Компьютерное подразделение




Вариант 3

Ситуация «Работа с персоналом и построение системы мотивации»

 

Ниже описана реальная ситуация, имевшая место в одной из российских компаний (данную ситуацию представил и разрешил использовать в учебных целях один из наших слушателей раннего потока).

 

Была создана компания, которая изначально занималась ремонтом и обслуживанием компьютерной и оргтехники, от ее имени заключали договора со сторонними организациями на техническое сопровождение и осуществляли функции технической “скорой помощи”. Естественно, что обслуживаемые клиенты нуждалась в поставке новой техники, расходных материалов. Так появилось новое направление – поставка компьютерного оборудования и расходных материалов. За десять лет последующей работы компании на региональном рынке появились и развились и другие направления: поставка, монтаж и ввод в эксплуатацию микроклиматического и вентиляционного оборудования, систем электропитания, локальных вычислительных сетей и офисных АТС.

 

В течение шести лет наш коллега был директором этой интеграционной компании, в которой сформировались соответствующие отделы по вышеназванным направлениям деятельности. За это время выросли достаточно профессиональные и эффективные менеджеры, которые хотели большей самостоятельности в принятии решений как организационных, так и финансовых.

 

Не зря говорят, что проблемы необходимо решать по мере их поступления. “Секрет успеха – в последовательности” (Бенджамин Дизраэли). Так и в работе компании наступил момент, когда возникла необходимость повышения безопасности и эффективности бизнеса. Учредителями была поставлена задача структурного разделения интеграционной компании с учетом рыночного принципа группирования ее деятельности. Эту задачу необходимо было решить в сжатые сроки. Именно здесь и пригодились сотрудники, стремящиеся вверх по карьерной лестнице, их навыки, приобретенный опыт, умение позитивно выстраивать взаимоотношения как с коллективом, так и с руководством.

 

В первую очередь для решения поставленной задачи возникла необходимость выбора претендента на должность исполнительного директора организации. Учредителями было принято решение выбрать кандидатуру исполнительного директора из коллектива подразделения среди трех сотрудников:

 

1) ведущего специалиста А сервисной службы;

2) ведущего специалиста Б компьютерного отдела;

3) менеджера В по продажам компьютерной и оргтехники, расходных материалов и комплектующих.

 

На первом этапе было проведено собеседование со всеми кандидатами (результаты см. приложение, табл.1).

 

На втором этапе были рассмотрены индивидуальные особенности личностей (результаты см. приложение, табл.2) .

 

Вопрос 1.

На основе анализа информации о кандидатах кого Вы рекомендуете совету учредителей для назначения на должность исполнительно директора?

Обоснуйте Ваше решение.

 

Необходимо отметить, что сотрудники, занимающиеся ремонтом и обслуживанием техники, все без исключения, имеют высшее техническое образование, сертифицированы каждый в своей области, и в целом люди старше 35-ти лет, авторитетом для которых стать не так уж и легко. Все мастера специализируются по ремонту узконаправленной техники: 1) копировальных аппаратов, 2) струйных и лазерных принтеров, 3) мониторов, 4) источников бесперебойного питания, 5) компьютерной техники (пять человек). При этом ремонт компьютерной техники компания осуществляет преимущественно в рамках гарантийного ремонта техники, проданной самой организацией или по договору с производителями, тогда как ремонт по 1-4 направлениям осуществляется по желанию клиентов за отдельную плату.

 

Поэтому руководством компании было принято решение о выделении сотрудников, занятых в 1-4 направлениях ремонта техники в новое подразделение – Технический центр с единой системой мотивации и создание Компьютерного подразделения с отдельной системой мотивации для сотрудников по ремонту компьютерной техники (5 направление).

 

Рассмотрим организацию работы сотрудников с целью формирования оптимальной системы мотивации во вновь созданных подразделениях.

 

Технический центр

Сотрудники, выполняющие работу по направлениям 1 – 4, являются профессиональными мастерами по своим направлениям, но, в основном, соответствуют «инструментальному» типу мотивации, они будут работать с максимальной отдачей, если их труд будет «справедливо и высоко оплачиваться». Работать в таком коллективе достаточно сложно, постоянно возникают межличностные осложнения, сотрудники имеют большой гонор и высокое самомнение. Если играть с ними в демократию, то могут просто сесть на шею, начать манипулировать руководством, при этом поиск «совместного решения» может потребовать слишком много времени.

 

Первоначально, работа мастеров 1-4 направлений оплачивалась в виде фиксированного оклада, каждый сотрудник оценивался с точки зрения его профессионального уровня и индивидуальных характеристик. При такой системе оплаты труда сотрудники проявляли резко отрицательные эмоции в случае, когда клиенты заваливают их техникой в ремонт, и находятся в прекрасном расположении духа в периоды «штиля» (отсутствия работы) активно гоняя «шарики» по экрану компьютера и лениво делясь впечатлениями от своей жизни, при этом получая неплохую зарплату.

 

Вопрос 2.

Какие мероприятия по изменению системы мотивации работников технического центра и организации деятельности подразделения Вы бы рекомендовали совету учредителей?

 

Компьютерное подразделение

Компьютерное подразделение, как мы уже знаем, имеет отличительную особенность - большую часть времени (более 80%) сотрудники заняты выполнением гарантийного ремонта техники, которая продана организацией, и техники, которая обслуживается для любых клиентов, независимо от того, где она куплена, по договору с производителями. За такую гарантийную поддержку производители оборудования производят расчет поквартально, да еще с задержкой оплаты на месяц, а то и два.

Вопрос 3.

Какие мероприятия по изменению системы мотивации сотрудников компьютерного подразделения и организации эффективного взаимодействия двух подразделений Вы бы рекомендовали совету учредителей?

При обосновании предложений по усовершенствованию системы мотивации для сотрудников подразделений компаний необходимо применять в том числе концепции мотиваций, представленные в модуле «Общий менеджмент».

 

 





©2015-2017 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных

Обратная связь

ТОП 5 активных страниц!