Про предпринимательство
«У нас в стране – я так для себя классифицирую – есть три класса предпринимателей. Первый, самый успешныйи самый распространенный – это те, кто участвуетво всероссийском распиле. Я их называю Соучастниками.
Вторые – менее удачливые ребята, которые пытаются строить свой бизнес, но при этом зависят от многочисленных регуляторов: им каждый день нужны лицензии, разрешения, земля. Они те, кого вечно доят. Например,к этой группе относятся почти все строители. Таких я называю Дойными коровками.
И лишь небольшая часть бизнесменов ведет себя так, будто они на самом деле зависят только от своих потребителей, – именно они и являются в моемпонимании настоящими предпринимателями. Это Созидатели.
Никакой ответственности перед родиной у этих Созидателей быть не может в принципе.Их заслуга, если хотите, в формировании единственной экономической движущей силы общества – они создают новое дело, новые рабочие места, новый источник добавочной стоимости… Если хотите – именно они закваска новой жизни. Без них вообще не будетэкономики – будет просто дележка бюджета, пополнение его за счет черного золота, а дляэтой нехитрой игры население страны совсем не нужно».
Это в Думе может сидеть и принимать законы каждый: девочка из студенческого сериала, гимнастка, постаревший шансонный певец, боксеры-неудачники – все, кто как-то засветилсяв различных и никак не связанных с интеллектом видах деятельности.
В бизнесе, если выне тот, кто может быть чемпионом каждый день, вы быстро вылетаете из игры. Время здесь – честный сеньор, и оно сразу отделяет успешных от неуспешных. Весь бизнес – это игра по олимпийским правилам: ты либо выиграл и прошел в следующий тур, либо вылетел на свалку.И этим предпринимательство отличается от всех других видов деятельности.
Про цели и результат
Российский менеджмент – в силу особенностей национального характера – постоянно повторяет одни и те же ошибки. Чтобы их избежать, нужно для начала перестать игнорировать всего одну позицию, пусть это многим кажется банальным и самоочевидным, но именно она определяющая, на мой взгляд.
Главное – это цели.
Вся деятельность управленцев в России (и здесь самый яркий пример – действия нашей правящей вертикали, именно они потом копируются и в бизнес-структурах) показывает, что ясных целей нет ни у кого. Зато – очень много общих рассуждений, демагогии и болтовни.Но целей, которые везде в международной практике привычно описываются через всем знакомый SMART, нет. То, что цель должна быть специфична, измерима, определена во времени, реалистична, амбициозна, – для многих будто пустое место. Вместо этих параметров менеджеры используют любимые слова «лучше», «больше», «быстрее», и, когдая слышу такое, понимаю, что мы ведем совершенно непрофессиональный диалог. Потому что как только возникают эти «дальше», «больше» – это сразу Совок, это родина моя, это абсолютная интеллектуальная лень.
Если хочется вести нормальный бизнес – нужно от этого управленческого снобизма избавляться и возвращаться к простым здоровым основам.А именно тратить много времени на формулировку цели.
Так же и с теми решениями, которые принимаются. Никогда количество решений не заменит их точности. Не может быть много правильных решений – их всегда очень мало. Крайне важно, чтобы ресурс компании, любой – управленческий, материальный, не растрачивался впустую.
Мы тщательно готовим, обсасываем, обсуждаем решения, но уж если приняли – всё.В компании строго действует такой принцип: исполнение решения важнее его содержания. Поэтому у управленца жизнь – малина: принимай только правильные решения, а дальше они чудесным образом материализуются.
Не нужно каждого контролировать, всегда есть единственная правда – это результат.
Очень важно, мне кажется, чтобы за рутиной дел управленцы не забывали думать о вещахпо-настоящему важных – о стратегии, целях и особенно о способах достижения этих целей.
Про принципы/заповеди
«Калину» часто называли компанией-армией, чуть ли не тюрьмой и концлагерем.Руководитель отдела кадров «Калины» даже стал коллекционировать жуткие мифыо предприятии – их много, но все они в общем-то сводятся к одному общему утверждению: «Калина – тюрьма».
Меня эти ярлыки никогда не смущали: все это, в конце концов, означает, что в компании есть прозрачные процедуры и жесткие правила игры.
Эти правила игры – очень понятный свод принципов, который показывает сотрудникам, где черное, где белое, что правильно, что неправильно, что можно, чего нельзя.
Правила однозначно дают понять, что середины нет, с начальниками не договориться и даже директор в положениев случае чего не войдет. Чем тупее эти правила кажутся на первый взгляд, чем в более доходчивой форме они сформулированы, тем лучше.
Первая заповедь: «Соблюдай заповеди Господни, и Бог поможет тебе». Эта заповедь была самой общей, и ее появление на первом месте обусловлено тем, что хотелось начать торжественно и есть у нас в обществе такой стереотип поведения: мы частенько свои этические нормы поведения сверяем с религиозными кодексами. Я в этом не вижу ничего плохого – потому что религиозные заповеди очень инструментальны, понятны, онине противоречат тому поведению, которое мы требуем от сотрудников. Все остальныезаповеди были чисто управленческими и к этому замполитскому зачину уже отношенияне имели.
Вторая заповедь: «Покупателем твоей продукции является твоя мама, твой ребенок, твой любимый человек». Эта заповедь – про качество и про отношение сотрудников к тому, чтомы делаем. Это требование все делать хорошо, с любовью, настроением, ответственностью – без всяких там «нормально», «и так сойдет.
Третья заповедь: «Самый страшный грех в компании – ложь своему руководителю». Невозможно руководить компанией, если информация директору поступает искаженная, – это бессмыслица какая-то. Ложь страшнее воровства и страшнее отсутствия результата.
Четвертая заповедь: «В компании не наказывают за ошибки. Каждый имеет право на ошибку.В компании наказывают за невыполнение своих прямых обязанностей. Эта заповедь – как наведение резкости для руководителей, которые любят применять власть. Мы официально сказали: ничего нет страшного в том, что кто-то что-то попробовал, – без ошибок не бываетуспехов, это обязательная часть управленческого процесса, нормальный результат любого развития. А вот если человек откровенно забивает на свои обязанности и тратит рабочее время на личные дела или ерунду – он по шапке гарантированно получит. Если у человека много свободного личного времени на работе – это всегда недоработка руководителя.
Пятая заповедь: «Задача, выполненная на 99%, считается невыполненной»
Шестая заповедь: «Отвечать нужно только на вопрос, который тебе задали». Эта заповедь стала самой цитируемой. В компании все время проводилось очень много совещаний, и постоянно я боролся с тем, что ответ подчиненного оказывался никак не связанным с вопросом. Да, он был большим, развернутым, художественно оформленным, но с вопросом никак не связанным.
Седьмая заповедь: «Завершенная работа оценивается только по полезному результату для компании, а не по тому времени, сколько она заняла». Нередко ко мне приходилии докладывали: мы тут три недели бились, бились… «Ребята, – отвечал я, – это все прекрасно, но что компания с этого вашего “бились, бились” получила? Какой практический результат – как его измерить в деньгах, тоннах, единицах?» Люди привыкли в итоге к этой идее измеримости всего и вся в компании.
Восьмая заповедь: «Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику».Это отличный стимул для руководителей своих людей обучать и избавляться от безнадежныхслабаков. На ежемесячном подведении итогов каждый сотрудник отчитывался индивидуально и называл конкретные свои показатели – в этой ситуации тот, кто хуже всех работает, вычислялся очень быстро и всем становился известен. Иногда же бывает, что плохих сотрудников держат в компаниях специально – на них всегда все можно свалить. Спасительный козел отпущения нужен многим руководителям: «Ну вы же знаете, у меняв отделе Иванов, он портит мне все показатели, но он хороший человек, многодетный отец – уволить жалко. А как он на лыжах ходит…» Эта заповедь во всех такого рода сомнениях и соплях ставила точку.
Девятая заповедь: «В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат чьей-тонекомпетентности или безответственности». В нас десятилетиями воспитывали трепетное отношение к любым актам героизма, мужеству в сложных ситуациях, терпению в страдании,самоотречению. На Западе есть очень хорошая пословица «Терпение – это добродетель ослов». Довольно цинично, но в корне правильно.
Поэтому, когда мне начинали рассказывать, как вся бригада под проливным дождем и ледяным ветром ночью разгружала фуры, явызывалначальника
иустраивалразнос.
Десятая заповедь: «Все возможно. Нужно только определить необходимый ресурс – денежный, человеческий, временной».
Стандартная ситуация в кабинете у руководителя: если он спрашивает, можно ли что-то сделать, ответ: «Это невозможно». Я и тогда, и сейчас резко обрывал все, что следовало за словом «невозможно». Это слово вообще было запрещено произносить.
Для того чтобы это сделать, мне надо… (перечислить) –вот такой ответвконцерненасаждался как правильный.»
Я часто слышал мнение, что эта крохотная система управления в виде заповедей, которой я так гордился, слишком жесткая, внедряется как-то слишком агрессивно и бескомпромиссно. Но в успешных компаниях, которые реально ориентированы на результат, по-другому и не бывает.
В знаменитую концлагерную бытность «Калины» запретов на самом деле было минимум. Всего три. Нельзя бухать, врать и воровать. Без этих «гигиенических» условий строить приличную компанию и хороший коллектив невозможно, на мой взгляд.
Бизнес – это мужской мир, и места эмоциям здесь нет.
Про персонал и мотивацию
Людям их работа всегда кажется гораздо сложнее, чем она есть на самом деле.
Этот мой друг – очень дорогой менеджер, стоит несколько миллионов евро в год и умеет себя продавать. И процесс наших переговоров прошел очень комфортно, что мне и нравитсяу европейцев. Он принес справки из двух независимых хедхантинговых агентств о том,сколько стоят в этой индустрии менеджеры его уровня, кроме этого, он положил мне письмо,в котором на работу его уже приглашала другая компания. Наконец, он честно сказал мне: «Там платят немного больше, но это «немного», оно компенсируется тем, что мне действительно приятней работатьстобой, потомунаэто «немного» я готовполучать меньше.Номоейсемьенеобъяснишь, почемуунихбудетнаодинотпуск в год меньше, им плевать,накогояработаю, ионинепонимают, почемуя выбрал Горяева, а не производителяс мировым именем. Можно ли как-то эту разницу сократить?».
Всегда есть какая-то разумная дельта договоренностей, всегда можно сказать:
«Мне проект интересен, я готов получать чуть меньше, чем в другой компании, нонениже, чемв целом по рынку».
А на моих переговорах с российскими менеджерами очень часто в конце осадок остается, потому что наши люди умеют все в итоге свести к личностям.
Любой разговор заканчивается вытаращенными глазамииразговором: «Что, я недостаточно хорош?!» или «А вот Васе товы платите больше».
Наверное, со временем этот цивилизационный лоск и у наших людей наберется. Постепенно. Потихонечку.
Один из эффективнейших механизмов, облегчавший работу службе безопасности и всейкомпании, – проверка на полиграфе. У нас были списки, утвержденные приказом генерального директора, тех сотрудников, которые обязаны проходить полиграф каждый год.Наш полиграфист знал, что имеет право обсуждать на этой процедуре только производственную деятельность человека и, если он полезет в личную жизнь сослуживцев илив какие-то еще вопросы не по работе, егосработывышибутза непрофессионализм.При приеме на работу сотрудник знал, что «его позиция находится в списке».
Кроме этого, всем остальным говорилось, что в случае возникновения нештатных ситуаций не исключена возможность, что вы будете приглашены на беседу.
Полиграф – это очень мощное профилактическое средство: лишний раз сотрудник задумается, прежде чем сделать глупость.
Для того чтобы ваша компания не отстала от общего тренда и тоже растила собственных лидеров, попробуйте простую вещь, которую я использую во всех своих проектах. Продвигайте работников только по их реальным способностям и амбициям, а не за ударныйтруд. За труд щедро награждайте или хвалите (это дешевле).
Управленческие действия должны быть экономными, точными и – самое главное – однозначными.
На Западе есть хороший термин «радиоактивный работник». Такой работник соответствует формальным профессиональным требованиям, он умеет и знает, как выполнять свою работу,но при этом вокруг себя создает поле недовольства, дезориентирует окружающих, отнимает управленческое время, – словом, оннекомфортен организации в целом и руководителюв частности. Практика показывает, что «радиоактивные» люди не меняются, их бессмысленно перевоспитывать, да и цель бизнес-структуры не в том, чтобы воспитывать, а в том, чтобы достигать бизнес-результатов. Поэтому от «радиоактивных» сотрудников надо избавляться немедленно. Чтобы те, кто остался, свои нервы и усилия тратили на выполнение производственных заданий и желательно получали от этого удовольствие. Потому что, если вы ставите амбициозные цели, это автоматически значит, что задачи, которые вы решаете, интересны, они будят интеллект, требуют новых знаний, новых подходов, значит, люди будут работать с удовольствием.
Как только вы посчитаете, сколько именно стоит каждый результат, вы сможетек приоритетам привязать фонд оплаты.
Каждому отделу, цеху, департаменту мы объявили его стоимость: то, засколькомыготовыбыли покупать результатихдеятельности. Мы не запрещали никому более эффективно работать, а потому, если отдел мог это же действие качественно выполнить меньшим количеством людей, фонд оплаты не уменьшался. Помните, как говорили пираты: меньше братьев –больше на брата. Я еще не видел случая, чтобы эта нехитрая истина не сработала.
Первое, что произошло в компании после такого нововведения, – прокатилась волна сокращений. Сразу же. До этого отделы не только не уменьшались – росли.
Мы сразу увидели, как экономно начальники стали относиться к найму, ведь чтобы ввести новую должность, ему теперь нужно от каждого в отделе отрезать кусочек. Мы сами, мы сами со всем справимся, – рассудили они.
Проще стало с еще одним: раньше автоматизацию процессовмывнедрялиссилойибоем.Никто почему-то не хотел осваивать новые компьютерные программы, говорил, что это собьет всех с толку, удлинит рабочий процесс. После новой системы оплаты труда все вдругс большой охотой и энтузиазмом сели за компьютеры, потому что это опять-такипозволяло исключить нескольких человек из цепочки.
Еще один очень сильный мотивационный инструмент, который мы использовали постоянно – публичное подведение итогов.
Эта стандартная процедура подразумевает, что раз в месяцсобирается отдел, где каждый говорит: я-такой-то, мои приоритеты такие-то, мой результат такой-то.
Потом то же самое говорит начальник цеха, только он дает общую оценку работе всего коллектива.
И, наконец, выступает один из директоров департамента, который видит картинку в целом по своему направлению. Он еще раз проговаривает приоритеты отдела, хвалит, сообщает обо всех нововведениях, сулит премии – словом, воодушевляет.Вся процедура длится не больше 30 минут, но люди получают возможность посмотреть друг другу в глаза, сверить пульс, лично задать вопросы руководителю высшего звена. Уменя иу всех директоров департаментов один день в конце каждого месяца был освобожден под то,чтобы участвовать в таких отчетах. Мой годовой график был построен так, чтобы за годя побывал во всех без исключения отделах – несколько отделовводинмесяц, нескольков другой.
Другой инструмент – увольнения. Все увольнения доводились до администрации и персоналакомпании – никто тайно не исчезал. Если человек «отличился» и ушел громко, и в столовой, ив цехе будет висеть его большая фотография, описание его воровского подвига «Был задержан при попытке выноса зубной пасты стоимостью 12 рублей 15 копеек. Приказом уволен по статье такой-то».
Мы не давали людям ни на минуту забывать ни про наши ценности (воровать нельзя), ни про последствия. И это хорошо мотивировало.
Единственная группа сотрудников, которым никакая дополнительная мотивация не нужна, – топы.
Смешно же нанимать директора департаментаиломатьголову над тем, как его потом мотивировать. У человека головокружительная карьера, под ним сотни и тысячиподчиненных, индивидуальный контракт. Словом, с такой работы сами не уходят, можно только вылететь.
Ключевой сотрудник, директор департамента, каждый день видел у себяна столе один документ. Думаю, он очень грел ему душу – «Целевые показатели и бонусы». Там все было расписано – что нужно сделатьикакойпряниквконцегодазаэтобудет.Если пряник нешуточный, то мотивации больше никакой и не требуется.
Как я уже говорил, главный карьерный принцип компании был таким: мы продвигаем человека только по способностям. Если он может выполнять хорошо все более сложную работу, мы его двигаем, а если он может хорошо работать сейчас, мы за это не двигаем,а просто вознаграждаем.
Успешный прошлый труд – не значит ничего, мы не в Советской армии – за выслугу лет работник не получит карьерную ступень. Ты можешь прийти с улицылишь вчера, но, если ты покажешь, что способен занимать высокие должности, – карьера твоя. Правда, я пока не знаю ни одного случая, чтобы хоть кто-то сделал карьеру без знаний, равно как не припомню такого, чтобы кто-то умудрился эти самые знания получить не черезсознательное и целенаправленное обучение.
Я убеждался много раз, что если руководитель мудак, то и организация по составуи духублизка ему.
Я всегда упорно искал для своих компаний людей умнее и лучше себя, и этодавало поразительные результаты. Как говорится, стоя на плечах гигантов, легко дотянутьсядо звезд, а общение с карликами ведет к деформации позвоночника.
Если человек реально делает карьеру в компании, то ему нужно всего лишь стараться разобраться, от чего зависит его профессиональный рост. И он рано или поздно придетк выводу, что вообще-то от труда.
Управленцу вредно считать кого-то умнее себя - влюбойситуации.
Это вовсе не значит считать себя умнее всех – это значит, что полезно научитьсявкаждой конкретной ситуации жить своим умом. В бизнесе нет абсолютно правильных, универсальных решений. Но здравый смысл и мнение толпы редко совпадают.