Содержание
Введение 2
. Мероприятия по оздоровлению ОАО «Экспо-Сервис» 5
. Разработка управленческих решений для ОАО «Экспо - сервис» 8
Заключение 16
Список используемой литературы 18
Введение
Для того чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовые состояния, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. Однако одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели.
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
|
|
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
выбор и формулирование оптимального решения;
принятие решения;
конкретизацию решения для его исполнителей.
Процесс принятия решений. Это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:
подготовка решения;
принятие решения;
реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;
производится отбор критериев выбора оптимального решения;
выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители, либо ответственные в принятии решения обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
|
|
Проблема выбора решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю над их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:
обоснованность решения;
|
|
оптимальность выбора;
правомочность решения;
краткость и ясность;
конкретность во времени;
адресность к исполнителям;
оперативность выполнения.
Мероприятия по оздоровлению ОАО «Экспо-Сервис»
Открытое акционерное общество «ЭКСПО - СЕРВИС» зарегистрировано в 1995 году. Предприятие является самостоятельным хозяйственным субъектом, не являясь подразделением более крупного предприятия или объединения. Форма собственности - частная, учредителями являются физические лица, которые несут ответственность по обязательствам предприятия в пределах своей доли в уставной фонд фирмы.
ОАО «ЭКСПО - СЕРВИС» - коммерческая фирма, главной целью деятельности которой является получение прибыли. ОАО «ЭКСПО - СЕРВИС» является малым предприятием со средней численностью работающих 20 человек. Предметом деятельности ОАО «ЭКСПО - СЕРВИС» является:
производство и реализация товаров народного потребления;
редакционно-издательская деятельность и изготовление печатной продукции;
рекламная деятельность;
подготовка учебных материалов и их распространение;
операции с ценными бумагами;
коммерческая торговля;
курьерские услуги в г. Санкт- Петербурге и Ленинградской области по доставке документов Заказчика по назначению и, если это необходимо, их дальнейшее сопровождение в пределах области и отправка Заказчику;
заключение контрактов, как с российскими, так и с зарубежными партнерами.
По итогам 2010 года был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Экспо-Сервис», на основе которого были сделаны следующие выводы:
. В 2010 году объекты основных фондов не приобретались, так же анализ показал, что имеющиеся у предприятия основные фонды используются недостаточно эффективно.
2. Значительно возросла доля запасов в структуре активов баланса, в строке: «Сырье материалы и другие аналогичные ценности», что говорит о не использовании материалов для производства продукции и отсутствии заказов у предприятия на основную деятельность.
. По строке готовая продукция и товары для перепродажи с 2009 года, в котором данный показатель снизился, больше не происходило никаких изменений, что также свидетельствует об отсутствии продаж выпускаемой продукции и постоянном наличии на складе остатков невостребованного товара.
. Выросла сумма убытков, которая не покрывается с 2009 года.
. Значительно выросла сумма полученных авансов от покупателей.
6. Сумма денежных средств значительно снизилась.
7. Возросла доля внереализационых доходов предприятия.
8. Значительно увеличилась сумма по строке «Дебиторская задолженность», скорее всего у предприятия либо проблемы с получением денежных средств от заказчиков, либо это суммы выполненных, но не принятых покупателями заказов. На фоне растущих авансовых платежей второй вариант более правдоподобен. Данная строка, в случае неприятия покупателями заказов, скорее всего, будет переведена в статью «Убытки».
. Рентабельность предприятия на низком уровне
10. Анализ прогнозируемого банкротства показал, что при такой тенденции через 2-3 года предприятие может обанкротиться.
Таким образом, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что финансовое состояние ОАО «Экспо-Сервис» ухудшилось в 2010 году.
В целях предупреждения банкротства предприятия рекомендуется принять следующие меры, направленные на оздоровление предприятия.
. Увеличить эффективность использования основных фондов.
2. Снизить величину запасов по строке баланса «Сырье, материалы и другие аналогичные ценности»
. Снизить величину дебиторской задолженности
. Снизить величину убытков предприятия.
Выполнение указанных мероприятий позволит увеличить платежеспособность и ликвидность предприятия.
В 2009 году предприятие в основном, работало в «офисном режиме» т.е. заказы, которые были получены, заключались в разработке эскизов, проектов, а не в создании рекламных щитов и ОАО «Экспо-Сервис» больше работало на оказание услуг, чем на производство продукции. В 2010 доля «производства» увеличилась, но это произошло скорее за счет снижения заказов на услуги, чем за счет увеличения производственных заказов. Так в 2009 году организация в среднем выполнила 480 заказов, а уже в 2010 всего 321. Это может говорить о низком качестве оказываемых услуг организацией ОАО «Экспо-Сервис». Если просчитать прибыль, которую приносили заказы в 2009 и 2010 году, то можно увидеть, что когда доля офисной работы была выше, средняя прибыль на 1 заказ составляла около 58 рублей, а когда возросла доля производства, прибыль на 1 заказ стала составлять 56 рублей. Следовательно, большую доходность приносят заказы на услуги, а не на производство продукции. Что говорит о том, что предприятию необходимо нанять более квалифицированный персонал, который поможет ему увеличить количество заказов на услуги, и выполнять их с высоким качеством. Это позволит увеличить прибыль организации и повысить материалоотдачу.
Что касается организационной структуры, то возможно целесообразно в случае увеличения заказов на оказание услуг, сократить отдел по производству и упразднить должность зам.директора по производству. Так же рассмотреть возможность совмещения главным бухгалтером обязанностей кассира. Это позволит увеличить производительность труда на предприятии.