SWOT-анализ
Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод «SWOT-анализ», или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы, которое производится экспертным путем с помощью специальной матрицы. По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды фирмы, по горизонтальной — внешней среды. Сама матрица состоит из 4 квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. (таблица 2.1.). Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать 'благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй — описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит название «Что изменить?» и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: «Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате I?» В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.[4,с.185]
Т аблица 2.1.
М атрица SWOT. Обобщённый вид.
| Внешняя среда (рынок) | ||
| Внутренняя среда (фирма) | Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | I. Развитие | II. Компенсация угроз |
| Слабые стороны | III.Что изменить? | IV. Проблемный |
Т аблица 2.2.
Б азовые факторы оценки внутренней и внешней среды фирмы
| К факторам оценки внутренней среды фирмы традиционно относятся |  К факторам оценки внешней среды фирмы традиционно относятся
|
| 1. Организационные - организационная структура; - гибкость системы управления; - формы контроля и их наличие или отсутствие; - наличие взаимодействия между подразделениями; - информационная взаимосвязь подразделений 2. Производственные - производственная мощность; - качество оборудования; - использование мощностей; - качество товара; - ноу-хау; - себестоимость; - снабжение сырьем и материалами 3. Маркетинговые - известность марки; - полнота ассортимента; - позиции по распределению; - организация физического распределения (транспорт, хранение, обработка); - сервис для клиентов; - квалификация персонала | 1. Факторы спроса - потенциал рынка; - динамика или темпы роста / сокращения рынка; - структура спроса (скорость проникновения и приверженность); - доля фирмы 2. Факторы конкуренции - количество значимых конкурентов; - сила марок конкурентов; - наличие прямых заменителей; - наличие косвенных заменителей; - степень ценового давления; - технологическое развитие 3. Факторы сбыта - количество посредников; - наличие организованных сетей распределения; - сила посреднических марок; - условия поставок 4. Распределение ресурсов - доступность сырьевых источников 5. Макрофакторы - законодательное регулирование; - рентабельность отрасли; - темпы инфляции; - инвестиционная привлекательность отрасли |
Основные возможности среды состоят в том, что существует высокий потенциал как профессионального, так и «конечного» рынка. Главной угрозой является отсутствие источников инвестиций. Наиболее сильной стороной предприятия является обеспечение высокого качества товара при приемлемой себестоимости, а наиболее слабой — отсутствие рыночной ориентации в управлении организацией. Качество выводов, получаемых в результате SWOT-анализа, в значительной мере зависит от качества проведенного внутреннего и внешнего аудита среды. (таблица 2.2.)
Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития. Как любой экспертный метод, метод SWOT дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной информации, с одной стороны, и четкого понимания руководителями стратегических ориентиров развития своей организации — с другой.
Процедура SWOT-анализа сводится к следующему:
1) Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т. д.
2) Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнения законодательного регулирования и т. д.
3) Сформировать перечень сильных сторон фирмы, т. е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности.[4,с.187]
4) Сформировать перечень слабостей фирмы, т. е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться.
5) Выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней. При составлении вышеуказанных перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее число факторов. В этом процессе принимают участие все службы фирмы, внешние эксперты, а если это необходимо, и исследовательские фирмы. Однако при составлении непосредственно самой матрицы внесение в нее всех выявленных факторов усложнит процедуру оценки, а самое главное, «размоет» результат — формулировку целевой установки. Возникнет ситуация, когда «за деревьями леса не видно». Поэтому необходимо сосредоточить усилия на выявлении главных, наиболее сильно влияющих на ситуацию факторов, в то время как полный перечень составляется из соображений полноты картины и чтобы ничего не упустить.
6) Составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы.
7) Заключение по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза.
8) Цели развития. После проведенной процедуры руководители окончательно должны определиться, куда будут направлены ресурсы фирмы, или сформулировать задачи развития своего подразделения. Все целевые установки так или иначе должны быть выражены в денежном или в натуральном выражении. Финансовые цели определяют вклад, который должен дать конкретный товар в финансовый результат. Финансовая цель формулируется как величина валовой прибыли, или рентабельность. Маркетинговые цели связаны в основном с рынком, его освоением и долей по продажам на этом/рынке.[4,с.188]
2.2 S WOT-анализ машиностроительного предприятия
Машиностроительное предприятие по производству электродвигателей должно сформировать ассортиментную политику на предстоящий год.
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (таблица 2.3.). Из приведенного списка отбираются наиболее значимые параметры для этого товара, а затем строится матрица. В таблице SWOT-анализа (таблица 2.4.):
«+» ставится в том случае, если предприятие может использовать возможность внешней среды или нейтрализовать угрозу;
«-» ставится в том случае, когда имеющимися сильными сторонами предприятия невозможно нейтрализовать угрозы;
«О» ставится или графы остаются незаполненными в случае отсутствия связи между факторами.
Т аблица 2.3.
В озможности/Угрозы и Силы/Слабости среды машиностроительного предприятия.
| 1) Возможности - большой рынок электродвигателей для железнодорожной отрасли; - большой рынок электродвигателей для автомобильной отрасли; - развитие рынка конечного потребления; - повышение требований к качеству товара; - оживление промышленного сектора производства | 2) Угрозы - система налогообложения; - отсутствие льготного кредитования; - экспортно / импортная политика; - большой процент бартерных сделок; - высокая степень конкуренции (за исключением железнодорожного транспорта); - зависимость от поставок стратегического сырья |
| 3) Сильные стороны предприятия - опыт оборонной промышленности; - широкая номенклатура изделий и - высокое качество товара (95% изделий сертифицировано по 15О 9001); - НИОКР; - законченность технологических циклов; - сокращение сроков разработки и выпуска новой продукции до 2 лет; - монопольное положение на рынке по ряду товаров ассортимента; - наличие законсервированных основных фондов | 4) Слабые стороны предприятия - несформированность контрольного пакета акций завода; - изношенность основных фондов; - старение кадров; - рыночно не ориентированный менеджмент, отсутствие гибкости организационной структуры, авторитарная система управления; - хроническая нехватка оборотных средств, высокая кредиторская задолженность, неустойчивое финансовое положение; - проблемы поставки сырья; - высокая зависимость от клиентов; - низкая рентабельность производства, наличие убыточного ассортимента, высокая материалоемкость; - отсутствие рекламной и марочной политики |
Т аблица 2.4.
М атрица - SWOT.
| Факторы внешней среды | Итого(внутренняя среда) | ||||||||||||||
| Возможности | Угрозы | ||||||||||||||
| Высокая ёмкость рынка по железным дорогам | Высокая ёмкость рынка по авторынку | Высокий потенциал рынка товаров широкого потребления | Повышение требования по качеству (сертификация) | Высокая степень конкуренции | Ограниченный доступ к сырьевым ресурсам | Существующая система налогообложения | Отсутсвие льготного кредитования | ||||||||
| Сильные стороны | |||||||||||||||
| 1.НИОКР | + | + | + | + | - | +3 | |||||||||
| 2.Высокое качество товара (сертификат) | + | + | + | + | +4 | ||||||||||
| 3.Широкий ассортимент | + | _ | _ | -1 | |||||||||||
| 4.Законенность технологических циклов | + | + | +2 | ||||||||||||
| 5.Высокая степень эффекта освоения (опыт оборонной промышленности) | + | _ | |||||||||||||
| Слабые стороны | |||||||||||||||
| 1.Основные фонды(обновление) | _ | -1 | |||||||||||||
| 2.Проблемы поставки сырья | _ | _ | _ | -2 | |||||||||||
| 3.Неустойчивое финансовое положение | _ | _ | -2 | ||||||||||||
| 4.Рыночнонеориентированный менеджмент | _ | _ | _ | _ | -3 | ||||||||||
| 5.Ориентация на корпоративных клиентов | + | + | _ | +1 | |||||||||||
| Итого (внешняя среда) | +3 | +3 | -1 | -1 | +1 | -1 | -5 | +1 -1 | |||||||
Т аблица 2.5.
К лючевые факторы матрицы SWOT.
 Рынок
Фирма
| Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | Открываются возможности: -разработка двигателей под заказ железной дороги; -разработка двигателей под заказ автомобилестроителей -разработка двигателей для различных предприятий, производящих товары широкого потребления (например, электронные игрушки) | Основная угроза —отсутствие финансовых средств для разработки. Используя хорошие технологические возможности, производить поиск заинтересованных партнеров на базе своих конкурентных преимуществ |
| Слабые стороны | При работе в рыночных условиях отсутствует рыночная ориентация в подразделениях предприятия | Если не удастся изменить структуру подразделений, отвечающих за маркетинг, то возможность получения финансовых средств будет очень низкой |
Цели.
В связи с тем что у предприятия имеются свободные производственные мощности и при соответствующей активизации экономической и маркетинговой службы, целесообразно разрабатывать все три выявленных направления. После согласования с экономической и маркетинговой службами определены следующие целевые показатели.
Финансовые цели:
* Довести рентабельность производства двигателя серии ХХХХ
для железнодорожного транспорта до 15%.
* Добиться получения валового дохода с продаж для двигателя серии ХХХХ для железнодорожного транспорта в М1 рублей.
* Получение валовой прибыли от реализации двигателей серии УУУУ для автомобильного транспорта в размере М2 рублей.
* Обеспечить прибыль от реализации микродвигателей серии А для производства игрушек не менее М3 рублей.
Маркетинговые цели:
* Повысить договорные цены на двигатели серии ХХХХ для железнодорожного транспорта в среднем на 20% при этом сохранить объём реализации Q1 штук в год за счёт системы скидок.
* Обеспечить реализацию двигателей серии УУУУ на рынок автомобилестроения в размере Q2 штук, что обеспечит предприятию десятипроцентную долю рынка этого вида двигателей.
* Вывести на рынок двигатель серии А и обеспечить реализацию не менее Q3 штук.
Для реализации этих целей руководству машиностроительного предприятия необходимо обратить внимание на наиболее слабую сторону - не ориентированный на рынок персонал. Эта проблема не является маркетинговой, но может сильно повлиять на конечные результаты деятельности при реализации финансовых и маркетинговых целей.[4,с.194]