Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает:
- предварительное формулирование проблемы;
- определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
- выявление и установление ограничений;
- составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
- сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
- точное формулирование поставленной задачи;
- анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
- разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
- оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
- принятие решения;
- доведение решения до исполнителей;
- выполнение решения и оценку результата.
М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой (рисунок).
Рисунок. Этапы процесса принятия управленческих решений
Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогласования между желаемым положением и реальным) - это фактор, активизирующий усилия менеджмента.
1. Диагностика проблемы. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения); ограничения полномочий.
3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
4. Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.
5. Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
6. Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
7. Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
2. Метод "дерево решений" как инструмент принятия оптимального решения руководителем
Дерево решений - это графическое изображение последовательности решений и состояний среды с указанием соответствующих вероятностей и выигрышей для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.
Процесс принятия решений с помощью дерева решений в общем случае предполагает выполнение следующих пяти этапов:
Формулирование задачи.
Построение дерева решений.
Оценка вероятностей состояний среды, т.е. сопоставление шансов возникновения каждого конкретного события. Указанные вероятности определяются либо на основании имеющейся статистики, либо экспертным путем.
Установление выигрышей (или проигрышей, как выигрышей со знаком минус) для каждой возможной комбинации альтернатив (действий) и состояний среды.
Решение задачи.
Рассмотрим процедуру принятия решения на примере. Руководство некоторой компании решает, создавать ли для выпуска новой продукции крупное производство, малое предприятие или продать патент другой фирме. Размер выигрыша, который компания может получить, зависит от благоприятного или неблагоприятного состояния рынка (таблица).
Таблица
Таблица выигрышей/потерь
| Номер стратегии | Действия компании | Выигрыш (долл.) при состоянии экономической среды* | |
| благоприятном | неблагоприятном | ||
| Строительство крупного предприятия (a1) | -180000 | ||
| Строительство малого предприятия (а2) | -20000 | ||
| Продажа патента (a3) |
* Вероятность благоприятного и неблагоприятного состояний экономической среды равна 0,5.
На основе данной таблицы выигрышей (потерь) можно построить дерево решений (рис.).
Рисунок. Дерево решений без дополнительного обследования конъюнктуры рынка (
- решение принимает игрок; 
- решение «принимает» случай; «нет» - отвергнутое решение)
Процедура принятия решения заключается в вычислении для каждой вершины дерева (при движении справа налево) ожидаемых денежных оценок, отбрасывании неперспективных ветвей и выборе ветвей, которым соответствует максимальное значение ОДО. Определим ожидаемую денежную оценку:
для вершины 1 ОДО1 = 0,5 х 200000 + 0,5(-180000) = 10000 долл.;
для вершины 2 ОДО2 = 0,5 х 100000 + 0,5(-20000) = 40000 долл.;
для вершины 3 ОДО3 = 10000 долл.
Следовательно, наиболее целесообразно выбрать стратегию а2, т.е. строить малое предприятие, а ветви (стратегии) а1 и а3 дерева решений можно отбросить. Ожидаемая денежная оценка наилучшего решения равна 40000 долл.
Математическая задача линейного программирования и формирование оптимального решения с помощью экономическо-математического моделирования (на примере симплекс-метода или программы поиска решения)
Пример задачи линейного программирования.
На предприятии можно разместить 7 конвейеров. При этом есть два вида конвейеров – обычные и роботизированные. У каждого свои плюсы и минусы. Обычный конвейер стоит 1 млн. руб. роботизированный - 3 млн. руб.; на первом конвейере занято 15 рабочих, на втором - только 3; первый конвейер позволяет выпускать продукцию, прибыль от реализации которой 10 млн. руб., второй - 25 млн. руб. Нужно выбрать, какие конвейеры установить, чтобы завод приносил наибольшую прибыль. Численность рабочих на предприятии - 75 человек, лимит финансовых ресурсов на инвестиции в оборудование - 15 млн. руб., максимальная производственной площадь - 7 цехов.
| Обычные конвейеры | Роботизированные конвейеры | Максимум | Неравенство | |
| Площадь | 1 цех | 1 цех | x1 + x2  7
| |
| Финансовые ресурсы | 1 млн. руб. | 3 млн. руб. | 15 млн. руб. | x1 + 3x2 15
|
| Рабочая сила | 15 рабочих | 3 рабочих | 15x1 + 3x2 75
| |
| Прибыль в год | 10 млн. руб. | 25 млн. руб. | 10x1 + 25x2 -> max |
Задачу можно решить графически, табличным способом или в программе MS Excel.
Переменные задачи, которые необходимо найти:
x1 - число обычных конвейеров, x2 - число роботизированных конвейеров.
Числовая функция (целевая функция), которая будет стремиться к максимальному значению:
F(x) = 10x1 + 25x2 -> max. (максимум прибыли)
Ограничения задачи:
Графический способ решения задачи:
строится график - оси абсцисс и ординат - значения x1 и x2
Зеленая линия – ограничение по площади; Синяя – ограничение по рабочей силе; Фиолетовая – ограничение по бюджету; Серая область – допустимые значения, удовлетворяющие всем ограничениям;
Прибыль в каждой вершине:
Q1 = 5 * 10 + 0 * 25 = 50 млн. руб.
Q2 = 4,5 * 10 + 2,5 * 25 = 107,5 млн.
Q3 = 3 * 10 + 4 * 25 = 130 млн. руб.
Q4 = 0 * 10 + 5 * 25 = 125 млн. руб.
Максимальная прибыль достигается при варианте 3 (вершина Q3). Таким образом, оптимальное решение, позволяющее максимизировать прибыль - установить 3 обычных конвейера и 4 роботизированных.
Решение задачи с помощью MS Excel
Заносим в лист MS Excel необходимые данные.
Ячейки B8 и B9 - искомые переменные x1 и x2 (первоначально заносим в эти ячейки нулевые значения). В ячейку b10 записываем формулу целевой функции: =10*B8+25*B9. В ячейки B12, B13, B14 записываем ограничения
С помощью специальной надстройки "Поиск решения" программы MS Excel (Меню Сервис - Поиск решения) находим оптимальное значение задачи:
