогда я хочу, чтобы план рассматривался как часть политики компании и его бюджет покрывался за счет каких-то других отделов...
КОНЕЦ РОЛЕВОЙ ИГРЫ
По окончании ролевой игры «директор службы персонала» сообщил группе, что его опасения подтвердились: несмотря на то, что «сотруднику» удалось сделать все, что было возможно в такой ситуации, он все же слишком рано сказал «отлично». После обсуждения было решено, что эта фраза была скорее «метасообщением» о желании «сотрудника» казаться компетентным и понравиться своему начальнику, чем сигналом того, что «сотрудник» полностью понимает «проблемное пространство» ситуации (т. е. это было метасообщение на уровне «кто», а не подтверждение ясности «что» и «как»). Данные наблюдения вызвали дискуссию о том, насколько важна способность распознавать подобные сигналы и насколько лучше понимать точку зрения и намерения других.
«Директор службы персонала» сообщил также, что для него было важно сосредоточиться на потребностях и проблемах «начальника производства» и не критиковать «сотрудника». Он объяснил, что указал «сотруднику» место напротив «начальника производства», чтобы тот смог лучше видеть и моделировать поведение «директора» в данной ситуации (осознавал это «сотрудник» или нет). Это привело к дискуссии о значимости физического расположения в пространстве (или «психогеографии») при обучении на рабочем месте, а также в других ситуациях лидерства.
Паттерны и результаты
Фундаментальная цель обучения на рабочем месте — «активизация людей в системе». Процесс обучения может быть разделен на две основные фазы: 1) начальное обучение и 2) последующее обучение (рис. 63).
В цели начального обучения входит передача информации, необходимой для решения проблем, т. е. 1) знаний, 2) установок, 3) методов и 4) технического обеспечения.
Цели последующего обучения включают профессиональный рост и расширение сферы компетенции и самостоятельности сотрудника в отношении:
1) управления ситуациями;
2) усвоения концепций;
3) новаторского использования средств и инструментов;
4) выполнения общих задач с людьми, изначально занимающими другие позиции.
Ключевые операции, связанные с сопутствующими обучению навыками лидерства, относятся к делегированию целей и критериям, которые определяют успешное достижение данных целей. Цеди являются, как правило, самым ощутимым выражением ценностей. Например, цель «повысить прибыльность» явно предполагает высокую ценность «прибыли». Цель «достичь консенсуса», с другой стороны, подчеркивает ценность «консенсуса*. 
Рис. 63. Обучение на рабочем месте подразумевает одновременно снабжение информацией и поддержкой профессионального роста
Во многих отношениях обучение на рабочем месте предполагает, что мы показываем людям, как воплощать ключевые ценности или заявлять о них в самых разных контекстах. Такие ценности, как «качество», «признание», «сотрудничество» и т. д., не одинаково проявляются в различных контекстах и обстоятельствах. Обучение на рабочем месте нередко включает в себя прояснение значения подобных утверждений (их «деноминализацию») за счет того или иного референтного опыта.
Руководители передают другим свои ценности следующим образом:
1) постоянно уделяют много внимания чему-либо;
2) реагируют на критические события;
3) моделируют те виды поведения, которые связаны с ценностями в различных ситуациях.
Все это - формы того, что можно назвать «конгруэнтностью отправителя сообщению». Одним из основных способов влияния на своих сотрудников для руководителя является обучение их на конкретном примере (попытка «самому пройти через то, о чем говоришь»). Было отмечено, что «коммуникация представляет собой краткосрочное обучение», а «обучение представляет собой долгосрочную коммуникацию». Для того чтобы сообщения и метасообщения руководителя были «убедительными» и заслужили доверие, они должны соответствовать максимальному числу различных аспектов текущего контекста. То, что содержится в сообщении руководителя, должно быть конгруэнтно культуре организации, статусу руководителя, уровню, на который сделан акцент (идентификация, убеждения, ценности, способности, поведение и т. д.), внутреннему состоянию говорящего, задачам компании и т. д. (рис. 64). Если в каком-то пункте конгруэнтность нарушена, руководитель теряет доверие. 
Рис. 64. Пункты референции для конгруэнтности отправителя сообщению