Теория менеджмента
Вопросы к экзамену 2013
Определение менеджера
Определение организации
1. Тенденции современного менеджмента
2. «Три кита» менеджмента
3. Основные функции полушарий мозга
4. Основные функции менеджмента
5. Иерархия потребностей
6. Результативность: основные параметры
7. Эффективность: основные параметры.выражаются в созидающей частью производства
8. Основные характеристики менеджера
9. Что должен уметь менеджер
10. Основные внутренние навыки менеджера
11. Основные внешние навыки менеджера
12. Смысл работы менеджера
13. Тактическая результативность
14. Тактическая эффективность
15. Стратегическая результативность
16. Стратегическая эффективность
17. Уровень исполнителя
18. Уровень результативного менеджера
19. Уровень эффективного менеджера
20. Уровень результативного и эффективного менеджера
20.
21. Человек как объект управления
| Каким кажется: | Каким является: |
| • Индивидуален • Сознателен • Деятелен | • Фрагментарен (несогласованность разных «Я») • Не полностью сознателен • Реактивен |
22. Модель «менеджмент с вертолета».....
Хозяин видит организацию в целом, документы отчеты, не видит людей, далек от них.
Топ менеджер видит проект или подразделение,
внутри проекта есть менеджер который видит людей, сотрудников,
а сотрудник видит отдельные аспекты и параметры.
Позволяет отслеживать выполнение поставленных задач на каждом из уровней управления и своевременно принимать необходимые решения, для корректировки деятельности подчиненных.
23. Принцип Парето
«20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны
|
|
24. Дерево проблем
«Дерево проблем» -многоуровневая структура, на которой проблемы расположены в иерархическом порядке. Такая техника очень быстро приводит людей, ей овладевших, к решению проблемы. Когда кто-либо начинает думать, особенно подключая образное мышление, его задачи решаются быстрее и легче, чем у других.
Чтобы решить эти проблемы, можно так же составить «дерево решений» (совокупности целей, задач и показателей). Получается, что дерево решений – это «перевернутое» дерево проблем.
25. Модель согласования интересов....
Учитывая интересы всех, можно выявить интересы организации.
Процесс согласования интересов сторон предполагает четкое и адекватное установление предмета переговоров, чтобы оно включало интересы обеих конфликтующих сторон с тем, чтобы у каждой из них оставались бы возможности для маневра и ресурсные сферы, из которых можно было бы черпать творческие решения.
26. Модель управления изменениями
Можно сделать быстрый старт, быстрое развитие, потом учитывать недочеты, а можно учитывать каждый шаг, в результате затачивается больше времени, но учитываются все минусы. Короткое время много ошибок. Много времени меньше ошибок.
"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.
|
|
движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.
"замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек
27. Модель «Анализ поля сил»
«Анализ поля сил» - практический интсрумент, используемый для понимания того, почему изменения в организации происходят или не происходят. А также для определения конкретных сил, воздействуя на которые можно ускорить или сделать возможным изменения в организации.
Способствующие силы:
• Делание руководителя проводить изменения в компании
• Назрела рыночная ситуация
• Прогресс технологий и.т.д.
Препятствующие силы:
• Узкособственнические интересы сотрудников
• Непонимание и недостаток доверия
• Различия в оценке ситуации
Система находится в равновесии до тех пор, пока силы С. И силы П уравновешивают друг друга.
Чтобы вывести систему из равновесия и провести изменения необходимо либо усилить давление, либо ослабить сопротивление.
|
|
28. Модель системы управления
Модель системы управления фирмой представляет собой упрощенное изображение организации как открытой системы.
На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами.
В процессе преобразования организация.обрабатывает эти входы, превращая их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она вносит в окружающую среду.
Поскольку системный подход — это довольно новый подход, он дает возможность оценить истинное воздействие данной школы на теорию и практику управления. Тем не менее уже сейчас можно сказать, что его влияние велико и, вероятно, в дальнейшем будет расти.
Однако теория систем сама по себе еще не объясняет руководителям, какие именно элементы организации как системы особенно важны. Она только указывает, что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой.
29. Основные параметры цели
SMART
• Конкретная (Specific)
• Измеримая (Mesurable)
• Достижимая (Achievable)
• Актуальная (Revelant)
• Определенная во времени (Timed)
Требования к хорошо сформулированной цели (Poserse):
• Позитивная (Positive) — о том, то вы хотите, а не не хотите
• Управляемая Вами (Own Part)
• Конкретная (Specific) — Кто? Что? Где? Когда? Как?
• Подтверждаемая (Evidence) — каковы доказательства и подтверждения желаемого результата
• Обеспеченная ресурсами (Resources) — какие ресурсы требуются? Есть ли варианты выбора?
• Нужный масштаб (Size) — если цель велика — разбить на более мелкие; если мала — найти применение в более широком смысле
• Экологичная (Ecology Frame) — легальная, влияет на жизнь и взаимоотношения между людьми.
30. Аксиомы организационных целей
• Цели есть у любой организации. Нет организации без целей.
• Цели, не соответствующие требованиям SMART, - мечты.
• Цели «принадлежат» внешней среде.
• Цели всегда в будущем, а потому гипотетичны.
• Цель -косвенная мера приемлемости будущего результата.
• Цели всегда континуальны.
• Цели организации — цели её хозяина. Организация — инструмент достижения этих целей.
31. Системная модель организации
• Система
• Сложная система
• Открытая система
• Динамическая система
• Целеустремленная система
• Активная система
• Целенаправленная система
• Гомеостатическая система
32. Концепция приемлемой результативности
Y0 –Нижняя граница приемлемого результата
Y*-100% соответствие достигнутого результата с целью
Y-любой результат, который нас устроит.
33. Оперативное управление организацией
Оперативное управление процессом – это планирование и контроль выполнения любых функций (задач) в рамках процесса.
Оперативное управление конкретно и касается отдельных операций и подразделений, каждое из которых может рассматриваться отдельно, изолированно, ограниченно во времени и локализовано в пространстве как по местонахождению, так и по ресурсопотреблению. Продуктом оперативного управления выступают конкретные продукты, работы и услуги, которые можно отнести к материальной и объективной действительности.
34. Управление организационными изменениями
Управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.
Система управления организационными изменениями, дает возможность лидерам организации выстраивать все решения, планы и прогнозы в условиях изменений -- проявлять гибкость, работать в проактивном режиме, чтобы достичь своей главной цели.
Таким образом, управление организационными изменениями -- эторабота на опережение, предвосхищение событий и готовность к ним, что обеспечивает организации повышение ее управляемости, эффективности и прибыльности, а также конкурентоспособности и жизнеспособности.
35. Результативность менеджера — соотношение фактически достигнутых результатов и целей организации.
36. Эффективность менеджера — соотношение принятых и фактически реализованных решений.
37. Структура организации
Структура организации — система отношений, созданная для поддержания стратегической результативности в рамках достижения цели. Отражает способ распределения и координации работ в организации.
38. Дилеммы организационной структуры
| 1.Вертикальная/горизонтальная организация | Объем управления, количество уровней иерархии |
| 1.2.Централизация/децентрализация | Управления и ресурсы в руках одного человека или нескольких |
| 2.3.Узкая специализация/отсутствие специализации | |
| 3.4.Строгая/слабая регламентация | Правила поведения, нормы, традиции |
| 5.Единоначалие/множественное подчинение | Один сотрудник подчиняется одному начальнику или нескольким |
| 6.Коммуникации хорошо/слабо налажены | Информация в организацию поступает свободно или в ограниченных количествах |
39.
39. Культура организации
Культура организации — совокупность традиций и ценностей, установок и убеждений, отношений и позиций, образующих всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем и о чем мы думаем, выполняя работу в организации.
40. Формы проявления организационной культуры
Ритуальные процедуры (обряды, ритуалы, ценности)
Коммуникации (истории, мифы, символы)
Физические формы (расположение, помещение, здание)
Общий язык
40. Этапы развития команды
41. Факторы, определяющие эффективность команды
42. Типологии организационных структур
43. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры
44. Типологии организационных культур
45. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры
45.
Автор: Дoн Тэппинг (Dоn Taррing), руководитель консультационной компании MCS Inc. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.
В развитии команды выделяют четыре этапа:
1. Формирование и начало совместной работы.
2. Конфликты и противостояния.
3. Нормализация.
4. Работа в полную силу.
Этап 1. Формирование команды и начало совместной работы
На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.
Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство. На первом этапе, как и на любом другом, самое главное — регулярно обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.
На этом этапе также целесообразно выполнять следующие рекомендации:
• убедитесь, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
• время от времени перераспределяйте роли между членами команды;
• проводите тренинги на тему командой работы;
• разработайте основные правила поведения в команде и доведите их до сведения каждого сотрудника.
Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.