На процесс принятия решений влияют индивидуальные качества человека. Например, одни люди педантичны и пунктуальны. При принятии решений они будут скрупулезно собирать информацию и все тщательно взвешивать.
Другие — импульсивны и не склонны к длительной и углубленной аналитической работе. Третьи рассматривают процесс принятия решений как удобную возможность еще раз показать, «кто тут главный», а четвертые панически боятся принимать решения, стремясь переложить эту неприятную для них процедуру на плечи коллег.
Все это затрудняет использование рациональной модели принятия решений на практике, дополняет рациональный процесс особенностями восприятия.
Восприятие — это отношение человека к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они «видят» ситуацию, т.е. восприятия окружающего мира. Разумеется такое видение зависит от места человека в иерархии управления проектом и возложенных на него функций.
Важными составляющими восприятия являются стереотипы и явления ореола. Стереотипы могут привести к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления может повлиять на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже на идентификацию проблемы. Однако она может упростить чей-либо взгляд на мир, что может оказаться более полезным.
Явление ореола — другой пример того, как личностное восприятие может повлиять на административные решения. Оно проявляется, когда руководитель видит в сотруднике только положительные или только отрицательные качества.
Примеры проявления личностных факторов можно найти во многих проектах, особенно это заметно во время подведения итогов выполнения работы и проведения аттестации работников. Обычно знание механизмов возникновения и действия личностных факторов снижает их негативное воздействие на принятие решений в проектной работе.
|
|
Субъективная рациональность — это рациональность, ограниченная рамками мышления только одного человека. Слово «субъективный» значит «эмоциональный, произвольный, предвзятый», а «рациональный» — «беспристрастный, логичный, последовательный». Поэтому руководитель проекта, которому присуща субъективная рациональность, думает логично, но в рамках собственного мышления.
Споры между представителями команды проекта и руководителями линейных подразделений относительно «справедливости» графиков занятости сотрудников в проекте являются хорошим примером субъективной рациональности.
Концепция субъективной рациональности указывает, что два человека могут использовать логику для принятия
одного и того же решения и прийти к различным выводам. Это происходит потому, что один человек придает большее или меньшее значение различным факторам, характеризующим ситуацию.
Субъективная рациональность особенно заметно проявляется при оценке альтернатив. Если человек придает особое значение тем или иным факторам, он использует при этом свой собственный механизм принятия решения. Жесткий, авторитарный руководитель уволит служащего без колебаний, в то время как лояльному и либерально настроенному менеджеру это сделать будет нелегко.
Другой психологический фактор, который необходимо рассмотреть — это стремление людей к принятию «адекватных» решений. Вместо поиска и выбора лучших решений, многие руководители принимают решения, которые просто «достаточно хороши», «приемлемы» и оцениваются как
|
|
«удовлетворительные».
Такая стратегия поиска приемлемого или «адекватного» решения не ставит во главу угла оптимизацию самого процесса принятия решений: все, что требуется — это перебрать несколько вариантов возможных решений, пока не появится тот, который выглядит «приемлемым».
Эти факты теоретически обобщил теоретик менеджмента Г. Саймон в концепции удовлетворительного решения: люди принимают удовлетворительные решения вследствие ограниченной способности людей к обработке информации. По его мнению, мир населен существами, рациональность которых носит ограниченный характер, и эти существа неизбежно и постоянно прибегают к сильным упрощениям, когда сталкиваются с необходимостью принятия решений по сложным вопросам. Присущие человеку ограниченные возможности предвидения последствий принимаемых решений и добывания информации обо всех доступных альтернативах заставляют его принимать за «подходящий» любой курс действий, который обеспечит улучшение положения дел по сравнению с настоящим.
Менеджеры часто настолько боятся неопределенности, связанной с выбором, который кажется лучшим, что предпочитают забыть о нем в пользу более привычного, пусть даже и не лучшего выбора, зато связанного с меньшим беспокойством или меньшей вероятностью неодобрения. Таким образом, следование принципу удовлетворительности не исключает перебора большого числа вариантов, но они исследуются поочередно, и попыток взвесить аргументы «за» и «против» не предпринимается. Рассматривая предложение по решению или альтернативу, менеджер как бы спрашивает: «Достаточно ли хорошо это решение, чтобы привести к удовлетворительным результатам?»
|
|
В управлении проектами удовлетворительное а не оптимальное, лучшее!) решение принимается по нескольким при- чинам. Ими являются:
• сжатые временные сроки для принятия решения и опасность выбиться из графика выполнения работ проекта в случае затягивания времени на принятие решения;
• желание быстрее разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам, не менее существенным для окончания проекта;
• нежелание заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации, но вследствие уникальности работ проекта, результаты которого в дальнейшем могут не понадобиться;
• промедление в принятии решения может дорого стоить, в то время как принятие удовлетворительного решения — уже шаг к достижению цели, пока продолжаются поиски лучшего решения;
• если все альтернативы имеют негативные последствия, удовлетворительное решение дает возможность не выбирать лучшее из худшего, но продолжить поиски лучшей альтернативы.
Многие считают, что удовлетворительные решения, если и не всегда желательно, то, по крайней мере, часто необходимо. Зачастую руководители откладывают принятие решения в ожидании большего количества информации, чем они могут получить, что приводит к опозданию с принятием решения и усложнением ситуации, в которой находится организация. Иногда они бояться принять худшее, чем оптимальное решение.
Причиной того, что руководители принимают удовлетворительные решения, является ограниченная рациональность, которая означает, что их мышление ограниченно, так как человеческий разум не способен распределить и переработать слишком большой объем информации. Поэтому, тот, кто принимает решение, пытается работать с более или менее ограниченным количеством информации. Вместо анализа шести или восьми альтернатив, руководитель может рассмотреть только две-три, чтобы избежать путаницы. По существу, люди думают логически и рационально, но в достаточно ограниченных пределах.
Ограниченные возможности познания, денежные ограничения, нехватка времени, недостаточная или избыточная информация, беспорядочная информация о конкурентах и неясные цели организации — все это приводит к ограниченно рациональным решениям. На слайде показаны причины, которыми обусловлена ограниченная рациональность.
Допустим, что в вашем распоряжении имеется вся необходимая информация. Вы должны упростить и уменьшить объем информации, прежде чем сможете ею воспользоваться. Иначе от избытка информации ваш мозг может быть перегружен. Так как невозможно логически и рационально
рассмотреть так много деталей, необходимо распределить их по группам, более удобным для дальнейшего рассмотрения. Опираясь на упрощенный и уменьшенный объем информации, можно принимать «ограниченное» решение.
Это решение будет, скорее всего, удовлетворительным решением, поскольку невозможно принять во внимание все факторы и можно упустить важные факторы и условия, которые могли бы привести к лучшему решению. Однако решение будет все-таки «адекватным» и при данных обстоятельствах.
Другой подход к принятию адекватных решений получил название эвристического. Люди, принимающие решения, распознают знакомые черты в ситуациях, с которыми они сталкиваются, и применяют правила подходящего поведения, ранее опробованные в сходных ситуациях.
Таким образом Трудоемкую задачу по поиску оптимальных или наилучших решений люди часто подменяют принятием «адекватных» решений, т.е. таких, которые, не являясь лучшими, оцениваются как «удовлет- ворительные». Принятие удовлетворительных решений существенно экономит время на процесс принятия решений в целом.