КОНЦЕПЦИЯ Э. ДЕМИНГА
Многие руководители делают ставку или только на качество, или только на производительность. При этом увеличение требований к качеству приводит к снижению производительности и повышению затрат, и наоборот. Согласно философии известного американского специалиста в области качества Э. Деминга качество как стратегия - это способ повышения производительности и уменьшения затрат.
Деминг предложил все действия по управлению рассматривать как некое бесконечно вращающееся колесо, как символ основы обеспечения качества и смысл ответственности за качество (рисунок 1).
|
Рисунок 1 – Цепная реакция Деминга
Деминг познакомил американцев в книгах «Выход из кризиса» и «Качество, продуктивность, конкурентоспособность» (1982 г.) с собственным видением современного стиля управления - всеобъемлющим управлением качеством (TQM). Этот стиль управления позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек.
В этих книгах Деминг сформулировал новые подходы в управлении в виде
14 принципов (постулатов), формирующих поведение менеджеров в процессе достижения целей в области качества. Он также назвал «смертельные болезни», которыми было поражено в 70-е годы прошлого столетия большинство американских компаний.
Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что его 14 принципов органично дополнят существующую американскую управленческую практику, а книга поможет трансформировать американский стиль управления.
Деминг сформулировал свои принципы, исходя, прежде всего, из потребности США, обращая внимание на те моменты управления, которые в ту пору были слабо развиты. Он не уделял внимания основам управления, т.к. американцы их уже освоили.
|
|
14 принципов управления качеством Эдварда Деминга:
1. Постоянство целей по качеству. Имейте постоянной целью улучшение качества продукции и услуг, чтобы удержать позиции в бизнесе, обеспечить конкурентоспособность и расширить производство. Приверженность руководства постоянным улучшениям – критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях.
2. Новая философия. Примите для новой экономической эпохи новую философию, основанную на усилении ответственности высшего руководства в рамках проводимых преобразований. Предполагается серьезное, радикальное переосмысливание взглядов руководства, восприятие необходимости глубоких изменений в организации. Вы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении к тому дню, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.
3. Исключите зависимость от контроля. Стремитесь к тому, чтобы качество закладывалось в продукцию, начиная с разработки и проектирования, и требуйте это от субподрядчика. Покончите с зависимостью от массового контроля. Работайте с надежными, однородными и высококачественными материалами и процессами. Это скажется на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Прекратите практику заключения контрактов, основываясь только на одном критерии - низкие цены на продукцию. Стремитесь получать все поставки только от одного производителя, отказывайтесь от услуг тех, кто не смог подтвердить качество своей продукции. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
|
|
5. Улучшайте каждый процесс. Постоянно совершенствуйте систему производства с целью улучшения качества, повышения производительности и снижения стоимости продукции. Своевременно обнаруживайте проблемы и оперативно устраняйте их. Постоянно выискивайте проблемы, для того чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность.
6. Обучайте персонал. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Обучайте персонал (в том числе администрацию) ближе к рабочим местам, применяя современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах. Обучение является такой же частью процесса улучшения качества, как и собственно производственный процесс.
7. Учредите «лидерство». Учреждайте новые методы руководства, стимулирующие повышение активности в работе персонала. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. Если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнять работу качественно.
8. Изгоняйте страхи. Исключайте взаимоотношения руководителей и рядовых сотрудников, основанные на страхе подчиненных, с тем, чтобы повысить эффективность работы персонала. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Истинное сотрудничество позволяет достичь намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия.
|
|
9. Разрушьте барьеры. Разрушайте барьеры между отделами, поощряйте совместную работу разработчиков, конструкторов, технологов и др. Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах (бригадах), с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть, а не тратить время на конфликты.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов, которые требуют от работников бездефектной работы, нового уровня производительности, но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Отбросьте лозунги, призывы и количественные цели, направленные на реализацию концепции «ноль дефектов» или на повышение производительности, но не подкрепленные соответствующими действиями руководства и ресурсами.
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. Исключите произвольно установленные количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации.
12. Устраняйте барьеры, мешающие людям гордиться принадлежностью к компании, своей квалификацией. Устраните причины, снижающие чувство уважения к своей профессии у рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Упраздните ежегодные аттестации, определение годовых и других рейтингов, т.к. условные количественные показатели провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми.
13. Поощряйте стремление к образованию. Поощряйте различные программы образования и самосовершенствования.Карьера сотрудника по службе должна определяться его приверженностью (одержимостью) к знаниям (в том числе в области качества). Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Четко устанавливайте обязательства руководства высшего уровня в области качества. Определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Вовлекайте весь персонал в работу по преобразованию компании.
Концепцию Э. Деминга можно представить в виде треугольника, вершинами которого являются тезисы «все – одна команда» (принципы 8, 9), «одержимость качеством» (принципы 1–6, 12–14), «научный подход к управлению качеством» (принципы 7, 10, 11).
Пять «смертельных недостатков» управления качеством по Демингу:
1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, и которые способствовали бы сохранению бизнеса и обеспечивали рабочие места.
2. Акцент на краткосрочные прибыли: ориентация на сиюминутные прибыли, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.
3. Проведение аттестаций, постоянные пересмотры норм. Управление, опирающееся на страх. Управление методом оценки объективных показателей.
4. Текучесть административных кадров, перескакивание с места на место. Изменчивость менеджмента, высокий уровень перестановок.
5. Управление компаний на основе одних очевидных цифр без должного внимания к неподдающимся учету показателям. Менеджмент с принижением конкретных цифр.
Эти пять недостатков были присущи многим американским фирмам и обусловливали неудачи в области качества.
Вся работа по улучшению качества на предприятии может быть разделена на три этапа:
Планирование;
Контроль;
Совершенствование.
На каждом из этих этапов должны быть выполнены определенные виды работ.
1. На стадии планирования необходимо
-определить потребителей и выяснить их запросы;
-разработать продукцию, отвечающую запросам потребителя;
-сформулировать задачи в области качества, которые отвечают запросам потребителей и поставщиков;
-разработать и отладить процесс, который обеспечивал бы выпуск продукции с требуемыми характеристиками;
-показать, что процесс в рабочем режиме в состоянии обеспечить выполнение задач в области качества.
2. На этапе контроля следует
-выбрать объекты контроля и определить единицы измерения;
-обеспечить проведение измерений и разработать стандарты на рабочие характеристики;
-провести измерения реальных рабочих характеристик и проанализировать их отклонения от указанных в стандартах;
-при наличии отклонений принять необходимые меры.
3. На этапе совершенствования необходимо:
— доказать потребность в улучшении;
— определить меры по улучшению и организовать руководство этими мерами;
— провести диагностирование для выявления причин и осуществить корректирующие мероприятия;
— показать эффективность этих мероприятий и обеспечить контроль за достигнутыми результатами.
Цель управления – уменьшение потерь
Исходным этапом является планирование качества для какого-нибудь процесса из любой сферы деятельности. Первоначально запланированное обеспечение качества обычно характеризуется высоким уровнем потерь, которые нельзя исключить при планировании.
После завершения планирования процесс переходит к исполнителям. На них лежит ответственность за его реализацию с оптимальной эффективностью. Так как потери являются неотъемлемой частью процесса, то исполнители не могут от них избавиться, но стремятся к тому, чтобы потери не увеличивались. В случае увеличения потерь (например, спорадический выброс) привлекается специальная бригада, которая должна определить причины отклонения от нормы. После выявления причин и проведения корректирующих мер процесс снова попадает в зону допустимых отклонений.
На следующем этапе в результате целенаправленных мер по совершенствованию качества потери снижаются до гораздо более низкого уровня.
Суть управления сводится к непрерывному повторению цикла «планирование–действие–контроль результатов–корректирующее воздействие». Это замкнутый цикл любой деятельности, пригодный для применения в различных процессах; он известен как цикл PDCA (по начальным буквам английских слов «plan–do–check–action»).
Применительно к процессу улучшения качества Э. Деминг предложил цикл качества, получивший название «круг Деминга»: «проектирование – производство – проверка, сбыт – изучение спроса, обслуживание». Оба цикла (PDCA и круг Деминга) показаны на рисунке 2. Как тот, так и другой цикл направлены на постоянное совершенствование процессов и продукции и закрепление достигнутых результатов на каждом новом витке.
Рисунок 2 – Замкнутый цикл деятельности:
а – цикл PDCA; б – цикл качества (круг Деминга)