«Если у вас с утра ни с того ни с сего возникло непреодолимое желание сделать что-нибудьдоброе и полезное для своей компании, я бы посоветовал идти путем малых дели проверить-таки управленческую отчетность. Правда, тут есть проблемка. Одно из самыхмудрых высказываний, котороеяслышалвовремяучебывбизнес-школе: «Yougetwhatyoumeasure» («Вы получаете именно то, что меряете»). Следовательно, если в головеу руководителя нет картинки того, что для его компании является стратегически важным, ключевым, определяющим, а что второстепенным, если он не понимает, куда ведет свои полки и с какой целью, то это занятие по изучению отчетов становится бессмысленным.
Показателей, которые стоит отслеживать, чтобы понять, насколько устойчива компания, всего два-три. Хотя на практике руководители обычно набросают пятьдесят разных параметров. Итог предопределен: данные неизбежно начинают противоречить друг другу, и то важное, на что стоило бы обратить внимание, замусолится.
Очень важнонезабывать: когдамыуправляемкомпанией, мыопираемсянастатистику, когда хотят управлять нами – используют противоположный инструмент: яркие, эмоциональные, но единичные примеры.
Нормальный управленец все свое рабочее время тратит на то, что без тени стеснения задает подчиненным вопросы и не боится выглядеть придурком при этом. Что, как, почему? Сколько, когда, кто?
Я использую данные статистических исследований при принятии решений, ноуменявсегда есть контрольное поле, на котором этот количественный результат можно проверить.
Слепо верить цифрам – просто смешно. Самый быстрый бизнес – бизнес, где вы рубль продаете за 99 копеек. Здесь всегда народ толпится, очередь, все улыбаются, радостно расхватывают ваши рубли и несут вам в кассу99 копеек. Иногда стоит посмотреть на реальную эффективность предприятия, чтобы понять:вы этой своей активной деятельностью вообще зарабатываете?
Еще раз повторю: я ошибался и еще буду ошибаться – без этого невозможно делать бизнес, без этого невозможен прогресс. Но некоторые уроки этих ошибокяусвоилкрепко: нужно доверять своим глазам больше, чем бумажным отчетам. Тем более что большинство бизнесовты можешь все-таки потрогать, увидеть, заглянуть внутрь.
Про совещания
Как только мы в начале совещания начинаем формулировать «цель совещания» – происходят метаморфозы: иногда совещание становится ненужным, поскольку сама формулировка цели уже ответила на все вопросы, которые стояли. Иногда оказывается, что состав участников должен быть совсем иной. Поэтому, проводя совещаниевкомпании, я часто трачу иногда половину времени на то, чтобы все-таки отшелушить лишнее и очень четко сказать, какова цель этого сборища. Когда это сделано, когда все «одинаково» поймут, ради чего собрались, – только после можно переходитькосновнымвопросам. Надежда, что в ходе совещания каким-то образом все само прояснится, – это шаманизм.
Еще раз, самое сложное – это определить тему совещания. Я практически заставил своих подчиненных раз и навсегда запомнить, что тема совещания – это вопрос, накоторыймы ищем ответ. Ключевое слово: «вопрос».
Вопросительная конструкция в русском языке должна начинатьсясвопросительногослова: где, кто, какие, что и так далее.
Это значит, что нельзя начинатьнитему, нивопроссовещанияспреамбулыилисутверждения.
Необходимо сформулировать тему в виде вопроса, и тогда – и только тогда – целью совещания будет поиск ответа на этот вопрос. Этих вопросов-тем может быть несколько,но они должны быть сформулированы до совещания – тем человеком, кто это совещание инициировал.
Второй очень важный момент: если проводится совещание – обязательно должен быть протокол. Без протокола совещание – это просто говорильня. В начале совещания всегда определяется ведущий (инициатор, модератор, председатель – назовите как угодно) итот,кто будет помимо всего прочего регламента вести протокол.
Протокол – это не стенограмма,а обычная запись на одной страничке: повестка, список участников, предложения и решения.Ничего не теряется, все важные мысли, которые вдруг рождаются, тут же оседают на бумаге.Все протоколы потом хранятсявкомпании, и, если вдруг возникает спор, протокол тут же поднимается из архива.
Час – это максимум для совещания. Опять же потому, что, если вопрос грамотно сформулировани все ищут на него ответ, это никогда не займет много времени. Большая часть сложностей только тогда возникает, когда не очерчена граница обсуждаемой проблемы. Именно поэтому, кстати, мне очень странно, когда наш президент говоритво время своих пресс-конференций по четыре часа кряду и про надои, и про внешнюю политику, и про собачек, которых кому-то надо посоветовать подарить. Ни один бизнес такого бардака не переживет. В бизнес-обсуждениях все должно быть конкретно и по делу.
На самом совещании генеральному нужно обеспечить абсолютную свободу высказывания для всех собравшихся. Если круг участников сформирован правильно и случайных людей нет – собрался тот рабочий коллектив, который реально в процессе задействован, то люди сами будут очень активно участвовать в обсуждении – потому что, когда они выйдутизкабинета,бремя решений ляжет и наихплечитоже. Я никогда не отстранялся от обсуждения,не занимал эту любимую многими руководителями позицию «над схваткой». Точно так жевысказывал свое мнение, не навязывая его. Обычно в форме моего любимого вопроса: а еслимысделаемтак, а если так?
Зато я очень жестко всегда пресекал любые попытки перейти на личности. Начальники цехов, бывает, схлестнутся с начальниками отделов: «Да вы тамусебявкабинетахсидите и ничего не видите…». Тут я был очень жесток.
Самое главное: в конце совещания вы (или тот, кто председательствует) должны принять решение. Не может быть такого, что вы посидели, поговорили и надумали принять решениев другой раз.
Такие у нас прецеденты бывали, но это были случаи из ряда вон. Если, например, во время совещания мы понимали, что чего-то не хватает для цепочки наших рассуждений, – мы запрашивали информацию для правильного решенияитутженазначали новую дату совещания. Текущее же совещание останавливалось немедленно.
Про маркетинг и рекламу
Самый главный элемент маркетинга, наше все – это продукт. И из всех элементов маркетинга именно продукт самый сложный. Сделать продукт, достойный потребителя, очень трудно.
Продукт, находящийся на определенной ступени совершенства, продаст сам себя и избавитвас от необходимости тратиться на остальные инструменты маркетинга – брендинги коммуникацию. Правда, это чаще всего потребует времени. И немалого.
Смешно, когда люди вваливают в раскрутку десятки миллионов долларов, вместо того чтобы нанять нескольких специалистов. И такие вещи сегодня стали массовым явлением. Возьмите абсолютно любую категорию компаний – вы увидите среди них те, что явно сдвинуты в сторонурекламы и коммуникации, но оторвались от земли и забыли, как производить простые вещи, которые они производили в момент своего основания.
А в России с этим вообще беда. Никто ничего делать не умеет. Ну то есть вообще не умеет.Никто. Ничего. И самое интересное, что это одна из причин того, почему у нас все так дорого.Наши продукты – любые произведенные в России – дороже европейских аналогов, где труд очень дорогой. Здесь дешево делатьнеполучается, потому что у нас иные составляющие себестоимости. Делать хорошонеумеем, а хорошо – это значит рационально, тратя столько, сколько нужно, и там, где нужно.
Ценообразование в нормальной компании опирается вовсе не назатратыисебестоимость.Оно опирается на модель спроса и предложения.
То есть маркетологи компании должны сестьи попытаться сформулировать ту цену, которую потребитель сочтет справедливой и с которойон будет рад расстатьсявобмен на этот продукт. Если мы видим, что продукт по воспринимаемой ценности существенно превосходит конкурентов (он красивее,привлекательнее, свежее, инновационнее, лучше пахнет, его этикетка ярче, объем больше),иприэтоммыможемдать такую же цену, что конкуренты, значит, мы можем иметь самый высокий оборотна полке.
А вот если мы понимаем, что по тестам наш продукттакойже, какуконкурента(мы выглядим примерно так же привлекательно, пахнем примерно так же хорошо, объем у нас, черт возьми, такой же), то, чтобы стать лидерами по оборотунаполке, мыдолжнысделать максимальным разрыв между реальной стоимостьюивоспринимаемойценностью, то есть мы должны быть дешевле нашего конкурента, причем дешевленазначимую для потребителя сумму.
Таким образом, у компании всего две педали, чтобы жать на конкурентный продукт: либо увеличивать воспринимаемую ценность, либо снижать цену. Этооченьпростойипонятный инструмент, идругогонедано. Либо вы работаете с затратной составляющей, либо ищете способы, как в данном конкретном продуктовом сегменте поднять воспринимаемую ценность.
Маркетинг – всегда поиск бесконечных способов повысить цену.
Единственно правильный путь – это потратить время, интеллектуальную энергию и создатьпродукт, обладающий реальными, долгосрочными конкурентными преимуществами. Эти отличия должны быть милы не только вашему сердцу – они должны быть значимы для потребителя, онихвидитиценит. Вашазадачапростоихвыделитьи опереть на них ваш бренд. Вот и все.
Российские школы декларируют, что учат «ближе к российским реалиям, корням, почве, специфике». Я в это не сильно верю, в чем российская специфика бизнеса заключается, яне знаю. Рынок (среда обитания бизнеса) – это открытая площадка, а то, что мы привыкли называть таинственным словом «специфика», как раз ему и противоречит. Западная школа учит тому, как оно должно быть в открытом рынке, как правильно, а дальше вы ужев конкретной локации с учетом законов, традиций, ограничений, климата смотрите, как уродливо это реализовано, и пытаетесь что-то там организовать.
Но без понимания того, как это должно быть, у вас все равно ничего не получится – идеальную модель бизнеса в голове вы просто обязаны держать. Это как в живописи: сначала научись нормально, узнаваемо рисовать реалистичную картинку, а уже потом пускайсяв эксперименты, доказывай всем, что ты крутой концептуалист.