Файтс всегда стремится разработать оптимальные технологии работы организации. Он не безучастен к работникам разного иерархического уровня, понимая, что руководству необходимо демонстрировать значимость каждого рабочего звена и отдельного человека на предприятии. Например, когда речь заходит о допустимой до персонала информации, он призывает управляющему быть особенно внимательным, поскольку при каждом отдельном деле необходимо разрабатывать определенную взаимосвязь и длину информационного канала. Но несомненным правилом в этом направлении, как считает Файтс, всегда должна быть уверенность руководства в уровне структуры, до которой он спускает информацию. Файтс призывает первоначально задать себе вопрос: смогут ли данные работники грамотно распорядится переданной информацией и принять соответствующее решение? Многие усомнятся в необходимости какой‑либо информации вообще, но Файтс объясняет, что при наличии информации, персонал действует более осознанно и заинтересованно. Это в свою очередь, как уже доказано многими исследованиями в организациях, увеличивает продуктивность производства и благоприятно влияет на психологический микроклимат среди рабочих. Файтс выступает не за простое убеждение персонала быть ответственными при принятии решения, а создавать такие условия, при которых рабочий будет действительно чувствовать свою ответственность за выполняемые на его уровне операции. При этом Файтс напоминает о том, что на производстве бывают ситуации, когда не следует информировать всех и обо всем. Многие стратегии компании, а также их результат находятся в большей безопасности при соблюдении конфиденциальности, например, при выпуске новых образцов или при жесткой конкуренции с организациями из смежных отраслей. В некоторых случаях актуальным является дезинформация, ради снижения негативных моментов нечестной конкуренции. При поиске оптимального информационного канала, Файтс советует действовать в результате анализа работы отдела, получившего важную информацию. Первая неудача – это не тот показатель, на который нужно равняться. Необходимо дать сотрудникам несколько шансов. Но в случае тройной неудачи, следует уменьшить информационный канал на один уровень. Затем следует очередной анализ деятельности другого отдела. Подобные эксперименты в организации, считает Файтс, принесут, в конечном счете, колоссальный результат и улучшат работу системы в целом. К тому же преимуществом подобного делегирования полномочий является запускаемый вместе с этим, творческий подход сотрудников, и как следствие, появление свежих идеи. А также это развивает командный дух, поскольку каждый сотрудник ощущает себя частью большой отлаженной команды, где каждый действует к одной цели. При этом Файтс не рекомендует пускать на самотек процесс принятия решений нижними иерархическими уровнями, контролирующая функция все равно остается за руководством, независимо от возложенных на подчиненных полномочий. Описанное выше, по Файтсу является важными организационными моментами, которые входят в корпоративную культуру, создаваемую руководством. Внутренняя корпоративная культура состоит из трех основных факторов: стратегия действия организации, внутренний климат и справедливая оплата труда. Последний фактор Файтс считает не менее важным, чем другие, подразумевая, под ним, что наиболее ответственные и энергичные в работе сотрудники должны соответствующим образом поощряться. Файтс приводит пример с организацией «Caterpillar», где в экономическом смысле учитываются несколько показателей, чтобы оценить работу всей системы и отдельных подразделений организации, как и действует единая для всех цель, задачи, средства производства. Но одновременно с эти существует более 200 технологий финансового поощрения. Гибкий подход, учитывающий индивидуальные способности и деятельность работника, в соответствии с которыми оплачивается труд, обеспечивает высокую внутреннюю мотивация сотрудника, а также устраняет мешающую текучесть кадров. Файтс призывает своего рода, к компенсации рабочему, всех его активов, вложенных в производственную или управляющую деятельность. Прежняя система оплаты организуется по принципу, какое количество людей работает, такое же количество активов они контролируют. По этому принципу получается, что необходимо набирать в компанию как можно больше людей и платить им как можно больше. Файтс критикует такую систему, поскольку высокий уровень прибыли возможен при создании высокой ставки заработной платы и большом количестве рабочих. Это, по меньшей мере, не рентабельно даже для крупной компании, убежден Файтс. Сколько активов успешно контролирует менеджер, со стольких прибылей высчитывается установленный процент заработной платы – такая система более подходит Файтсу и компании, стремящейся к действительной прибыли. Также примером корпоративной культуры Файтса служит его распределение полномочий по принятию решений на других менеджеров в компании «Caterpillar». За время своей модернизации Файтс уменьшает почти на одну четвертую количество управляемых наемных менеджеров. Все эти меры приводят к тому, что председатель освобождает свое время для других более значимых для компании глобальных целей. Иначе, как считает Файтс, уходит более половины рабочего времени только на написание поручительных писем менеджерам других звеньев, а также почти все время руководитель беспокоиться за отношения, которые организует менеджер со следующего уровня с клиентами компании. Файтс признается, что его корпоративная культура отличалась от прежней по всем характеристикам, как если бы вы изменили свое направление на 180 градусов. На сегодняшний день, корпоративная культура компании «Caterpillar» базируется на 10 важных принципах, внедрение многих из них произошло благодаря разработке и деятельности Файтса. Вот эти принципы: представлять всегда новое; строить культуру ответственности и обязательств; двигаться на достижение высшей цели; бесстрашно защищать свои убеждения; совершать прыжок из трудностей; производить собственную корректировку; думать обо всех структурных подразделения, заботясь о выравнивании; прислушиваться к тем, кто выражает недовольство; не думать об отдыхе, пока не достигнете успеха.
|
|
|
|
|
|