Некоторые отрасли состоят из сотен и даже тысяч мелких фирм, большинство которых составляют частные компании и ни одна не играет существенной роли в общем объеме продаж отрасли.
^ Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, обладающих огромной долей на рынке и признанных покупателями.
Приведем факторы, обуславливающие то, почему на раздробленных рынках так много производителей.
Низкие входные барьеры позволяют мелким фирмам войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей.
Отсутствие экономии на масштабах производства позволяет мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек.
Покупателям требуются относительно небольшое количество товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения организации бизнеса, предназначения товара, рекламы). Поскольку спрос на какой-либо конкретный вид товара невелик, объем продаж не может поддерживать производство, продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необходимом для крупных фирм.
Рынок использования товара или услуги ограничен географически (химическая чистка, строительство жилых домов, медицинские услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества, так как они лучше знают вкусы потребителей и особенности своего рынка.
Спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требуется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды).
Высокие транспортные издержки ограничивают экономически разумный радиус действия фирмы (производство бетонных блоков, мобильных жилых домов, молока, гравия).
Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой.
Отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке.
В некоторых раздробленных отраслях компании объединяются по мере развития. Жесткая конкуренция, которая сопровождает медленный рост, ослабляет неэффективные фирмы и упрочивает позиции крупных и более влиятельных фирм.
Некоторые отрасли так и остаются представленными огромным числом мелких фирм, так как:
В раздробленных отраслях конкуренты обычно имеют стратегическую свободу:
a) осуществлять широкую конкуренцию или фокусироваться;
b) создавать конкурентные преимущества на базе низких издержек или на базе дифференциации.
Существующие фирмы не обладают достаточными ресурсами или научным потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к консолидации.
Конкурентная борьба в раздробленных отраслях может варьироваться в пределах от умеренно сильной до ожесточенной.
Это объясняется рядом причин.
Низкие входные барьеры превращают угрозу появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор.
Конкуренция со стороны товаров-субститутов может играть значительную роль, а может и не иметь значения.
Сравнительно небольшие размеры фирм в раздробленных отраслях ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и покупателями, имеющими сильные позиции.
В таких условиях максимум, что может ожидать компания, это добиться признания у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем отрасль в среднем.
Возможные варианты конкурентных стратегий, подходящие для раздробленных отраслей, включают:
^ 1. Создание и эксплуатация типовых условий. Этот стратегический подход часто используется
фирмами в том случае, если они осуществляют деятельность в различных географических. Он включает в себя строительство типовых удобно расположенных помещений с минимальными затратами, а затем доведение до совершенства процесса функционирования этих точек.
^ 2. Обеспечение низких издержек. Когда сильна ценовая конкуренция и уровень прибыли испытывает постоянное давление, фирмам целесообразно уделять большее внимание видам деятельности, не являющимся второстепенными и требующим низких накладных расходов, высокопроизводительной (дешевой) рабочей силы, небольших капитальных затрат обеспечивающим эффективное функционирование компании в целом.
^ 3. Увеличение выгод для потребителя путем интеграции. Интеграция вперед или назад может предоставить возможность снизить издержки или увеличить выгоду от товара, получаемую потребителями.
^ 4. Специализация на виде товара. Когда в раздробленной отрасли выпускается большое разнообразие моделей товаров и предлагается много видов услуг, очень эффективной может быть стратегия, ориентированная на производство одного вида товара / услуги.
^ 5. Специализация на типе потребителя. Фирма может выстоять в условиях растущей конкуренции в отрасли, состоящей из огромного числа мелких фирм, если она сконцентрирует свое внимание на обслуживании тех потребителей, которые:
I) не борются за предоставление скидок, так как понимают, что их сумма невелика или объем покупок несуществен;
2) не чуткие к изменению цен;
3) не заинтересованы в уникальных свойствах товара, ориентированных на потребителя.
^ 6. Фокусирование на ограниченных географических районах. Даже если фирме в условиях раздробленности отрасли не удастся завоевать значительную долю рынка, она все же может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном регионе. Концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности производства, уменьшению срока доставки товара потребителю, обеспечить узнаваемость торговой марки
В условиях раздробленности отрасли у фирм есть свобода стратегического выбора: преследовать ограниченные или широкие маркетинговые цели, использовать конкурентные преимущества низких издержек или дифференциации. Многие стратегические подходы могут быть использованы одновременно.