Практическая ситуация 12

Практическое занятие «Мотивация».

Тема: Решение ситуационных задач по оценке систем мотивации труда

Цель практического занятия: закрепитьи расширить знания, полученные на теоретическом занятии.

 

Содержание работы:

На основе знаний, полученных на теоретическом занятии, проанализировать следующие практические ситуации.

Результатом работы является краткое резюме по каждой из практических ситуаций выполненное письменно в тетрадях для практических работ.

 

Практическая ситуация 1

В 1914 г. американский предприниматель, владелец «Ford Motor Со.» Генри Форд удивил деловой мир, объявив, что увеличивает минимальную заработную плату в своей компании вдвое и она составит 5 долл. в день - небывалую по тем временам сум­му. Кроме того, он ввел правило: его сотрудники за каждую новую идею получали лично от хозяина еще 10 долл. Неважно, что большинство предложений не использовалось, зато оставшиеся внедрялись в производство и помогли маленькой компании выйти в лидеры мирового бизнеса.

Г. Форд утверждал: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять».

 

Ответьте на вопросы

1. Согласны ли вы с этим утверждением? Почему?

2. Какие еще стимулы должен использовать менеджер для мотивации труда персонала?

3. Является ли заработная плата основным стимулом мотивации?

 

Практическая ситуация 2

В истории зарубежного менеджмента имеются многочисленные примеры умелой мотивации труда персонала. Вот лишь некоторые из них.

В США руководящие должности в компаниях все чаще занимают директора по персоналу. Умение работать с людьми оценивается выше прочих специальностей. Американцы не жалеют денег на реализацию программ социальной помощи. В фирме «IBM» например, такие затраты достигают 17 тыс. долл. в год на одного работающего. Среди различных льгот — возможность работать на дому, гибкий график рабочего дня, оплата расходов на лечение детей с физическими недостатками, помощь при перемене места жительства.

Во Франции во многих компаниях действует система «зачетных очков». Она учитывает все плюсы сотрудника: профессионализм, тягу к самосовершенствованию (например, изучение иностранного языка), скорость выполнения заданий, организованность и аккуратность. Фиксируют в таблице и минусы: посторонние разговоры по служебному телефону; отсутствие на рабочем месте; время, потраченное на курение. Полученные результаты учитывают при аттестации сотрудников и решении вопросов о перспективах их служебного роста.

Почему менеджеры известных японских компаний «Hitachi» и «Matsushita» работают эффективнее всех прочих? Оказалось, что все, кто устраивается на работу в эти компании, присягают «Главным принципам фирмы», важнейший среди них: «Прекращение работы на минуту - позор для сотрудника!».

В Германии издавна гордится своей социальной политикой концерн «Volkswagen». Заработная плата рабочих на предприятии выше средней по стране. Отпуск достигает 50 дней. Ежегодно сотрудникам продают 100 тыс. автомобилей по себестоимости (но перепродать их они могут не ранее чем через год). Всех, кто стремится иметь собственный дом, администрация поддерживает кредитами из заводской кассы.

Ответьте на вопросы

1. Обобщите примеры зарубежного опыта мотивации труда персонала. Что является главным в мотивации?

2. Имеются ли возможности использования зарубежного опыта в России?

3. Какие дополнительные средства мотивации вы могли бы предложить?

 

Практическая ситуация 3

Небольшая авиакомпания «Continental» несколько лет назад считалось одной из худших в США. До такого состояния довел ее прежний менеджер и хозяин Ф. Лоренцо. Именно Ф.Лоренцо, которому принадлежали еще несколько региональных авиакомпаний, затеял борьбу за тотальное снижение цен на внутренних американских авиарейсах. Разумеется, удешевление достигалось за счет снижения качества обслуживания и экономии на модернизации авиационного парка. Дело дошло до того, что билет на рейс компании «Continental» по маршруту Даллас — Нью-Йорк, т. е. через всю Америку, стоил 49 долл. Но билеты все равно продавались плохо, потому что рейсы компании напомина­ли лотерею: пассажирам оставалось только гадать, прибудет ли самолет в пункт назначения вовремя, не отменят ли рейс из-за низкой наполняемости пассажирами, окажется ли багаж в том же городе, куда летит пассажир. Поэтому американцы предпочитали, заплатив побольше за билет другой авиакомпании, отправлять в полет без приключений, в более комфортных условиях и на более современном самолете. В результате компания «Continental» по­лучала около 300 млн. долл. убытков в год.

Для того чтобы изменить негативную ситуацию, Ф.Лоренцо пригласил на должность топ-менеджера Г. Бетьюна, директора од­ного из заводов компании «Boeing». Авиакомпанию «Continental» Г. Бетьюн действительно спас, причем достаточно простыми мето­дами.

Вначале он очень быстро сумел поднять дух нескольких тысяч сотрудников компании. Г. Бетьюн всегда отличался умением создавать в коллективе благоприятный климат. Один из бывших сослуживцев называет его «гигантом мотивации». Новый топ-менеджер подсчитал, что задержки и отмены рейсов, регулярно случающиеся из-за организационной неразберихи, ежемесячно обходятся авиакомпании в 6 млн долл. Эти деньги тратили глав­ным образом на покупку пострадавшим пассажирам билетов дру­гих авиакомпаний и оплату номеров в отелях на время задержки рейсов.

Г. Бетьюн объявил коллективу, что по итогам каждого месяца будет отдавать часть этой суммы рядовым сотрудникам, если компания будет входить в тройку лучших в США по соблюдению расписания полетов. Сумма на каждого сотрудника приходилась небольшая - 65 долл., но объявление произвело впечатление на работников компании. Подстегнул ли их чисто спортивный интерес («сможем - не сможем») или необычный ход нового руководителя, но уже через месяц компания поднялась с одного из последних мест по соблюдению графиков на третье. А затем в течение нескольких месяцев подряд держалась на первом месте. Люди, работающие в авиакомпании, вдруг оказались инициативными и предприимчивыми, что не наблюдалось при прежних ру­ководителях. Г. Бетьюн отблагодарил подчиненных не только деньгами, но и собственным вниманием. Он лично облетел все региональные подразделения компании, чтобы вручить работни­кам чеки на 65 долл. С тех пор компания «Continental» остается наиболее пунктуальной авиакомпанией в Америке.

Проведя «революцию», Г. Бетьюн занялся долгосрочной страте­гией. Была разработана новая «Конституция» компании. Этот до­кумент состоит из четырех глав: первая — «Летим к победе» — декларирует отказ от убыточных рейсов и активизацию работы на самых выгодных направлениях; вторая — «Вкладываем в буду­щее» — обосновывает продажу всех нестратегических активов и оптимизацию системы учета; третья — «Превращаем возможно­сти в реальность» — посвящена механизмам соблюдения графи­ка полетов и снижению потерь багажа; четвертая — «Работаем вместе» — описывает систему регулярного общения между руко­водителями и рядовыми сотрудниками.

Последняя глава, безусловно, самая любимая для Г. Бетьюна. Большую часть своего времени он проводит, общаясь с работни­ками разнообразных подразделений и региональных служб ком­пании. Иногда он просто разговаривает с людьми о чем-либо, даже не касаясь рабочих вопросов. Кроме того, один раз в неде­лю кабинет Г. Бетьюна открыт для всех без исключения сотрудни­ков авиакомпании. Один раз в год всех сотрудников компании ат­тестуют на знание и понимание «конституции» компании. По ре­зультатам этой проверки нерадивого работника могут лишить части годовой премии. Г. Бетьюн считает, что каждый работаю­щий в компании должен знать и разделять ее стратегические цели.

Вот уже несколько лет авиакомпания «Continental» — хорошо управляемое, высокорентабельное предприятие с оригинальной корпоративной культурой. Другие американские авиаперевозчи­ки уже принимают на вооружение некоторые «бетьюнизмы». Компания «Delta» недавно ввела практику регулярных встреч топ-менеджеров с рядовыми сотрудниками. Компания «TVA» «скопировала» у авиакомпании «Continental» схему начисления премий за соблюдение графика авиарейсов.

 

Ответьте на вопросы

1. Оцените в комплексе работу топ-менеджера Г. Бетьюна по мотивации персонала авиакомпании «Continental». За счет чего ему удалось «переломить» негативную ситуацию в работе ком­пании?

2. Какую роль играет «конституция» компании в работе с персоналом?

3. Насколько велика роль личности менеджера в управлении компанией и мотивации труда сотрудников?

4. Знакомы ли вам аналогичные примеры из практики работы российских предприятий?

 

 

Практическая ситуация 4

Д. Шоул является президентом консалтинговой компании «Service Quality Institute)) («SQI»). Компания имеет 40 филиалов по всему миру, где прошли обучение умению мотивировать персонал более двух миллионов специалистов из разных стран. В России программы «SQI» представляет компания «Service First».

По мнению Д. Шоула, правила бизнеса везде одинаковы. И чтобы заработать денег, нужно отталкиваться от желаний покупателя, а не продавца. Известно, что довольный клиент - это постоянный клиент, а довольным его делает как раз персонал. Компания может лишиться покупателя из-за мелочей, например, равно­душного продавца, невнимательной уборщицы, медлительного кассира со скорбным лицом. Их заработная плата незначительна по сравнению с тем, что теряет компания, отвратив от себя клиентов. В компании ни в коем случае не должны работать люди, которые ненавидят клиентов. Работника можно обучить техничес­ким вопросам, но научить человечности - никогда. Сотрудникам нужно создавать у клиента положительный опыт покупок. Клиент останется доволен, если получит скорость, цену, качество и сер­вис. Персонал должен уметь принимать решения в критических ситуациях, быстро улаживать проблемы клиентов.

Д. Шоул приводит следующий пример: компания «Ноmе Depot» продала ему удобрение для газона, после чего его лужайка превратилась в пепелище. Когда он пришел в магазин излить свой гнев, сотрудник терпеливо выслушал его и попросил оценить ущерб. После оглашения суммы (300 долл.) деньги были тут же выплачены. С тех пор прошло много лет, за это время Д. Шоул потратил в компании «Ноте Depot» более 20 тыс. долл. и продолжает приобретать там товары на 1—2 тыс. долл. каждый год. А в другой компании ему отказались вернуть 10 долл. за просроченные батарейки к часам: продавцы требовали чек. С тех пор дорога в ту компанию закрыта для всех его родственников и друзей.

Менеджеры компании должны постоянно заниматься мотивацией и обучением персонала. Деньги — важный, но не единственный способ мотивации. Люди живут эмоциями и хотят быть уважаемыми. Специалисты подсчитали, что только 12% из 100% интересуются исключительно материальными ценностями и могут улучшить качество работы после прибавки к заработной плате, и то ненадолго. А похвала и внимание бесплатны, т. е. на данном вари­анте мотивации можно даже сэкономить. Менеджеру следует ме­нять факторы мотивации персонала, поскольку сотрудникам нужно разнообразие.

Текучесть кадров — это показатель того, что руководство не заботится о сотрудниках, не понимает, что они — такие же кли­енты, как и внешние потребители. Организация, руководство ко­торой воспринимает своих сотрудников как внутренних клиентов, получает дополнительные конкурентные преимущества и при­быль. Недовольный бывший сотрудник страшнее, чем бывший клиент. Он обязательно отговорит всех своих знакомых и старых клиентов обращаться в фирму, из которой был уволен. Даже наиболее ориентированный на клиента персонал нужно постоянно обучать и подбадривать. В результате менеджер обнаружит уди­вительную вещь: текучесть кадров сократится, персонал станет доброжелательнее, а клиенты - лояльнее.

 

Ответьте на вопросы

1 Оцените опыт и рекомендации Д. Шоула и постарайтесь ответить на вопрос, что является главным в мотивации труда персонала?

2 Почему менеджеру следует менять варианты мотивации и какой это может дать результат?

3 Имеются ли особенности в мотивации труда российских работников?

 

Практическая ситуация 5

Десятки лет предприниматели в первую очередь интересовались тем, как создать добавленную стоимость компании. Для этого создавали заводы, фабрики, использовали новые материалы и технологии. Влияние материальных ценностей в структуре производства, по мнению экспертов, составляло примерно 60 %, в то время как на человеческий фактор приходилось 40%.

За последние годы процесс производства продукции в мире в достаточной степени стабилизировался. У конкурирующих компа­ний, работающих в развитых странах, обычно имеются современ­ные производственные помещения, технологии, оборудование. В этих условиях значение материальных факторов сократилось до 10%, а важность человеческого ресурса выросла до 90%. Перед предпринимателями встал вопрос, в каком направлении совер­шенствовать менеджмент дальше.

Э. Стак, основатель и глава консалтинговой европейской сети «100 WAYS», который участвовал в проектах по совершенствованию менеджмента во многих транснациональных компаниях («Microsoft», «Mars», «Hewlett Packard», «Renault» и др.), считает, что нужно развивать способности работников. По его мнению, пере­нести технические ноу-хау из одной страны в другую просто. Го­раздо сложнее выработать правильную стратегию работы с кад­рами, когда появляется потребность в их обучении как один из факторов мотивации труда персонала.

По мнению Э.Стака, технические специалисты, как правило, интроверты, замкнутые на своей профессии. И только становясь менеджерами, они открываются, начинают по-настоящему видеть в своих подчиненных людей. При этом очень важно, чтобы мыш­ление менеджера не ограничивалось замкнутым пространством компании и даже национальными рамками страны. Развитию лич­ности менеджера способствует работа в мультинациональной среде, поэтому полезно иметь опыт работы в разных странах. Самое главное для менеджера — смотреть на все под широким углом зрения, но подобное умение трудно приобрести, не обмениваясь опытом с другими людьми. Обязательно должен происхо­дить взаимообмен идеями. Безусловно, у разных менеджеров различные понятия о результативности работы, зато есть чему научиться друг у друга.

 

Ответьте на вопросы

1 Почему по мере развития экономики возрастают роль и значение человеческого фактора (требования к качеству и производительности труда)?

2 Какое отношение к проблеме мотивации труда имеет необходимость развития профессиональных способностей работника?

3. Почему для менеджера важно иметь опыт работы в разных странах, компаниях, коллективах?

 

Практическая ситуация 6

В конце 1929 - начале 1930 г. классик не только русскоязычной, но и мировой прозы А.П.Платонов написал повесть «Котлован». По идеологическим причинам произведение было запрещено, автор был подвергнут гонениям.

Прочитайте отрывок из повести, где писатель показывает характер взаимоотношений руководства предприятия и работника, и постарайтесь ответить на вопросы.

«В день тридцатилетия личной жизни Вощеву дали расчет с небольшого механического завода, где он добывал средства для своего существования. В увольнительном документе ему написали, что он устраняется с производства вследствие роста слабосильности в нем и задумчивости среди общего темпа труда.

Вощеву снова предстояло жить и питаться, поэтому он пошел в завком - защищать свой ненужный труд.

- Администрация говорит, что ты стоял и думал среди производства, - сказали в завкоме. - О чем ты думал, товарищ Вощев?

- О плане жизни.

- Завод работает по готовому плану треста. А план личной жизни ты мог бы прорабатывать в клубе или в красном уголке.

- Я думал о плане общей жизни. Своей жизни я не боюсь, она мне не загадка.

- Ну и что ж ты бы мог сделать?

- Я мог выдумать что-нибудь вроде счастья, а от душевного смысла улучшилась бы производительность.

- Счастье произойдет от материализма, товарищ Вощев, а не от смысла. Мы тебя отстоять не можем, ты человек несознательный, а мы не желаем очутиться в хвосте масс.

Вощев хотел попросить какой-нибудь самой слабой работы, чтобы хватило на пропитание: думать же он будет во внеурочное время; но для просьбы нужно иметь уважение к людям, а Вощев не видел от них чувстве! к себе.

- Вы боитесь быть в хвосте: он - конечность, и сели на шею!

- Тебе, Вощев, государство дало лишний час на твою задумчивость - работал восемь, теперь семь, ты бы и жил - молчал! Если все мы сразу задумаемся, то кто действовать будет?

- Без думы люди действуют бессмысленно! - произнес Вощев в размышлении.

Он ушел из завкома без помощи.»

Ответьте на вопросы

1 Какой категории согласно теории потребностей А. Маслоу соответствует изложенная выше ситуация?

2 Прав ли Вощев, утверждая, что «от душевного смысла улучшилась бы производительность». Объясните, что имеет в виду автор.

3 Как еще менеджер может повысить мотивацию персонала к труду?

 

Практическая ситуация 7

На конференции «Новые стандарты построения системы мотивации персонала», организованной в России известной европейской компанией в области кадрового консалтинга «Arthur Hunt», ее участники (российские и зарубежные менеджеры по персоналу) единодушно признали, что компенсационный пакет, состоящий только из должностного оклада, потерял свою эффективность и не работает больше на успешный бизнес. Когда пропадает интерес к работе, лишь немногие, по-настоящему самокритичные люди, ищут причину этого явления не в маленькой заработной плате, а в себе. Большинство же мыслит иначе. К труду их побуждают ожидания и ощущение справедливости. Если оклад соответствует запросам и самооценке, то все в порядке. Если коллега по работе получает столько же, то и это неплохо. Однако человеческие потребности безграничны, самооценка с годами тоже растет, и рано или поздно любая заработная плата начинает казаться недостаточной. Менеджер должен вовремя уловить этот момент и подключить другую составляющую мотивации своих сотрудников.

В нашей стране накануне кризиса 1998 г. работники, в первую очередь иностранных, а также финансово состоятельных россий­ских компаний понемногу стали привыкать к тому, что оплата труда — это не только заработная плата и премия, но и другие материальные привилегии. Сотрудникам предоставляли дополни­тельную медицинскую страховку и бесплатное питание на рабо­те, кредиты на строительство жилья, корпоративный автомобиль, мобильный телефон и пр.

Дефолт вынудил менеджеров подавляющего числа компаний сократить или совсем отменить эти льготы. В итоге мотивация персонала снизилась. Сотрудникам перестала нравиться их рабо­та, выросла текучесть кадров, в коллективах начались конфликты, упала трудовая дисциплина. Больше других пострадали небольшие компании, которые не имели резерва для материального поощре­ния работников. Люди почувствовали свою второстепенность, утратили перспективу.

По мере стабилизации и роста российской экономики все больше российских компаний возвращались к системе компен­сационных пакетов. В первую очередь это делают для менедже­ров высшего и среднего звена. Налаживать работу, создавать эффективно работающий коллектив и управлять им, бороться за рынок и побеждать конкурентов российские менеджеры чаще всего согласны за персональный автомобиль, мобильный теле­фон и доступ в Интернет. Некоторые из них добиваются для себя еще и льготного питания, оздоровления, отдыха, занятий спортом за счет фирмы.

Однако имеются удачные примеры мотивации труда всего пер­сонала компаний.В сети отелей «Mariott» используют мировую практику гости­ничного бизнеса. В частности, проводят акцию «Лучший сотруд­ник месяца». Поначалу она не вызывала заметного отклика у кол­лектива. Однако стоило оживить форму конкурса, убрать офици­альность и добавить в него человечности, как люди изменили свое отношение и начали охотно участвовать в этом мероприятии. За путевки в дома отдыха все сотрудники сети платят только 10% их стоимости. Менеджеров отделов регулярно командируют на тре­нинг за границу, где они изучают современную практику менедж­мента.

В российском отделении компании «TNT Express» благодаря удачному использованию системы мотивации персонал перешел из категории «основная затрата» в «конкурентное преимуще­ство». Это первая отечественная бизнес-структура, получившая сертификат соответствия программе «Investors in people». Создан­ная в Великобритании в 1990 г. как свод стандартов в области развития персонала в настоящее время она стала престижной, приобрела международный статус. Согласно этой программе ру­ководство компании обязуется тренировать и развивать своих со­трудников для решения бизнес-задач, выявлять и удовлетворять их потребности в обучении и оценивать его эффективность. Вне­дрение этой программы позволило повысить эффективность ра­но ты «TNT-Express» на 70% и сократить текучесть кадров на 50%. 15 настоящее время практически все клиенты компании вполне удовлетворены ее работой.

В группе компаний «Русская корона» персонал нижнего звена ежемесячно проходит аттестацию. Менеджеры компании счита­ют, что это трудно, но необходимо. Квалификация сотрудников должна быть всегда на уровне, ведь им нужно привлекать и об­служивать клиентов. А клиент в условиях рыночной экономики — первое лицо. Оценка уровня профессионализма каждого работни­ка является гласной и это дополнительно мотивирует коллектив.

Опыт этих и многих других зарубежных и отечественных ком­паний позволяет сформулировать несколько простых правил мо­тивации труда. Вначале менеджерам необходимо сделать простой и понятной систему оплаты труда, связать ее не с затратами ра­бочего времени, а с объемом выполненной работы. Следует все­ми силами и средствами поддерживать здоровый климат в коллек­тиве, совместно отмечать праздники, награды и подарки непре­менно вручать в присутствии всего коллектива. Целесообразно проводить регулярные опросы сотрудников с помощью закрытых анкет: удовлетворяют ли их условия труда, какие у них пожела­ния. Всегда следует иметь в виду, что довольный и хорошо рабо­тающий сотрудник — важнейшее завоевание для любой компа­нии.

 

Ответьте на вопросы

1 Какие существуют факторы мотивации труда?

2 Какие еще (кроме заработной платы) факторы мотивации можно отнести к основным, определяющим?

3 Что вы можете добавить к изложенным ранее направлениям мотивации труда?

 

Практическая ситуация 8

Менеджмент фирмы «Интермедия» имеет собственный, во многом нестандартный взгляд на организацию работы этой небольшой компании.

Риэлтерские предложения французских замков и другой недвижимости связаны, прежде всего, с личной симпатией к старинным красотам мира и не являются основным источником доходов. Однако какой бы области работы компании это ни касалось, персонал и партнеры - решающее во всем деле. Фирма не работает с людьми, которые ей не по душе (независимо от возможной прибыли в результате сотрудничества). Главное, чтобы ни в одном уголке земли имя фирмы ни у кого не могло вызвать негативных эмоций. Конечно, все имеют право на ошибки. Впечатление о фирме складывается от того, как эти ошибки исправляются.

Добродушные люди решают все конфликты без негативного осадка у клиента и окружающих. Поэтому фирма окружает себя добродушными людьми, независимо от того, насколько высока их квалификация.

Безусловно, каждый должен что-то уметь в своей профессии. Но уже среди найденного круга кандидатов выбирают не наибо­лее квалифицированного, а человека, исполненного любовью к людям. А если он с любовью относится к клиенту, то клиент все­гда вернется и приведет с собой все свое окружение.

У фирмы нет проблем с удержанием сотрудников, несмотря на то, что им очень мало платят. Фирма работает с людьми на проектной основе: платит за результаты, а не за потраченное время. Как только появляется какая-либо работа, посылают e-mail подходящему для этого человеку и, как правило, в тот же день получают ответ и начинают работать. Независимо от того, что перед этим фирма могла полгода и не появляться «на связи».

Менеджеры очень довольны всеми, с кем их столкнула жизнь за последние два-три года. Работать им настолько приятно, что это превращается в ог­ромное удовольствие. Они, действительно, не нацелены на прибыль, им достаточно зарабатывать всего лишь на хлеб насущный, так как их состоя­ние счастья не зависит от окружающих обстоятельств, в том числе и от толщины кошелька.

 

Ответьте на вопросы

1 На какие качества в первую очередь обращают внимание при приеме на работу в эту фирму?

2 Согласны ли вы с утверждением о том, что человеческий фактор является главным в работе менеджера?

3 Что должно быть определяющим в работе российского менеджера: стремление к получению максимальной прибыли или удовлетворение от выполняемой работы?

 

Практическая ситуация 9

В середине 1990-х гг. в России стало очевидным: примитивные механизмы мотивации не работают, возможности простого мате­риального стимулирования исчерпаны.

Характерным примером является история с медицинскими представителями. Именно в это время на российском рынке по­явились многочисленные частные фармацевтические компании, которые торговали медикаментами. Остро встал вопрос подбора персонала, имеющего соответствующую квалификацию. Развер­нув активную деятельность, фирмы набирали большой штат меди­цинских представителей, которые должны были содействовать продажам фармацевтических препаратов. Эти сотрудники, по сути, были продавцами. Основная задача такого работника заклю­чалась в том, чтобы убедить врачей выписывать рецепты на пред­лагаемые ими лекарства, а аптеки — заказывать соответствую­щую продукцию.

Фармацевтические компании отбирали наиболее квалифици­рованных медицинских работников. Многие обладали учеными степенями, имели большую клиническую практику, могли говорить с врачами и провизорами на профессиональном языке. Новая работа гарантировала существенное (часто десятикратное) увеличение оклада, поэтому от соискателей не было отбоя.

Однако энтузиазм, на первых порах подогреваемый достойным материальным вознаграждением, спустя 3 — 4 мес сменился уны­нием, а через полгода—год у медицинских представителей начался период глубокой депрессии. Работа в качестве продавца быстро надоела образованным, творческим людям.

Действительно, квалифицированные медики постепенно стали осознавать, что оставили интересную основную профессию, кото­рой долго учились и в которой имели опыт работы. В результате начался отток таких специалистов из торговых компаний.

 

Ответьте на вопросы

1 Насколько велика роль менеджера в создании системы мотивации труда персонала?

2 Какие факторы мотивации (кроме заработной платы) вам известны?

3 Анализируя изложенные причины снижения основного фактора мотивации - денег, предложите свой вариант комплексной системы мотивации труда для медицинских представителей фармацевтической компании. Каким образом менеджеры фармацевтических компаний могут сохранить квалифицированных специалистов?

4. Какое влияние оказывает специфика деятельности предприятий той или иной отрасли хозяйства на мотивацию труда персонала? Приведите примеры.

 

Практическая ситуация 10

В практике менеджмента существуют многочисленные факторы мотивации персонала к труду, которые менеджер может использовать в своей работе (деньги, интерес к работе, полезность работы и т.д.). Однако он должен иметь также представление и о демотивирующих факторах. Такими факторами могут стать как общие проблемы компании, так и вполне конкретные действия менеджера, которые тем не менее ведут к снижению эффектив­ности работы персонала. Как это ни странно, сильным демотивирующим фактором, например, может стать поощрение. Поэтому лучше не поощрять хороших сотрудников, чем поощрять неради­вых. В таких ситуациях у людей просто опускаются руки, пропа­дает всякое желание трудиться добросовестно. Причем это в рав­ной степени касается тех, кого незаслуженно обошли, и тех, кого незаслуженно поощрили.

Среди различных факторов демотивации отметим следующие:

- необоснованное снижение (повышение) заработной платы и размера премии;

- неумение менеджера планировать работу;

- расплывчатость целей, неясная постановка задач;

- неверная расстановка приоритетов в компании;

- отстранение сотрудников от процесса планирования де­ятельности компании;

- неучастие сотрудников в процессе принятия решений;

- несогласованность действий руководства;

- бесцельные, отнимающие много времени, совещания и собрания;

- слабая информированность сотрудников о проблемах компании, что становится причиной появления слухов;

- авторитарный стиль управления менеджера и, как следствие, подавление инициативы сотрудника;

- нежелание менеджера делегировать свои полномочия, в результате такой руководитель пребывает в постоянном цейтноте, а у его сотрудников развивается комплекс неполноценности;

- неумение менеджера адекватно оценить потенциал сотрудника;

- игнорирование менеджером личностных особенностей сотрудников при распределении заданий;

- уменьшение объема работы сотрудникам, сокращение должностных обязанностей или служебных полномочий;

- изменение названия должности сотрудника на менее пре­стижное;

- отсутствие перспективы служебного роста;

- продвижение по служебной лестнице «по знакомству» или материальная компенсация по принципу «всем поровну».

 

Ответьте на вопросы

1 Согласны ли вы с изложенным? Предложите свой вариант дей­ствий менеджера по каждому из упомянутых демотивирующих факторов.

2 Почему демотивирующие факторы могут оказывать негативное влияние на работу персонала в целом и отдельных сотрудников в частности?

3 Каким образом можно снизить отрицательное воздействие де­мотивирующих факторов?

4 Какие еще факторы демотивации вы можете назвать?

5 Считаете ли вы верным утверждение, что поощрение — не толь­ко мотивирующий, но и сильный демотивирующий фактор?

6 Справедливо ли положение о том, что лучше не поощрять хоро­ших сотрудников, чем поощрить нерадивых?

7 Насколько проблема демотивирующих факторов характерна для российских предприятий?

 

Практическая ситуация 11

Менеджеры российской компании «Орион» приняли решение использовать результаты аттестации для определения размера премиальных, обсудили критерии оценки и назначили аттестационную комиссию. После аттестации сотрудников и премирования тех, кто ее успешно прошел, значительно повысилась их актив­ность на собраниях. Они с гордостью говорили о компании, участвовали в работе групп по повышению производительности труда. Сократилось число опозданий и прогулов, увеличилось коли­чество заявок, поступивших в комиссию по рационализаторским предложениям.

Казалось бы, все хорошо. Однако производственные показате­ли компании не изменились, а спустя полгода по некоторым ви­дам продукции даже снизились. Что же произошло? Анализ ситуации показал, что помимо объективных показателей эффективности труда в критерии оценки сотрудников вошло примерно то же количество внешних признаков добросовестного работника. Поэтому наиболее сообразительные сотрудники постарались набрать как можно большее число баллов за «правильные» высказывания, а у тех, кто по разным причинам не считал нужным выставлять себя «в лучшем виде», прежний интерес к добросовестной работе угас.

 

Ответьте на вопросы

1 В чем заключается принципиальная ошибка менеджеров компании?

2 Согласны ли вы с важностью регулярной аттестации сотрудников? Сформулируйте основные подходы к организации аттестации и критерии оценки эффективности работы сотрудников.

 

Практическая ситуация 12

Каждому менеджеру приходится постоянно думать о мотива­ции сотрудников. Но как оценить работника, если его вклад в общий успех нельзя вычислить, как, например, в случае с персоналом розничной сети?

Во многих московских супер- и гипермаркетах, таких как «Рамстор», «Перекресток» и «Новоарбатский» основное требова­ние к кандидатам на должность продавца — отсутствие опыта ра­боты в советской торговле. Отделы кадров этих компаний просто не рассматривают резюме людей, работавших в этой системе, по­скольку у них нет привычки интенсивно и ответственно работать за небольшую заработную плату. Основу штата составляют вы­пускники профильных вузов или профессиональных училищ.

В компании «Рамэнка», владеющей гипермаркетами «Рамстор», от продавцов с опытом работы отказываются по двум причинам: во-первых, молодой и неопытный человек быстрее и прочнее ус­воит корпоративные стандарты; во-вторых, в компании не самые высокие заработные платы, а премию выплачивают только в кон­це года. Однако есть такой действенный стимул, как возможность приобрести опыт и сделать карьеру. Когда компания «Рамэнка» открывает очередной гипермаркет, наиболее достойные сотрудни­ки, имеющие опыт работы в гипермаркете «Рамстор», переходят в новый магазин на более высокие должности. Продавцы становятся старшими продавцами (разница в заработной плате - в 2 раза), старшие продавцы входят в число заместителей директора (разница в заработной плате - в 3 - 4 раза). Главным кри­терием для продвижения по службе является безупречная рабо­та в течение предыдущего года.

Несколько иной подход к подбору торгового персонала приме­няет торговый дом «Перекресток». Предпочтение отдают канди­датам с достаточным жизненным опытом, ответственно относя­щимся к своим обязанностям. Альтернативой профильному обра­зованию может быть опыт работы в коммерции «в период рыноч­ных реформ». В растущей сети супермаркетов «Перекресток» у продавцов также есть реальные шансы сделать карьеру — стать менеджером зала и даже директором. Правда, как показывает опыт работы, из каждых трех человек, принимаемых на работу, только один настроен работать с перспективой «на повышение». Других же привлекают стабильность, заработная плата и комфортность условий работы. Определение размера заработной платы является одним из наиболее сложных вопросов в управле­нии персоналом розничной торговли. Здесь не работает схема, принятая в оптовых компаниях, когда заработок торгового пред­ставителя привязан к достигнутому им объему продаж, прежде всего потому, что отследить этот показатель довольно проблема­тично.

В магазине сложно установить количественные критерии для оценки работы продавцов. Даже сумма на чеках, пробитых в тот или иной отдел, не может быть показателем, так как объем про­даж зависит не только от стараний продавца, но и от оперативно­сти доставки заказанного товара или сроков его реализации.

В сети «Перекресток» труд торгового персонала оплачивают по количеству наработанных им часов. У про­давцов гибкий график, привязанный к «пиковым» часам, дням не­дели, сезонам продаж. Соответственно, есть продавцы, которые работают неполный день, а есть и такие, кто берет дополнитель­ные часы. Эта почасовая схема расчета заработной платы косвен­но увязана с премированием. Количество часов, отработанных сверх нормы, является одним из критериев для премирования продавцов: на дополнительные часы менеджер торгового зала на­значает, как правило, лучших продавцов. В «Перекрестке» каж­дыйпродавец при должном уровне работы может рассчитывать на ежемесячные премии в размере до 50 % оклада. Премию выпи­сывают на основании субъективной оценки менеджера торгово­го зала. Менеджер отмечает ка