Общие рекомендации по управлению сопротивлением персонала

Выработка и реализация адекватных характеру сопротивле­ния мер по управлению отношением персонала к изменениям позволяет значительно снизить его уровень, тем самым повысить эффективность проводимых изменений в системе управления на предприятиях.

Общие рекомендации по управлению сопротивле­нием, предлагаемые различными авторами [2], [26] и др., таковы:

— вовлечение максимального числа сотрудников в процесс преобразований, что обеспечит его открытость и уменьшит страх коллектива перед неизвестностью;

— объяснение коллективу системы морального и материаль­ного поощрения за участие в работе по повышению эффектив­ности организации;

— создание открытой информационной среды, т.е. система­тическое проведение планерок, собраний коллектива, посвя­щенных только одному вопросу — организационному развитию. Можно выпускать корпоративную газету, разовые информаци­онные листки и т.п.;

— проведение внутренней и внешней РR-кампании, пока­зывающей преимущества, потенциальные выгоды и возможно­сти проводимых изменений;

— постепенное, но настойчивое формирование новой инно­вационной культуры и идеологии организации.

Основным подходом к управлению изменениями является информирование персонала. Подход, названный «честный торг», «признает неизбежность сопротивления и стиму­лирует создание атмосферы, располагающей к честному обще­нию», решает следующие проблемы управления сопротивлением:

— признает неизбежность сопротивления, поэтому действу­ет по отношению к сопротивлению честно и последовательно;

— учитывает то, что сопротивление может выражаться от­крыто или скрыто, и приводит доводы в пользу открытого со­противления, чтобы проблемы всплыли на поверхность;

— предупреждает о том, что людям, возможно, неловко со­общать истинные причины своего сопротивления, и стимулиру­ет создание атмосферы, располагающей к честному общению.

По мнению западных специалистов, большинство руководи­телей забывают важнейший принцип управления переменами: организации не меняются, меняются люди. Для внедрения дли­тельных изменений следует перенести свои инициативы на уча­стие каждого работника, которого эти изменения коснутся [43]. Лидеры преобразований должны быть уверены в том, что все участники понимают и поддерживают эти перемены как воз­можность для обновления и совершенствования.

Обобщение результатов исследований по преодолению со­противления изменениям позволило Б.З. Мильнеру в работе [49] выделить ряд наиболее эффективных тактических приемов (табл. 5.2).

Таблица 5.2 - Тактические приемы преодоления сопротивления изменениям

И. Ансофф выделяет четыре типа управления изменениями и отношением персонала к изменениям [5]:

- принудительное управление переменами;

- кризисное управление;

- адаптивные из­менения;

- метод управляемого сопротивления.

Принудительный метод проведения изменений предполага­ет использование властных полномочий для преодоления со­противления. Этот метод применяется в условиях дефицита вре­мени, недостатком его является растущее сопротивление и со­циальная напряженность.

Метод адаптивных изменений предполагает проведение не­значительных изменений в течение продолжительного периода. Сопротивление преодолевается путем компромиссов, присут­ствует сильная мотивация к осуществлению изменений.

Кризисное управление нацелено на принятие предупреди­тельных мер для снижения сопротивления и формирования поддержки изменений.

Управляемое сопротивление является методом, позволяю­щим вводить изменения с разной скоростью, комбинируя меро­приятия по снижению сопротивления в зависимости от требо­ваний внешней среды.

Выбор подхода к управлению отношением персонала к из­менениям зависит, таким образом, от имеющего в распоряже­нии инициаторов изменений времени и других ресурсов.

Таким образом, исследование отношения персонала к из­менениям позволяет сделать следующие выводы.

Внедрение управленческих изменений вызывает у сотрудни­ков сопротивление, которое существенно затрудняет проведе­ние преобразований и при отсутствии мер по управлению из­менениями может свести к нулю усилия реформаторов.

Сопротивление изменениям — это негативная реакция систе­мы, групп и отдельных лиц, затрудняющая процесс проведения изменений. Основные причины негативной реакции сотрудни­ков: нарушение планов относительно будущего, неуверенность в собственной компетентности и возможности успешного завер­шения преобразований, а также несоответствие системы ценно­стей организации поставленным целям изменений.

Различные формы сопротивления изменениям могут быть классифицированы в зависимости от степени реакции сотруд­ников, степени рациональности установок персонала, источни­ка инициативы изменений, формы проявления сопротивления и источников сопротивления.

Значительное сопротивление изменениям, как правило, объясняется низким уровнем организационной культуры, игно­рированием человеческого фактора при проведении преобразований, недостатком информации об изменениях у сотрудников, недостаточной мотивацией персонала и др.

Отношение персонала к изменениям имеет свою динамику и зависит от фазы процесса изменения и действий по управлению изменениями. Взаимосвязь этапов процесса преобразований с ди­намикой отношения персонала к изменениям показывают такие модели, как «кривая перемен», модель «"размораживание" — проведение изменения — "замораживание"» и др. Сопротивле­ние усиливается на каждом этапе изменений и требует адекват­ных мер по управлению отношением персонала к изменениям.

Основными подходами к управлению отношением персона­ла к изменениям являются информирование персонала, вовле­чение сотрудников в преобразования, введение системы поощ­рений за работу по повышению эффективности организации, формирование инновационной культуры предприятия. Кроме того, выделяют принудительное управление изменениями и от­ношением персонала к изменениям, кризисное управление, адаптивные изменения и метод управляемого сопротивления.

В качестве тактических приемов преодоления сопротивле­ния изменениям рассматриваются переговоры, принуждение, участие в изменениях, программы обучения и поддержка выс­шего менеджмента.