| № п/п | Классификационный признак | Вид целей |
| 1. | По периоду времени | стратегические цели тактические цели оперативные цели |
| 2. | По содержанию | экономические цели (получение прибыли, обеспечение дивидендами акционеров и др.) социальные цели (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и др.) организационные цели (изменения системы управления организацией и др.) цели в области научных исследований, технологий и др. |
| 3. | По значимости | особо приоритетные цели (направлены на достижение главного результата) приоритетные цели (необходимы для успеха) остальные цели (требуют постоянного контроля) |
| 4. | По степени повторяемости | постоянные цели периодически повторяющиеся цели разовые цели |
| 5. | По отношению к среде организации | внутренние цели организации цели, связанные с деловым окружением: поставщиками, банками и др. |
| 6. | По критерию структуры организации | цели для организации в целом цели структурных подразделений организации |
| 7. | По стадиям жизненного цикла | цели на стадии создания (выход на рынок, выживание, установление деловых отношений с партнерами и др.) цели на стадии роста (расширение поля деятельности, достижение прибыльности, поиск источников финансирования для поддержания роста и др.) цели на стадии зрелости (контроль за финансами, совершенствование структуры управления и др.) цели завершающей стадии (решение проблем полного прекращения деятельности, адаптация к стадии жизненного цикла новой организации) |
Формирование миссии и установление целей необходимо для понимания того, для чего функционирует хозяйствующий субъект, к чему он стремится.
|
|
После определения миссии и целей наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегия организации представляет собой упорядоченную во времени систему приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала организации с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентных преимуществ.
Под конкурентными преимуществами понимаются уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для нее сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.
Факторы, формирующие стратегию, можно подразделить:
- на внешние факторы: состояние экономики, социальные и политические процессы, гражданские права, природная среда и ресурсы, инфраструктура, привлекательность отрасли и условия конкуренции, особые возможности и угрозы для организации;
- внутренние факторы: сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции, персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющего персонала, влияние разделяемых ценностей и культуры организации на стратегию.
Во многих работах, посвященных вопросам стратегического менеджмента, приводятся те или иные разновидности классификации стратегий. Процесс формирования стратегии включает в себя формирование общей стратегии организации, конкурентной (деловой) стратегии и функциональных стратегий организации.
Вариантами общих стратегий являются:
|
|
- стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка;
- стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Ее разновидностями являются вертикальная и горизонтальная интеграция;
- стратегия сокращения – стратегия, которая применяется, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются стратегии разворота, отделения, ликвидации.
Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Варианты деловой стратегии:
- преимущество в издержках создает свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня рентабельности;
- дифференциация - это создание организацией продукта или услуги с уникальными свойствами, которые, чаще всего, бывают закреплены торговой маркой;
- фокусирование представляет собой сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.
Функциональные стратегии разрабатываются для каждого функционального пространства организации, к ним относятся: стратегия НИОКР, производственная, маркетинговая, финансовая стратегии, стратегия управления персоналом.
У организации может быть большое количество возможных альтернативных стратегий. Выбор стратегии организации зависит от стратегических позиций, занимаемых ею в настоящее время, а также тех, которые она стремится достичь в будущем (стратегические установки).
|
|
Стратегия организации реализуется в планах. Управление реализацией стратегии – это важнейшее условие эффективности внедрения стратегического плана, включающее: задачи и этапы реализации, управление изменениями в организации, проведение стратегических изменений.
При формулировании стратегий необходимо учитывать ограничения такие, как уровень финансовых ресурсов, размер приемлемого риска, потенциальные навыки и способности персонала организации, отношения в рамках рабочих связей организации, противодействия конкурентов. Примерами причин возможных трудностей реализации стратегии являются неясная постановка целей, отсутствие увязки стратегических и оперативных планов, низкий уровень контроля над стратегически важными показателями, неконтролируемые изменения внешней среды и др.
Оценка стратегии подразумевает:
- определение пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности выработанных стратегических решений организации;
- сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки содержит следующие составляющие: мотивация для оценки; информация для оценки; критерии оценки; решения по результатам оценки стратегии. Критериями оценки стратегии могут быть: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по сравнению с конкурентами.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим этапом стратегического планирования.