| Легкость ухода с рынка | малая | большая | |||||||
| Риск предприятия | большой | малый |
Вывод:
Стратегическое состояние – агрессивное.
Это состояние типично в привлекательной отрасли с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов.
в) PEST-анализ
| Политика | P | Экономика | E |
| - правительственная стабильность; - законодательство в этой сфере; - антимонопольное законодательство (создание условий высокой конкуренции); - регулирование занятости населения; - профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.) | - тенденции валового национального продукта (снижение уровня жизни населения); - регулярное повышение оплаты за обучение | ||
| Социум | S | Технология | T |
| - демографическая структура населения; - стиль жизни, обычаи и привычки; - менталитет; - социальная мобильность населения; - активность потребителей - снижение востребованности специальности «Менеджмент» | - развитие Интернет-технологий; - государственная политика в области НТП (динамичное развитие); - изменение образовательных стандартов |
| Возможности | Угрозы |
| 1. Правительственная стабильность 2. Законодательство в этой сфере 3. Демографическая структура населения 4. Стиль жизни, обычаи и привычки 5. Менталитет 6. Социальная мобильность населения 7. Активность потребителей 8. Развитие Интернет-технологий 9. Государственная политика в области НТП 10. Изменение образовательных стандартов | 1. Законодательство в этой сфере 2. Создание условий высокой конкуренции 3. Регулирование занятости населения 4. Профсоюзы и другие группы давления 5. Снижение уровня жизни населения 6. Регулярное повышение оплаты за обучение 7. Демографическая структура населения 8. Стиль жизни, обычаи и привычки 9. Менталитет 10. Снижение востребованности специальности «Менеджмент» 11. Изменение образовательных стандартов |
Матрица возможностей
| Вероятность использования возможности организацией | Степень влияния возможности на организацию | ||
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Высокая вероятность | В 8 | В 10 | В 9 |
| Средняя вероятность | В 1 | В 3 | В 6 |
| Низкая Вероятность | В 4 | В 2 | В 7 |
При создании инструментов Интернет-маркетинга необходимо учитывать следующие возможности:
- развитие Интернет-технологий;
- правительственная стабильность;
- стиль жизни, обычаи и привычки;
- изменение образовательных стандартов;
- демографическая структура населения.
Матрица угроз
| Вероятность реализации угрозы | Последствия реализации угрозы для организации | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая вероятность | У 10 | У 5 | У 6 | У 11 |
| Средняя вероятность | У 4 | У 2 | У 7 | У 9 |
| Низкая вероятность | У 3 | У 1 | У 8 | - |
При создании инструментов Интернет-маркетинга необходимо учитывать следующие угрозы:
- Снижение востребованности специальности «Менеджмент»;
- Профсоюзы и другие группы давления;
- Регулирование занятости населения;
- Снижение уровня жизни населения;
- Создание условий высокой конкуренции.
г) Модель Портера
1. Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей:
| Параметр оценки | Оценка параметра | ||
| Товары-заменители «цена-качество» | Существуют и занимают высокую долю на рынке | Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала | Не существуют |
| Итоговый балл: | |||
| 3 балла | Высокий уровень угрозы среди товаров-заменителей |
2. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции:
| Параметр оценки | Оценка параметра | ||
| Количество игроков | Высокий уровень насыщения рынка | Средний уровень насыщения рынка | Небольшое количество игроков |
| Темп роста рынка | Стагнация или снижение объема рынка | Замедляющийся, но растущий | Высокий |
| Уровень дифференциации продукта на рынке | Компании продают стандартизированный товар | Товар стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по доп. преимуществам | Продукты компаний значимо отличаются между собой |
| Ограничение в повышении цен | Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен | Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат | Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли |
| Итоговый балл: | |||
| 8 баллов | Средний уровень внутриотраслевой конкуренции |
3. Оценка угрозы входа на рынок новых игроков:
| Параметр оценки | Оценка параметра | ||
| Экономия на масштабе при производстве услуги | Отсутствует | Существует только у нескольких игроков рынка | Значимая |
| Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности | Отсутствуют крупные игроки | 2-3 крупных игрока держат около 50% рынка | 2-3 крупных игрока держат около 80 % рынка |
| Дифференциация продукта | Низкий уровень разнообразия товара | Существуют микро-ниши | Все возможные ниши заняты игроками |
| Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль | Низкий (окупается за 1-3 месяца работы) | Средний (окупается за 6-12 месяцев работы) | Высокий (окупается более чем за 1 год работы) |
| Доступ к каналам распределения | Полностью открыт | Требует умеренных инвестиций | Ограничен |
| Политика правительства | Нет ограничивающих актов со стороны государства | Государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне | Государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения |
| Готовность существующих игроков к снижению цен | Игроки не пойдут на снижение цен | Крупные игроки не пойдут на снижение цен | При любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены |
| Темп роста отрасли | Высокий и растущий | Замедляющийся | Стагнация или падение |
| Итоговый балл: | |||
| 16 баллов | Средний уровень угрозы входа новых игроков |
4. Оценим угрозу потери потребителей:
| Параметр оценки | Оценка параметра | ||
| Доля покупателей с большим объемом продаж | Более 80% продаж приходится на нескольких клиентов | Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж | Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами |
| Склонность на переключение на товары субституты | Товар компании не уникален, существуют полные аналоги | Товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов | Товар компании полностью уникален, аналогов нет |
| Чувствительность к цене | Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой | Покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене | Покупатель абсолютно не чувствителен к цене |
| Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке | Неудовлетворенность ключевыми хар-ми товара | Неудовлетворенность второстепенными хар-ми товара | Полная удовлетворенность качеством |
| Итоговый балл: | |||
| 8 баллов | Средний уровень угрозы ухода клиентов |
5. Оценим наших поставщиков с точки зрения стабильности:
| Параметр оценки | Оценка параметра | |
| Количество поставщиков | Незначительное количество поставщиков или монополия | Широкий выбор поставщиков |
| Ограниченность ресурсов поставщиков | Ограниченность в объемах | Неограниченность в объемах |
| Издержки переключения | Высокие издержки к переключению на других поставщиков | Низкие издержки к переключению на других поставщиков |
| Приоритетность направления для поставщика | Низкая приоритетность отрасли для поставщика | Высокая приоритетность отрасли для поставщика |
| Итоговый балл: | ||
| 4 баллов | Средний уровень влияние поставщиков. |
Сводная таблица
| Параметр | Значение | Описание | Направление работ |
| Угроза со стороны товара-заменителя | Высокий | ВУЗ не обладает уникальным товаром. | Сформировать отношение к товару как к уникальному. |
| Угрозы внутриотраслевой конкуренции | Средний | Рынок является высоко конкурентным, что создаёт высокую вероятность угрозы появления нового сильного игрока на рынке образовательных услуг. | Сформировать отношение к товару как к уникальному. Повышение имиджа БГУ. |
| Угроза со стороны новых игроков | Средний | Средний риск входа новых игроков, так как большие барьеры входа на рынок. | Повышение уровня информирования абитуриентов и формирование позитивного имиджа с помощью инструментов Интернет-маркетинга. |
| Угроза потери текущих клиентов | Средний | Клиенту очень важна цена услуги. Склонность на переключение на товары субституты. | Сформировать отношение к товару как к уникальному. |
| Угроза нестабильности поставщиков | Средний | Стабильность со стороны поставщиков. | - |
Вывод:
Главный конкурент БГУ относительно доли рынка и используемых инструментов Интернет-маркетинга – ИГУ.
Ёмкость рынка высокая, значит есть потенциал для увеличения доли рынка.
Из SWOT-анализа следует, что имеется сильное конкурентное преимущество и хороший фундамент для дальнейшего развития Интернет-маркетинга. Это подтверждает и SPACE-анализ.
Из Модели Портера сформировалась первостепенная задача Интернет-маркетинга - формирование отношения к товару как к уникальному.
III. Разработка рекомендаций и мероприятий на основе анализа конкурентной среды
Интернет-маркетинг – это действия, направленные на продвижение товаров и услуг в Интернете.
Главный плюс использования инструментов Интернет-маркетинга – небольшой рекламный бюджет (за исключением платных услуг создания).
3.1. Стратегия (5 лет):
- увеличение Интернет-аудитории в 2 раза по сравнению с нынешним показателем;
- продвижение «бренда» ВУЗа и направления «Менеджмент».
3.2. Планируемые мероприятия
| Цели | Задачи | Мероприятия |
| Увеличение аудитории | Инновационные разработки – уникальность Интернет-маркетинга | Внедрение и использование разработок |
| Популяризация Интернет-ресурсов | Контекстная реклама | |
| Продвижение Интернет-ресурсов, как бренда | Формирование имиджа | Создание соответствующей концепции, дизайна |
| Повышение лояльности аудитории | Обучение персонала | |
| Формирование отношения к товару как к уникальному | Популяризация Интернет-ресурсов и направления «Менеджмент» | Интервью с известными выпускниками |
IV. Оценка экономической эффективности мероприятия
Эффективность = Эффект/Затраты
1. Внедрение и использование разработок
4 674 600/14 000=333,9
2. Контекстная реклама
4 674 600/1 000*365=12,81
3. Создание соответствующей концепции, дизайна
4 674 600/30 000=155,82
4. Обучение персонала
4 674 600/100 000=46,75
5. Интервью с известными выпускниками
4 674 600/ 10 000=467,46
Вывод: самая высокая экономическая эффективность у мероприятия «интервью с известными выпускниками». Также экономически эффективны такие мероприятия, как «внедрение и использование разработок», «создание соответствующей концепции, дизайна».
Из этого следует необходимость проведения соответствующих мероприятий.
V. Выводы
Исходя из проделанной работы, можно сделать следующие выводы:
· Необходимость проведения маркетинговых мероприятий, обусловленная экономической эффективностью последних;
· БГУ занимает наибольшую долю рынка (является лидером);
· БГУ опережает своих конкурентов по инновационным разработкам, их внедрению и практическому применению.