В отделе кадров я ознакомилась с ведением трудовых книжек в организации, их восстановление, внесение изменений, выдачи при увольнении. Изучила порядок взыскания штрафов за нарушение трудовой дисциплины и так же, порядок поощрения работников. Вместе с работником отдела кадров и директором предприятия разобрала варианты решения трудовых споров в коллективе. Анализировала и изучила заработную плату сотрудников.
Анализируя среднюю заработную плату сотрудников, можно сделать вывод, что она средняя по городу. У сотрудников нет должностного оклада, весь доход состоит из процента предоставляемых услуг. Проанализировав показатели текучести кадров, можно прийти к выводу, что на предприятии отсутствует система стимулирования и мотивации персонала. При проведении анализа, была выделена категорию работников моложе 35 лет по той причине, что преимущества молодого специалиста в условиях динамично меняющейся экономической ситуации, очевидны.
Молодые работники более мобильны, как в социальном плане (более легко перемещаются из одного социального слоя в другой), так и в деловом (с большим желанием берутся за любое дело, предлагают новые идеи, креативные решения).
Особенности мотивации молодых работников могут быть различны: частными, общими и отдельный класс особенностей может быть системным.
Необходимо учитывать так же, что у молодых работников совершенно иные ценности, чем у более старшего поколения, следовательно, мотивационные подходы должны отличаться. Выделим основные отличительные направления молодого поколения работников:
- чаще молодежь не строит сейчас долгосрочные планы, живут сегодняшним днем;
- чаще молодые специалисты хотят, не имея навыков сразу получать высокую заработную плату;
|
|
- большинство молодежи не может и не любит работать в строгой иерархи.
Исходя из отличительных особенностей молодежи, можно выделить несколько принципов мотивации:
- необходимо ставить перед молодежью интересные задачи. По статистическим данным 70 % молодых работников меняют работу из-за отсутствия интересных задач и подходов.
- необходимо обязательно наладить элементы постоянной обратной связи, то есть, нужно не только поставить задачу молодому работнику и ждать результата, а необходимо поддерживать контакт с руководителем, где то направить, где то напомнить, или поблагодарить
- молодые люди не любят длинные тексты. Например, должностная инструкция на 10 страницах текста будет не интересна, а если это будет иллюстрированная инструкция, то запомнится и прочтется гораздо с большим интересом.
- материальные блага сейчас важны, и чаще не первом месте стоит именно размер заработной платы, но не стоит упускать такие моменты, как потребность в признании, в принятии, самовыражении, а также в карьерном росте, активном отдыхе, коллективной деятельности, творческом разнообразии работы, в межличностном общении и уважении со стороны старших.
Рассмотрим, какие формы стимулирования применимы и можно внедрить, в рассматриваемом предприятии.
Заработная плата. В целях общей мотивации персонала предлагается рассмотреть вариант смены системы оплаты труда. Ввести премиальную систему: каждому работнику выплачивается гарантированная часть - оклад и надбавки, положенные действующим законодательством РФ, и по итогам месяца, на основании должностных записок начальников структурных подразделений, выплачивается премиальная часть тем работникам, которые проявили себя активно, показали высокий уровень работоспособности, не допускали нарушений трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка, действующего на предприятии.
|
|
Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
- совершение дисциплинарного проступка;
- причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации.
Конкретный размер снижения премии определяется директором компании и зависит от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.
Также можно рассмотреть вариант надбавки, такой как «За стаж работы на предприятии». Например, проработав один год, работнику выплачивается 5% к должностному окладу, проработав 3 года - 10 %, 5 лет - 15 %, 10 лет и более - 20%.
Введение процента за стаж работы позволит повысить заинтересованность работников, в том числе молодых специалистов, и снизить текучесть кадров. На предприятии в данный момент выплачивается денежная премия юбилярам-работникам от 50 лет и выше в дни рождения (при достижении 50, 55, 60, 65 и т.д. лет).
Предлагается в целях мотивационного момента, данный вид выплат ввести для всех работников не зависимо от юбилейной даты. Данный вид премии будет являться как материальным мотиватором, так и нематериальным. Молодому специалисту будет приятно не только получить денежную премию, но и сам факт поздравления от руководства, например на общей планерке.
|
|
Участие в распределении акций и распределении прибыли осуществить в Центре не возможно, но в целях заинтересованности работников можно предложить раз в месяц на планерке объявлять основные показатели работы предприятия, их динамику. Каждый работник, а молодежь особенно должен чувствовать свое участие в работе Центра в рамках деятельности всего предприятия, а не только своего рабочего места.
При наличии финансовых возможностей, в случае выхода Центра из убытков в положительный баланс, можно рассмотреть к варианту кредитования работников. Когда то это широко практиковалось и пользовалось спросом среди работников. При динамично меняющейся экономической ситуации, требований законодательства РФ, необходимо постоянно расширять свои знания, повышать квалификации, а порой переквалифицироваться, для этого необходимо организовывать обучение сотрудников, как непосредственно на рабочих местах, так и с отрывом от работы.
Разработать ученические договора, предлагать молодым специалистам обучение на основании ученического договора (После обучения специалисту необходимо отработать на предприятии, какое то время). В настоящее время необходимо омолаживать коллектив, для этого выискивать внутренний потенциал, обучать и «продвигать» по служебной лестнице действующих работников - молодежь.
Чаще и чаще становится актуальной проблемой отсутствие жилья у работников. Хоть на предприятии нет своего жилого фонда, но есть возможность ходатайствовать перед администрацией города о выделении жилых помещений работникам и их семьям. Это будет являться мощнейшим мотивационным рычагом, так как уровень заработной платы не позволяет многим приобрести жилье.
Для цели общественного призвания, необходимо вернуть опыт прошлых лет, изготовить и разместить во всех структурных подразделениях почетные доски, ежемесячно рассматривать предложения по размещению на них фотографий сотрудников.
Необходимо разработать также эффективную процедуру адаптации работника. Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.
Следует развивать горизонтальные связи между отделами и структурными подразделениями организации, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями. Также регулярно проводить анкетирование среди сотрудников Центра, выявляя тем самым их пожелания и стремления. Кроме мероприятий, направленных на совершенствование мотивации персонала, необходимо оптимизировать штатную численность.
Заключение
Преддипломная практика проходила в Центре красоты и спорта.
Современный мир непрерывно претерпевает изменения, связанные с политической, экономической, экологической, технологической и другими видами деятельности. Изменения эти несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для хозяйствующих субъектов. В этих условиях важным фактором, определяющим успех деятельности фирмы, является персонал, его восприятие к изменениям, креативность, инициативность, энтузиазм, общие ценности. Управление персоналом требует широких знаний, навыков и способностей, а также применения современных методов.
Центр позиционирует себя как культурно - досуговое учреждение и единственный в своем роде центр для абсолютно всех возрастов и предпочтений.
В студии учат не только современной танцевальной хореографии, но и предоставляют косметологические услуги, а также услуги активного отдыха для детей и взрослых.
Организационно-правовая форма центра – индивидуальный предприниматель Иванова Н.А.
Преддипломная практика проходила в отделе кадров.
Режим работы в организации с пн - вс, с 10.00 до 22.00.
Маркетингового отдела в Центре не имеется, всю маркетинговую и рекламную деятельность ведет руководитель Центра, периодически привлекая для рекламы специализированные агентства.
На сегодняшний день руководителем Центра создан такой план:
1. Повышение популярности за счет поднятия имиджа Центра.
2. Увеличение количества танцевальных направлений, косметологических услуг и возможностей для проведения активного отдыха для детей и взрослых.
3. Снижения количества конкурентов за счет повышения конкурентоспособности.
4. Увеличение количества рекламы и ее средств.
5. Нахождение способа поднятия финансового обеспечения.
6. Создание PR-кампании.
Исходя из STEP-анализа, можно сказать, что наибольшее влияние на жизнедеятельность Центра оказывают социальные и экономические факторы, так как одни агитируют к занятиям танцами, использованию косметологических услуг, а вторые помогают финансово.
Важным составляющим показателей финансовых результатов предприятия является выручка от продаж. Она уменьшилась в 2016 году почти на 7% (или на 10986 тыс. рублей) по сравнению с 2015 и составила 146215 тыс. рублей.
Учитывая скачок дебиторской задолженности, данное событие говорит о том, что несмотря на изменение кредитной политики в лучшую для клиентов сторону, компании не удалось удержать своих клиентов, Центру приходилось устраивать акции, предоставлять льготы и т.д.
Себестоимость продаж уменьшилась в отчетном году по сравнению с базисным почти на 7 % и составила 146008 тыс. рублей. Отклонение на 11214 тыс. рублей в 2016 году было вызвано уменьшением стоимости услуг и предоставлением скидок.
Валовая прибыль составила в 2015 году всего лишь 21 тыс. рублей, что на 186 тыс. рублей меньше, чем в 2016 году (207 тыс. рублей). Данная тенденция, в первую очередь, связана с первой волной валютного кризиса в стране, которая отразилась и на услугах Центра.
Анализируя среднюю заработную плату сотрудников, можно сделать вывод, что она средняя по городу. У сотрудников нет должностного оклада, весь доход состоит из процента предоставляемых услуг. Проанализировав показатели текучести кадров, можно прийти к выводу, что на предприятии отсутствует система стимулирования и мотивации персонала. При проведении анализа, была выделена категорию работников моложе 35 лет по той причине, что преимущества молодого специалиста в условиях динамично меняющейся экономической ситуации, очевидны.
Молодые работники более мобильны, как в социальном плане (более легко перемещаются из одного социального слоя в другой), так и в деловом (с большим желанием берутся за любое дело, предлагают новые идеи, креативные решения).
Также можно рассмотреть вариант надбавки, такой как «За стаж работы на предприятии». Например, проработав один год, работнику выплачивается 5% к должностному окладу, проработав 3 года - 10 %, 5 лет - 15 %, 10 лет и более - 20%.
Введение процента за стаж работы позволит повысить заинтересованность работников, в том числе молодых специалистов, и снизить текучесть кадров. На предприятии в данный момент выплачивается денежная премия юбилярам-работникам от 50 лет и выше в дни рождения (при достижении 50, 55, 60, 65 и т.д. лет).
Список литературы
1. Калинин А.И., Э.Ю. Джантотаева, Р.К. Аппоев. Система управления персоналом: учебное пособие, 2012.
2. Кибанова А.Я.. Система управления персоналом: учебно- практическое пособие, 2013.
3. Менеджмент организации: учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. – М.: Юнити - Дана, 2012. – 215с.
4. Менеджмент: учебник для вузов/под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. – М.: СПб Питер, 2012. – 285с.
5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с англ./ О. Литвиновой – М.: Олимп - Бизнес, 2017. – 704 с.
6. Наговицына Л.В.. Система управления персоналом в бизнесе: учебное пособие, 2012.
7. Некрасова Т.П., Экономика промышленного предприятия. Учебное пособие / Т.П.Некрасова, Н.В. Гуторова, В.В. Ловцюс, СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2015, 248с.
8. Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. - 2012. -№7 – С. 58 - 60.
9. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г. В. Савицкая. - 2-е изд., Испр. и доп. – М.: ИНФА – М, 2012. – 400 с.
10. Савченко С. Мотивация: теоретическое размышление практика /Управление компанией//Савченко С.-2013. - №6. -С.15.
11. Сотникова С. И. Основы управления персоналом: учебно-методический комплекс / С. И. Сотникова. –М.: НГУЭУ, 2014. – 148с.
12. Торшина К. Карьера и мотивация / К. Торшина // Управление персоналом. - 2012. - № 12. - С. 43-47.
13. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Юнити, 2012. – 448 с.
14. Учебное пособие «Мотивация персонала в современной организации» Под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2017г. – 240 с.;
15. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2015. – 242 с.
16. Шумпетер Й. А. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 2012.