Практическая ситуация 13

Объективный характер рыночной экономики предполагает стремление к индивидуализации учета и соответствующей оцен­ки трудовых затрат. В нашей стране постепенно меняются прин­ципы взаимоотношений между работником и организацией. Это связано с отходом от существовавшей в течение десятилетий со­циалистической системы мотивации, построенной на коллектив­ных методах организации труда. Рынок требует адекватной оцен­ки усилий конкретного работника и его личного вклада в конеч­ный результат деятельности предприятия. Специалисты утверж­дают, что налицо кризис мотивации человека — функции. Если работник нацелен на результат, следующая цель для него — до­стижение следующего результата. Если он изучил свою рабочую функцию досконально, она для него уже не является ориентиром и перестает его мотивировать

Традиционные системы мотивации эффективны, когда речь идет о работе по стандартным договорам найма и на стандартных условиях. Однако в каждой организации есть ценные сотрудники, с которыми работодатель может выстраивать нестандартные, партнерские отношения. Это топ-менеджеры, отдельные менед­жеры среднего звена или уникальные специалисты. Именно они обеспечивают устойчивость компании на рынке, способны карди­нально изменить кризисную ситуацию. Их знания и опыт играют важную роль в развитии новых направлений деятельности компа­нии.

Стандартные условия договорных отношений их, как прави­ло, не мотивируют. Если же от таких специалистов ждут не­стандартных результатов работы, то условия их труда и моти­вация тоже должны быть нестандартными. Когда такой сотруд­ник отдает компании много времени и сил и достигает больших результатов, логично ожидать, что компания предоставит ему что-то особенное, отличное от того, что получают его коллеги. И речь идет не только о материальной мотивации. Важен и статус работника, его властные полномочия и мера ответствен­ности.

Одним из инструментов эффективной индивидуальной мотива­ции может стать индивидуальный трудовой договор (ИТД), кото­рый составляют для конкретного работника. В ИТД отмечают определенные события, которые должны произойти в результате профессиональной деятельности такого сотрудника. Определяют формализованные показатели, которых он должен достичь в кон­кретные сроки; полномочия и ресурсы, которыми сотрудник бу­дет располагать. И конечно, оговаривают условия работы, размер заработной платы, социальный пакет, возможность участия в при­были и т.д.

Процедура заключения ИТД может состоять из нескольких этапов.

1.Формулировка определенных стратегических целей и виде­ние тех изменений, которые должны произойти в компании. Под эти цели и подбирают специалиста. При этом необходимо, чтобы базовые цели и ценности компании совпадали с целями и ценно­стями кандидата. Например, если кандидат знает, что компания ставит цель стать первой в отрасли, он может быть уверен, что как специалист будет расти вместе с компанией.

2.Составление собирательного портрета кандидата: опыт, лич­ностные и профессиональные качества, деловые связи, потенци­альные возможности.

3.Определение сроков и результатов (количественных и каче­ственных), которые должен достигнуть будущий сотрудник. Коли­чественными показателями могут быть увеличение ассортимента или объемов производства продукции, изменение объемов про­даж, рост прибыли и др. Качественными показателями могут быть, например, улучшение качества обслуживания клиентов, увеличение их числа, снижение числа рекламаций, усовершен­ствование технологического процесса и т.д. Оговаривают ресур­сы (материальные, трудовые, финансовые), период времени, кото­рыми сотрудник сможет располагать, и его властные полномочия.

4.Кандидат получает предложение, но прежде чем подписать трудовой договор, он должен определить, что сможет сделать ре­ально, какой результат получить и в какие сроки. Зачастую рабо­тодатели хотят получить максимальный эффект с минимальными затратами, поэтому при подписании контракта работнику необхо­димо оценить возможность достижения поставленных перед ним целей с точки зрения обеспеченности ресурсами.

В ИТД могут быть дополнительно отмечены и карьерные перс­пективы. Например, при достижении определенных показателей сотрудник может быть включен в состав учредителей компании, введен в совет директоров и другие органы управления. В ИТД могут быть оговорены и особые условия учета рабочего времени. Например, компания может установить для такого сотрудника «скользящий» график работы. В этом случае работу строят на ос­нове принципа достижения целей: можно неделю не появляться в офисе, но в определенный день необходимо сдать готовую ра­боту. И это бывает вполне оправданно: невозможно заставить творческого человека работать по графику. Оплату труда обычно строят по такому принципу: компания выплачивает сотруднику ежемесячно авансируемую сумму, а полный расчет проводит по достижении необходимого результата по итогам за год. При недостижении показателей деятельности компании трудовой договор, как правило, на новый срок не перезаключают.

Ответьте на вопросы

1 В чем заключается основной смысл мотивации труда при за­ключении индивидуального трудового договора?

2 Почему наиболее ценные для компании менеджеры могут рас­считывать на его заключение?

3 Что кроме материальной составляющей может интересовать в договоре таких сотрудников

Практическая ситуация 14

Многих конфликтных ситуаций удалось бы избежать, если бы оплата труда удовлетворяла как работодателя, так и работника.

В мире по уровню доходов лидируют американские менедже­ры. Выплаты топ-менеджерам 350 крупнейших американских компаний выросли на 16%, что многократно превышает ско­рость увеличения доходов рядового американского служащего (3%).

Вознаграждение топ-менеджеров помимо заработной платы состоит из денежных бонусов, опционов на льготную покупку акций своих компаний, акций с ограниченным сроком действия и пенсионных пакетов. Кроме того, они имеют и неденежные льготы — компания оплачивает пользование частными самоле­тами, членство в престижных клубах, аренду особняков, стра­ховые и прочие услуги. Согласно исследованиям размер вознаг­раждения генерального директора может составлять 6 млн долл.

Имеются и исключительные примеры. Так, нефтегазовая ком­пания «Exxon Mobil» выплатила выходное пособие и бонус свое­му ушедшему в отставку бывшему генеральному директору и председателю совета директоров Л. Реймонду. Он получил вознаграждение 70 млн долл., а также пенсионный пакет в размере 98 млн долл.

С учетом опционов и различных льгот общий компенсацион­ный пакет Л. Реймонда составил около 400 млн долл, что являет­ся одним из наиболее щедрых выходных пособий в истории США.

Сумма вызвала резкую критику как со стороны акционеров, которые сочли ее слишком высокой, так и со стороны политиков, которые обвинили компанию «Еххоп Mobil» в том, что она ис­пользовала напряженную ситуацию на нефтегазовом рынке, что­бы нажиться на потребителях.

Вознаграждение Б. Каратца, возглавляющего строительную компанию «КВ Ноте», составило 155,9 млн долл. Г. Сильверман, генеральный директор компании «Cendant», предоставляющей ус­луги в сфере туризма и недвижимости, получил 133,26 млн долл. в основном в результате реализации опционов. Кроме того, он пользовался за счет компании самолетом и автомобилем с води­телем.

В Европе генеральные директора получают меньше, чем их американские коллеги. Если генеральный директор в американс­кой компании в среднем получает почти 2,2 млн долл. в год, его британский коллега — только около 1,2 млн долл. Наиболее высо­кооплачиваемый немецкий топ-менеджер, глава германо-амери­канского автомобильного концерна «Daimler-Chrysler» Д. Цетше, в 2005 г. получил «всего» 42,2 млн долл., за ним следуют генераль­ный директор высокотехнологического концерна «SAP» Х.Кагер-манн (35,9 млн долл.) и генеральный директор «Deutsche Вапк» Й.Акерманн (34,04 млн долл.).

Европейские акционеры значительно более консервативны в вопросе того, насколько менеджмент заслуживает поощрения. Так, в Великобритании бонусы составляют только 35 % компен­сационного пакета топ-менеджера, тогда как в США этот пока­затель равен 62 %. Более того, размер бонуса напрямую зависит от успешности деятельности генерального директора на посту, причем требования к нему зачастую намного выше, чем в США.

Например, чтобы британский генеральный директор получил опцион или акции с ограниченным сроком действия, рост кур­са акций его компании должен быть выше среднего показате­ля роста курса по отрасли. В США же деятельность компании оказывает мало влияния на размеры компенсации топ-менед­жеров.

Примеры высокого уровня заработной платы топ-менеджеров есть и в России. Счетная палата Российской Федерации обнаро­довала размер заработной платы экс-президента ЗАО «Нортгаз» Ф.Ахмедова — 1,1 млрд руб. в год и обвинила компанию в неуп­лате 170 млн р. налогов.

Ответьте на вопросы

1 Какую модель оплаты труда (социалистическую или капиталис­тическую) вы разделяете? Объясните свой выбор.

2 Согласны ли вы с тем, что менеджер в силу характера выполня­емых им функций организатора и управляющего должен полу­чать заработную плату существенно большую, чем его подчи­ненные?

3 Следует ли в России постепенно отказываться от еще существу­ющего «социалистического» принципа оплаты труда?

4 Предложите собственные варианты решения проблемы моти­вации труда.