Вопрос № 36. Психологические особенности ведения деловых переговоров

 

Одной из распространенных форм делового общения яв­ляются переговоры. Они подчиняются своим законам. Если их знать и научиться использовать, то можно рассчиты­вать на успех.

Переговорный процесс включает в себя несколько эта­пов:

1) подготовка к переговорам;

2) ведение переговоров;

3) анализ результатов.

Компетентный менеджер понимает, что значительная часть времени уходит на подготовку переговоров. Подго­товка заключается не только в решении организационных вопросов (формирование делегации, определение места, времени, повестки переговоров), но и проработке таких воп­росов как:

• анализ проблемы, диагноз ситуации;

• формирование общего подхода к переговорам, опре­деление целей, задач и собственной позиции;

• определение возможных вариантов решения;

• подготовка предложений и их аргументация;

• составление необходимых документов и материалов.

I. Делайте различия между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами

1. Участник переговоров — прежде всего человек.

2. Каждый преследует двойной интерес: относительно су­щества дела и взаимоотношений партнёров.

3. Отношения обычно увязываются с проблемой.

4. При позиционном торге возникают противоречия меж­ду существом проблем и отношениями участников пе­реговоров.

5. Отделяйте отношения от существа дела.

6. Поставьте себя на место партнера.

7. Не делайте выводов о намерениях людей исходя из соб­ственных опасений.

8. Ваша проблема — не вина других.

9. Обсуждайте восприятие друг друга.

10. Ищите возможность для действий, неожиданных с точ­ки зрения другой стороны.

11. Предоставляйте возможность другой стороне сделать ставку на результат.

12. Позаботьтесь о сохранении «лица» партнера.

13. Осознавайте чувства партнера и свои.

14. Позвольте другой стороне «выпустить пар».

15. Не реагируйте на эмоциональные проявления. 16» Используйте символические жесты.

17. Внимательно слушайте и показывайте, что слышали то, что было сказано.

18. Говорите так, чтобы вас поняли.

19. Говорите о себе, а не о них.

20. Говорите ради достижения цели.

21. Предварительные действия облегчат работу.

22. Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми.

II. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях

1. Примеряйте интересы, а не позиции.

2. Интересы определяют проблему.

3. За противоположными позициями наряду с противоре­чиями находятся разделяемые и приемлемые интере­сы.

4. У каждой стороны множество интересов.

5. Помните об основных человеческих нуждах (сильней­ших интересах): безопасность, благосостояние, чувство принадлежности, признание, свобода.

6. Составьте иерархию своих интересов и интересов дру­гой стороны.

7. Объясните свои интересы, покажите их значимость.

8. Признайте интересы другой стороны частью проблемы.

9. Сформулируйте проблему, а затем предложите свое ре­шение.

10. Смотрите вперед, а не назад.

11. Будьте конкретны, но гибки.

12. Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

III. Изобретайте взаимовыгодные варианты

1. Отделяйте изобретения от решения.

2. Используйте мозговую атаку.

3. Расширяйте свои подходы.

4. Ищите взаимную выгоду:

• определите общие интересы;

• согласуйте различные интересы;

• выясните предпочтение другой стороны.

5. Сделайте решение легким для другой стороны.

IV. Настаивайте на использовании объективных критериев:

• общих подходов, ценностей, моральных принципов;

• обычаев, традиций, уважаемых обеими сторонами;

• законов, правил, профессиональных норм;

• экспертных оценок;

• прецедентов;

• цен и пр.

Психологи дают полезные советы, которые помогут за­щититься от некорректных собеседников. Таких людей надо уметь вежливо и, не задевая их самолюбия, ставить «на место».

1. Техника дилетантов. Собеседник играет роль недовер­чивого человека. Как легко всех нас сбивает с толку, если оппонент несколько раз подряд заявляет: «Я этого не понимаю, не могли бы вы еще раз объяснить?» Совет: заговорите об этом еще раз позже. Сошлитесь на последующие высказывания.

2. Научная техника. Собеседник оперирует мнениями ве­ликих ученых и цитирует их. Еще опаснее, когда он на­меренно цитирует неправильно и спрашивает вас, заме­тили ли вы, что что-то не так. Совет: также цитировать. Хорошенько подготовьтесь заранее и утверждайте, что вы ожидали услышать именно эту цитату.

3. Техника прерывания. Ваш противник изводит вас по­стоянными репликами типа: «Вы повторяетесь», «И где вы это слышали?»

Совет: сделайте продолжительную паузу и спросите, можно ли вам продолжать свою мысль дальше.

4. Техника широкой натуры. Если мы обосновываем свое хорошо продуманное мнение при помощи точных циф­ровых данных, собеседник обвиняет вас в мелочности, в «поисках блох» или говорит: «Нужно все-таки думать об общих тенденциях, о генеральной линии, уважаемый коллега».

Совет: спросите его, может ли он что-либо противопо­ставить точным данным. Только на основании этих цифр отчетливо образуется общая линия.

5. Техника соблюдения точности. Это противоположная линия поведения. Если вы не снисходите до мелочей и деталей, а уделяете внимание только общей тенденции, то противник мгновенно задает вопрос по поводу имен­но этих мелочей: «Как известно, вся суть заключается именно в деталях?»

Совет: подтвердите, что вы тщательно изучили все де­тали, однако в данный момент хотите изложить только главное.

6. Техника «перехода на личность». Один из известней­ших способов некорректного ведения беседы — напа­дать на личность собеседника. Причем противник при­водит не серьезные аргументы, а задевает достоинства собеседника: «Цвет вашего пиджака (серый) соответству­ет вашему умственному уровню». Совет: спросите его, имеет ли он что-либо сказать по существу вопроса. Действуйте в зависимости от того, кто при этом присутствует, и от силы позиции. Дайте самый решительный отпор нападкам, ущемляющим ваше досто­инство.

7. Скрытые нападки на личность. Вместо конкретных воз­ражений по поводу ваших высказываний партнер начи­нает вспоминать прежние выступления, выискивать про­тиворечия, несмотря на то, что они имели место не­сколько лет назад. Как правило, такого некорректно ведущего себя партнера отличает бесхарактерность и нерешительность.

Совет: открыто заявите о беспочвенности его обвине­ний и отклоните их. Поинтересуйтесь, сколько еще он на­мерен использовать столь злонамеренную тактику. Спокой­но заметьте, что вы тем временем тоже не стояли на месте, пересмотрели свои взгляды и научились кое-чему новому.

8. Техника причисления. Противник причисляет вас к оп­ределенной группе и грубо обобщает: «У всех руково­дителей только одна цель...», «Все предприниматели одинаковы...»

Совет: задайте ему вопрос, а уместны ли эти обобще­ния?

9. Техника сведущего. Деловые правильные аргументы бо­лее молодых по возрасту партнеров по переговорам от­клоняют, ссылаясь на то, что их жизненный и профес­сиональный опыт еще слишком ограничен. Совет: спросите своего собеседника, что он конкретно может возразить против ваших аргументов. Так вы выну­дите его квалифицированно изложить свою точку зрения.

10. Техника иностранных слов. Противник использует тер­мины, которые вам не знакомы, чтобы показать уро­вень своих профессиональных знаний, или обрушивает на вас шквал иностранных слов.

Совет: попросите его вежливо, но твердо перевести на­званные иностранные слова. Это вызовет к вам симпатию присутствующих.

11. Техника отсрочек. Собеседник обещает высказать свое мнение по какому-либо вопросу спустя некоторое вре­мя или выигрывает время с помощью встречного воп­роса.

Совет: чтобы сохранить за собой инициативу в разго­воре, попытайтесь добиться немедленного ответа или выс­казывания точки зрения. Скажите ему, что это кажется вам особенно важным.

12. Техника умолчания. Собеседник внимательно слушает и уклоняется от любых высказываний или вдруг впадает в другую крайность: громко возражает, а затем вне­запно замолкает.

Совет: выразите удивление по поводу слишком темпе­раментного высказывания или, наоборот, молчания собе­седника. Неразговорчивого партнера можно разговорить при помощи удачно поставленных вопросов. С шумным парт­нером не надо соглашаться. Чаще всего он компрометиру­ет себя сам в глазах остальных служащих.

Анализ переговоров должен касаться следующего:

1. Достижение цели.

2. Причины достижения данных результатов, выводы на будущее.

3. Анализ подготовки переговоров:

• по содержанию;

• по составу;

• по методике;

• по организации.

4. Настрой на партнера.

5. Свобода действий в рамках переговоров.

6. Оценка предоставляемых полномочий.

7. Эффективность аргументации.

8. Новые аспекты.

9. Необходимость компромисса.

10. Анализ плана ведения переговоров.

11. Участие «команды».

12. Атмосфера переговоров.

13. Обеспечение успеха.

14. Недостатки.

15. Предложения.

В заключение отметим еще раз, что переговорный про­цесс — явление сложное, состоящее из ряда этапов. Каж­дый из этапов требует тщательной подготовки и аналити­ческой работы. Здесь экспромты недопустимы.

Ситуация № 44

 

Решите задачу в соответствии с вашим опытом. Учтите, что при ее решении стандартные подходы не срабатывают. В процессе решения давайте подробные пояснения о ходе рассуждения. «Если в 12 ночи идет дождь, то можно ли ожидать, что через 72 часа будет солнечная погода?»

 

Ответ:

Если в 12 ночи идет дождь, то через 72 часа наверняка будет солнечная погода, т.к. 72 часа – это трое суток, а трое суток подряд дождь, как правило, идти не может, а если и может, то это очень редкий случай, поэтому скорее всего после дождя через 72 часа больше шансов ожидать хорошей солнечной погоды.

 

Ситуация № 59

 

«Довелось мне как начальнику отдела критиковать своего со­служивца по чисто производственным вопросам. После работы, как обычно, идем рядом к автобусу - живем по соседству И, кажется мне, служебные замечания сослуживец принял как лич­ную обиду. Позже он даже упрекнул меня в намерении то ли подсидеть, то ли дискредитировать его...».

Задание:

а) в чем состоит причина межличностного конфликта?

б) как можно преодолеть сложившуюся ситуацию?

в) подумайте над тем, как надо было критиковать сослуживца, не вызывая у него негативной реакции?

Ответ:

Межличностный конфликт — самый распространен­ный. Причины его разнообразны и могут иметь производ­ственную или организационную основу или быть чисто пси­хологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Этот вид конфликта также может проявляться как столк­новение личностей, когда люди с различными чертами ха­рактера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, за­трачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

К конфликту между личностью и группой относят кон­фликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учи­тывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид кон­фликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт мо­жет возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого че­ловека;

в) если стиль и методы управления нового руководите­ля резко отличаются от методов работы прежнего ру­ководителя.

Между отдельной личностью и группой может возник­нуть конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиции группы. Как известно, неформаль­ные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

 

Список используемой литературы

1. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М. 2003.

2. Дресслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 2002.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2000.

4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2004.

5. Управление персоналом. Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2003.

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Уч. пос. – М: ЗАО Бизнес-школа, 2000