Оценка целесообразности смены направления деятельности

Методика оценки заключалась в изучении возможных выгод (Рис. 4) и издержек (Рис. 5) перехода на тот или иной вид деятельности и последующем вычислении отношения выгод к издержкам (Таблица 2).

Рис. 4. Иерархия выгод.

Описание выгод (Рис. 4).
Доход — потенциальная доходность данного вида деятельности.
Возможные шансы на успех — характеризует увеличение шансов на успех в смежных областях («поддержка» других проектов/направлений деятельности).
Стабильность получения дохода — предполагаемая длительность получения дохода от данного вида деятельности и степень равномерности денежных потоков на этом периоде.
Ликвидность — степень «связанности» средств при осуществлении данного вида деятельности и величина возникающих обязательств (~ мобильность средств).
Устойчивость предприятия — насколько занятие данным видом деятельности повышает вероятность выживания NN (увеличение долгосрочного существования и устойчивости к различным воздействиям/ неблагоприятным событиям).
Диверсификация деятельности — характеристика соответствия данного направления деятельности бизнесу NN («степень близости»)

Профессиональный рост — насколько данный вид деятельности способствует профессиональному росту сотрудников.
Расширение связей — ожидаемое расширение связей как среди чиновников, так и среди других участников и «поддерживающих» фирм (союзы).
Авторитет (опыт) — рост авторитета и опыта NN и сотрудников на рынке.
Имидж (престиж) — характеризует рост престижа NN от занятия данным видом деятельности.
Лидерство на рынке — насколько данный вид деятельности способствует возможности завоевания лидирующих позиций на рынке.
Влияние на чиновников — характеризует ожидаемые возможности NN влиять на чиновников (прямое и косвенное влияние).
Описание издержек (Рис. 5).
Общие затраты — объем затрат для вхождения в данный сегмент (для начала занятия данным видом деятельности).
Уровень риска — степень вероятности «провала» при входе и уровень риска при работе на данном сегменте (гибельность для NN неуспеха какого-либо проекта).

Рис. 5. Иерархия издержек. Издержки, связанные с финансовым циклом и циклом производства — характеризует особенности данного вида деятельности с позиций «объема оборотных средств» и времени их оборачиваемости.
Издержки реструктуризации — характеризует затраты на перестройку структуры NN и организацию работ подразделений.
Издержки организации бизнес-процессов — издержки на оптимизацию работ и повышенные затраты в случае неоптимальности.
Издержки подбора персонала — затраты на поиск и найм специалистов и формирование необходимого штата.
Издержки, связанные с повышением квалификации персонала — затраты на обучение сотрудников.
Издержки, связанные с увеличением нагрузки на персонал — издержки, связанные с отказом от части возможностей/проектов, из-за ограниченного числа сотрудников (~ достаточность штата/ производительность труда).
Издержки, связанные с поиском и проверкой партнеров — затраты, связанные с привлечением к работе по данному виду деятельности новых партнеров (фирм, чиновников и т.п.).
Издержки, связанные с усилением конкурентной борьбы — дополнительные траты из-за выхода на новые сегменты рынка и парирование ответных действий конкурентов.
Издержки, обусловленные недостаточностью опыта — из-за малой известности и авторитета NN (дополнительные затраты при привлечении средств, заказов и проч.)
Результаты вычислений приведены в таблице 2.

Таблица 2. Результаты вычислений.

Рассмотрение отношения выгод к издержкам позволяет сделать вывод, что для NN наиболее предпочтительным видом деятельности является консалтинг в области профессиональных вопросов, а также услуги, основанные на связях с властями. Настоящее направление деятельности NN — риэлтерская деятельность — так же остается достаточно привлекательной. Девелоперская деятельность (в любых формах) непривлекательна из-за высоких издержек, вызванных недостаточной квалификацией кадров, небольшим штатом и отсутствием необходимого опыта и связей для подобной деятельности.
В соответствии с системным подходом, для окончательного заключения о привлекательности альтернатив недостаточно проранжировать их по отношению выгод к издержкам. Для определения наилучших альтернатив необходимо сравнить их друг с другом, т.е. наилучшая альтернатива — это альтернатива с наивысшим общим приоритетом издержек, если для всех других альтернатив дополнительные издержки, связанные с переходом к каждой из них, не будут компенсированы выгодами от этого перехода (не абсолютные, а относительные значения). С этой целью был проведен предельный (маржинальный) анализ предпочтительности смены направления деятельности. В качестве базы было принято направление «риэлтерская деятельность». В виду того, что оно не является самым лучшим по критерию выгоды/издержки, переход к консалтингу заведомо выгоден (выгоды смены направления деятельности равны бесконечности). Из остальных альтернатив, переход целесообразен только к «услугам, основанным на связях с властями».
Таким образом, предельный анализ также отдает предпочтение консалтинговой деятельности и услугам, основанным на связях с властями (именно в такой последовательности).
По результатам анализа можно сделать вывод, что наиболее предпочтительными направлениями деятельности являются консалтинг по профессиональным вопросам, услуги основанные на связях с властями, а также риэлтерская деятельность. Девелоперская деятельность в любых видах на данном этапе не представляет интереса для NN (слишком высокие издержки).
Одновременно были выявлены сферы потенциальных проблем. К их числу можно отнести уровень подготовки специалистов и их количество, недостаточные связи с властями (чиновниками), неадекватную организационную структуру NN, а также неудовлетворительную «отлаженность» бизнес-процессов.
Исходя из этого, наиболее удачным планом для NN будет являться следующий (ориентировочная длительность — 3 года).
Усиление существующих позиций в сегменте «риэлтерская деятельность» с одновременным выходом в сегмент «услуги», на первом этапе (ближайшие полгода) — «консалтинг по профессиональным вопросам», на втором — «услуги, основанные на связях с властями» (работа должна вестись параллельно). По достижении определенных успехов (но не позднее 1 года с начала реализации плана) целесообразна проба сил в области управления проектами (free development), приобретение опыта в котором позволит стать ТСИ девелоперской компанией (выход в сегмент speculative development — 2...3-й годы).
Для реализации указанного плана в течении ближайшего года требуется осуществить следующие мероприятия (функциональные стратегии).
1. Стратегия совершенствования NN: цель — обеспечение сбора и оперативной обработки информации, формирование «поддерживающих» функций, организация бизнес-процессов.

• сформировать аналитическую группу (2..3 чел.) для регулярного планирования и изучения ситуации и ее изменений;
• организация непрерывного сбора информации (мониторинг ситуации): о конкурентах, открывающихся возможностях на рынке недвижимости;
• общая реорганизация структуры фирмы— оптимизация иерархии управления, распределения обязанностей, организация работ, необходимая отчетность (цель — снизить издержки и понизить зависимость фирмы от конкретных лиц);
• дополнительные отделы: маркетинга (1-2 чел.), налогового планирования и оптимизации (2-3 чел.), внутреннего аудита (1 чел.), финансового планирования.

2. Конкурентная стратегия. (общие рекомендации, для конкретных мероприятий требуется более подробная информация).

• сегмент «риэлтерская деятельность»: агрессивная стратегия по отношению к более слабым участникам (расширение через приобретения и внутренний рост) — цель: поглощение или захват контролируемой ими доли.
• сегмент «услуги» («консалтинг по профессиональным вопросам»): стратегия сдерживания и ослабления конкурентов при параллельном развитии собственного предприятия (расширение через внутренний рост) — цель: выход и закрепление на данном сегменте (предложение комплекса услуг, имидж).
• сегмент «услуги» («услуги, основанные на связях с властями»): цель — создание долгосрочных связей с чиновниками, имеющими доступ к интересующей информации, базам данных, принимающие решения или оказывающие влияние на принятие решений.

3. Стратегия в области кадров. Одна из ключевых стратегий для NN. Цель— повысить профессионализм кадрового состава и обеспечить необходимый штат работников (особое внимание — привлечению специалистов в области управления проектами).

• привлечение профессионалов (экстракласса). Желательная, но не основная стратегия, т.к. высококлассных профессионалов не очень много и их привлечение NN будет затруднено (слишком большие затраты, но при возможности выделить необходимые средства — наилучшая);
• повышение квалификации сотрудников NN (путем прямого обучения и/или участие сотрудников в реализации совместных проектов с др. организациями);
• переманивание специалистов из конкурирующих фирм, которые могут в скором времени стать высококлассными профессионалами (более слабый вариант п.1 — хорошее дополнение политики повышения квалификации персонала + ослабление конкурентов);
• создание дружеской внутренней атмосферы и нацеленности на результат, формирование «команды» (для этого оправдано обращение к услугам соответствующих консультантов);
• разработка системы поощрений, вознаграждений и оплаты труда специалистов.

4. Стратегические союзы: цель — облегчение вхождения и действий на сегментах рынка; позволяет частично «закрыть» некоторые пробелы в структуре NN, кадровом составе и т.д.

• расширение контактов с представителями городских структур — очень важное направление, обеспечивающее долгосрочный успех NN и поддерживающее (совместимое с) любой из видов деятельности;
• установление долгосрочных партнерских отношений с др. организациями — вертикальная интеграция (создание полного «производственного» цикла или «длинного пакета» услуг) или стратегические союзы (горизонтальная интеграция) для облегчения вхождения и действий на рынке — опирается на результаты аналитической работы и сбор информации.

Существуют косвенные данные, свидетельствующие о перспективности такого направления, как деятельность на фондовом рынке (особенно для направления «девелоперская деятельность»). Такая диверсификация позволяет повысить гибкость компании и извлекать дополнительный доход за счет более эффективного использования временно свободных средств. На данном этапе для ТСИ это не актуально, но при успехе предлагаемых мероприятий и серьезности намерений выйти на сегмент «девелоперская деятельность» следует вернуться и проанализировать такую возможность.
Для анализа последствий предлагаемой стратегии было проведено моделирование (проектирование логического будущего), при определенных предположениях о текущих тенденциях (цели анализируемых участников и т.п.).
На основании выявленных наиболее привлекательных направлений деятельности и проблем, мешающих переходу к ним, выделены наиболее перспективные цели и предложена стратегия их достижения (с соответствующими мероприятиями). Для проверки предложенных мероприятий и прогноза их результатов было проведено моделирование (проектирование логического будущего), при определенных предположениях о текущих тенденциях.
При моделировании выделялись влияющие силы, их цели и политики и изучалось их воздействие на рассматриваемые сценарии (гипотетические исходы). Таким образом, рассматривалась борьба выделенных сил, за свои цели, и применяя при этом свои политики. Обобщенный сценарий (логический исход) — это единственное возможное состояние, которое является комбинацией попыток различных людей сформировать его так, чтобы удовлетворить свои интересы.
В качестве исследовательских сценариев рассматривались следующие:

1. Статус-кво. Сохранение текущего состояния NN (как по видам деятельности, так и по положению на рынке недвижимости).
2. Выход на сегмент услуг. Успех реализации предложенной стратегии с выходом и закреплением на сегменте услуг по направлениям «консалтинг» и, частично, «услуги, основанные на связях с властями».
3. Вытеснение/отступление в область риэлтерской деятельности. Неблагоприятное развитие ситуации, в результате которой основная деятельность NN будет локализована в сегменте «риэлтерская деятельность».

Иерархия рассматриваемых взаимосвязей в процессе моделирования изображена на Рис. 6.

Описание целей акторов

Развитие — цель, включающая в себя улучшение всей организации в целом., улучшения функционирования организации во внешней среде, повышение эффективности и производительности, рост, в значении «прохождение организацией определенных качественных рубежей».
Получение достаточной прибыли — получение прибыли в размере, достаточном для постоянного наращивания стратегического потенциала организации и уровня ее конкурентного преимущества.
Долгосрочный рост — рост продаж, производства, прибыли, рыночной доли.
Повышение устойчивости — увеличение способности организации преодолевать неблагоприятные изменения среды.
Личный успех — признание, авторитет, увеличение статуса.
Высокая зарплата и вознаграждения — высокий личный чистый доход.
Рост профессионализма — увеличение навыков, способностей и облегчение достижение других целей (для персонала).
Защищенность — увеличение уверенности в личном будущем (повышение стабильности) и получение необходимых гарантий (социальных и пр.).
Увеличение рыночной доли — долгосрочный рост. Характеризует степень агрессивности конкурентов и остроту конкурентной борьбы.
Лидерство — стремление добиться доминирующего положения на рынке.
Ограничение конкуренции — стремление увеличить барьеры входа на рынок, снизить число участников и, тем самым, снизить остроту конкурентной борьбы и увеличить прибыльность деятельности.
Рост прибыли — максимизация прибыли.
Рост влияния — увеличение способности чиновника активно влиять на решения, весомости данного человека, его слова и обещаний.
Личный доход — максимизация дохода, получаемого как по основному месту работы, так и «по совместительству» (за определенные услуги).
Защищенность — см. выше (аналогично)

Рис. 6. Иерархия планирования последствий реализации стратегиию

Развитие города — удовлетворение потребностей горожан посредством городской инфраструктуры, с учетом долгосрочной перспективы и сегодняшнего состояния.
Повышения качества работ/услуг на рынке недвижимости — недопущение снижения качества, которое может привести к ухудшению здоровья горожан, социальным потрясениям и проч.
Выполнение городских и государственных программ — ответственность перед вышестоящими властями и верность взятым обязательствам (принятым программам).
Сбор налогов, сборов, отчислений и проч. — пополнение средств городского и федерального бюджета (источник финансирования отдельных программ и т.п.).