Идеи, связанные с управлением и организацией работ, возникли в Японии задолго до Второй мировой войны. Они были приняты и распространены в японской промышленности. Конечно, с этим было связано много проблем.
«Не производи дефектную продукцию», «снижай затраты», «будь эффективным» - эти фразы были распространены среди высказываний высшего руководства в прошлом. И действительно, в те дни отдача подобных команд была, по всей вероятности, единственной функциональной задачей руководителей.
Эти команды проходили от президента к директорам, от них к управляющим производствами, последние передавали их руководителям участков, те - мастерам, от них команда доходила до рабочих. В этом случае можно было бы сказать, что получался целый канал для передачи команд, но по сути это было больше похоже на туннель. Когда команды проходили через туннель гладко, они выполняли определенные полезные функции. Но гораздо чаще было наоборот. Многие команды просто терялись в середине пути или искажались. А рабочим никто не мог сказать, чья же это была команда. Например, президент мог приказать: «не отправлять дефектную продукцию». А сотрудник отдела поставок мог транслировать эту команду следующим образом: «Давайте мы в первую очередь будем выполнять условия поставки по срокам и объемам, даже за счет дефектной продукции. Я не думаю, чтобы это было плохо».
Высшие руководители в то время приказывали своим подчиненным делать все наилучшим образом, т. е. работать напряженнее. Я называю такой тип управления проявлением своего рода «духовности», связывая это с так называемым «японским духом». Конечно, человек есть человек и духовность для него важна, но человек не может жить одними чувствами. Такой подход не мог быть эффективным способом управления.
Когда в ходе производства у продукции появляются дефекты или другие отклонения, только 1/4 или1/5 их часть может быть связана непосредственно с рабочими. Большинство нарушений - прямая вина исполнительного руководства и менеджеров. «Духовная» система управления просто пытается передать вину за это на тех, кто находится внизу.
Были и другие проблемы, когда мы начинали внедрять УК в Японии:
1. Существовало много абстрактных теорий управления, не имевших практического применения. Отсутствовала научно обоснованная и рациональная методология.
2. Не обеспечивалось участие всех в процессе обсуждения путей достижения поставленных целей.
3. Участники не были знакомы с методами анализа и управления, базирующимися на статистических методах.
4. Обучение методам управления качеством не охватывало всех сотрудников, начиная от президента и до самого низа.
5. Существовало достаточно много специалистов, но они думали только в рамках своей узкой специализации и не видели общей картины.
6. Высшее руководство и менеджеры среднего звена придерживались политики, которая определялась сиюминутными проблемами. Они также часто отдавали команды, противоречащие друг другу.
7. Превалировала замкнутость деятельности. Подразделения хотели действовать сами по себе, «быть в свободном полете» и отказывались принимать на себя какие-то обязательства.
Все сказанное скорее всего уже знакомо читателю, поскольку эти проблемы свойственны и современному мировому бизнесу, но я привел эти характеристики для того, чтобы читатель мог сам их оценить.
Как происходит управление
Какие шаги можно предпринять для того, чтобы обеспечить управление? Если бы я начал описывать всю процедуру управления, мне не хватило бы страниц в этой книге. Поэтому я сделаю попытку представить основные моменты.
Д-р Тейлор использовал для описания управления следующие слова: «планирование - деятельность - наблюдение» или «планируй - делай - смотри». Что означает слово «смотри»? Для учащихся средней школы в Японии это означает просто видеть, что не передает смысла, вкладываемого в это слово Тейлором. Поэтому мы перефразируем мысль Тейлора следующим образом: «планируй - делай - поверяй - принимай меры» («plan - do - check - action» - PDCA). Это то, что мы называем Циклом Управления (диаграмма III-4).
Цикл Управления
Диаграмма III-4
Именно это надо делать, чтобы двигаться в правильном направлении. Я нашел очень наглядным представить этот цикл, разбив его на 6 пунктов. Управление должно основываться на этих 6 принципах, которые доказали, что являются основанием для успеха. Эти шесть шагов следующие:
| 1. Определение целей и задач 2. Определение методов достижения целей | - P |
| 3. Проведение обучения и подготовки кадров 4. Реализация деятельности | - D |
| 5. Проверка эффекта от выполнения работы | - C |
| 6. Принятие соответствующих мер | - A |
Ниже я привожу объяснения важным аспектам, связанным с каждым из этих шагов.
1.Определение целей и задач - Все это может быть определено в политике - Является ли основа для определения политики четкой? Являются ли данные понятными и правильными?
До тех пор, пока не разработана политика, никакие цели установлены быть не могут. Политика должна быть определена высшим руководством. Это не означает, что директор подразделения или руководитель отдела не может иметь политики. Каждый, к кому применим термин «шеф» или его эквиваленты, должен иметь свою политику. Повторять у себя как попугай политику, данную вышестоящим начальником и затем передавать ее своим подчиненным является архаичным методом передачи, являющимся повторением передачи команд по туннелю.
Если кто-то собирается заявить о политике, то должен четко установить основу для достижения ее целей и соответствующую информацию, обеспечивающую этот процесс. Высший исполнительный руководитель является тем, кто определяет политику самого высокого уровня, но кроме этого существуют подчиненные и другой персонал, который должен представить свои соображения для формирования политики, собирать соответствующую информацию и данные и анализировать их. Для того, чтобы не быть несвоевременным, персонал должен собирать и тщательно анализировать данные постоянно. Когда руководитель подразделения или начальник отдела определяет свою политику, он должен действовать аналогичным образом со своими подчиненными. Общим слабым местом в промышленности Японии было как раз то, что когда высшее руководство и руководители среднего звена разрабатывали свою политику они часто не учитывали рациональные советы, данные и информацию или, если они и делали это, то не анализировали их должным образом.
Из-за отсутствия этой информации обычно требовалось несколько лет, чтобы управление политикой или управление целями (т.е. управление на основе целей) могло быть начато.
При разработке политики исполнительное руководство должно всегда иметь в виду общую картину. Вполне понятен тезис, содержащийся в политике, что «дефекты должны быть снижены», если уровень дефектности составляет 30-40%. Но представим себе, что одновременно это же руководство заявляет в политике, что «производственные нормы будут сохранены». Рядовые рабочие будут сбиты с толку. По этой причине при определении политики и целей ограничивайте их только приоритетными задачами. В идеале их должно быть не более трех, в крайнем случае - пяти, но все они должны быть действительно нацелены на самые высокие пределы.
Если политика определена, цели становятся очевидными. Эти цели должны быть выражены конкретно в виде рисунков. Чтобы это сделать, вам необходима рациональность. Цели должны быть изображены целенаправленно. Демонстрируйте цели сотрудникам, используя конкретные термины и наглядные рисунки; доводите до их сведения все, что им необходимо знать, включая информацию о персонале, качестве, затратах, прибыли, объемах производства и условиях поставки. Не давайте абстрактных команд типа «учись» или «управляй эффективно». Эти слова хорошо звучат с точки зрения методологии, но являются совершенно нерезультативными для хорошего управления.
При установлении целей одновременно должны быть четко установлены сроки их достижения. Также должны быть определены верхние и нижние пределы достижения целей. Например, могут быть установлены такие цели, которые должны быть достигнуты, несмотря ни на какие затраты, а могут быть и другие цели, которые следует попытаться достичь.
Цели должны быть установлены исходя из тех проблем, которые компания хочет решить. Это намного лучше, чем идти по пути принятия разрозненных целей для различных подразделений. Цели должны быть выбраны такими, которые гарантируют участие в их достижении всех подразделений. Политика и цели должны быть оформлены в письменном виде и широко распространены. Чем ниже уровень сотрудников, которых касается политика и цели, тем лучше они должны быть обеспечены информацией, тем более доходчивой и конкретной она должна быть. Одновременно все заявления о политике и целях должны быть последовательными (этот процесс называют развертывание политики и развертывание целей).
От перспективных целей должен быть сделан переход к очередным целям и повседневным целям. Другими словами, управление тоже должно быть разделено на перспективное управление и повседневное управление. Как только определена политика на данный финансовый год, годовой план и цели автоматически становятся известными. Следовательно, как очередные, так и текущие цели могут быть также установлены.
Я не в восторге от терминов «управление политикой» и «управление целями». Управление вообще не может существовать там, где отсутствуют политика и цели. Это вообще излишество - применять такие слова как «политика» и «цели» для того, чтобы улучшить понятие «управление». Я подхожу к этим терминам с другой стороны: если кто-то особенно усердствует в выделении политики и целей, то он скорее всего просто злоупотребляет маркой «японского духа» управления, когда менеджеры утверждают, что их подчиненные работают более напряженно даже без того, чтобы дать им необходимые для этого инструменты.
Конечно, это звучит выразительно: «управление политикой» и «управление целями». Поэтому здесь я иду на компромисс. Но, пожалуйста, позаботьтесь о том, чтобы четко понимать содержание термина «управление», о чем я говорил выше. Без этого понимания деятельность по УК не может быть успешной.
2. Определение методов достижения целей - Стандартизация вашей работы
Если цели и задачи установлены без соответствующих методов, обеспечивающих их достижение, УК будет представлять собой чисто умозрительное упражнение.
Любой может поставить цель снизить уровень дефектности до уровня ниже 3%, но никто не может просто подойти к рабочему, похлопать его по плечу и сказать: «Работай больше, работай напряженнее». Такие люди подобны японским милитаристам, которые приказывали всем бороться с американскими бомбами бамбуковыми дротиками во время Второй мировой войны. Пока не будут определены научно обоснованные и разумные методы достижения целей, никто не может рассчитывать на успех.
Существует много вариантов методов. Кто-то персонально может выбрать для себя даже самый невероятный путь, и он может быть для него наилучшим. Но организация в целом не может полагаться на такой метод. Даже если это была самая передовая технология, она, возможно, является освоенной только одним этим специалистом и не может быть принята для компании в целом.
В этом месте я собираюсь заявить, что определение метода равносильно стандартизации. Это на первый взгляд кажется странным. Но то, что я имею в виду, является следующим: если кто-то определил метод, он должен стандартизировать его и сделать в форме определенной нормы, после чего внедрить в технологические схемы и все подразделения компании. Я предполагаю, что метод, который был разработан, должен быть полезен всем и быть свободным от трудностей в его применении. По этой причине он должен быть стандартизирован.
Я уже говорил о необходимости стандартизации и нормирования, однако при этом надо иметь в виду существование ряда ловушек, которых необходимо избегать:
А. Самые детальные стандарты и нормы бесполезны, если они разработаны персоналом штаб-квартиры или теми инженерами, которые не знают или не пытаются узнать рабочий процесс и которые игнорируют мнение тех людей, которые будут пользоваться этими стандартами. Нередко встречаются еще такие сотрудники в штаб-квартире и технические специалисты, которым доставляет удовольствие создавать неудобства на рабочих местах за счет создания громоздких и затруднительных стандартов и норм. И если мы имеем немало плохих национальных стандартов, то возможная причина их появления заключается в том, что они разрабатывались в условиях, подобных вышеописанному.
В. В этом мире некоторые люди прямо-таки рождаются нормировщиками. Им нравится создавать как можно больше норм для того, чтобы связать ими исполнителей по рукам и ногам, считая, что именно это и есть хороший менеджмент. Нормы, они для чего? Здесь надо хорошо понимать: если они не соответствуют общим целям, то стандарты и нормы делают работу только труднее. Они препятствуют эффективному труду и игнорируют человеческие отношения.
Приведенные здесь две ловушки показывают опасность сверхстандартизации и чрезмерного нормирования. А сейчас я хотел бы обобщить некоторые мои высказывания.
На диаграмме III-5 справа показан результат или эффект. Им являются достигнутые качественные характеристики, а также цели системы. Слова, находящиеся на наклонных ветвях, - это причины. На диаграмме они названы причинными факторами.
|
 | |||||||
| |||||||
 |
| ||||||
Диаграмма III-5.
Мы называем совокупность этих факторов процессом. Процесс - это не просто процесс производства. Деятельность по проектированию, закупкам, продажам, управлению персоналом, административная деятельность - это тоже процессы. Политическая деятельность, работа правительства, образовательные процедуры - тоже процессы. Если есть причина и следствие или причинные факторы и характеристики, мы все это будем называть процессом. В УК мы считаем, что управление процессом может быть применено и выгодно для всех этих процессов.
И действительно, позднее произошел настоящий бум во внедрении TQC. Эта методология применялась в гостиницах, магазинах, банках, в строительных организациях, которые, конечно же, отличаются от традиционных отраслей промышленности. Но в этом нет ничего странного. Я воспринимаю это так: люди начали, наконец, понимать истинное значение УК.
Наше мнение заключается в том, что процесс, который включает в себя причинные факторы, должен управляться, чтобы получить лучшую продукцию и лучший эффект. Этот подход позволяет вычленить проблемы и предотвратить их влияние до того, как они реально возникнут. Поэтому мы будем называть его опережающим (авангардным) управлением. В противоположность этому, если руководитель обеспокоился о состоянии деятельности его компании только после появления отклонений - например, обнаружив в конце месяца, что реализация продукции не достигла запланированного уровня, он срочно пытается увеличить объем продаж, - такой подход мы будем называть запаздывающим (арьергардным) управлением.
Вышеприведенная диаграмма показывает взаимосвязь между характеристиками и причинными факторами, поэтому я назвал ее причинно-следственной диаграммой. В УК никто не может просто поставить цель и призвать: «работайте больше, работайте напряженнее». Нужно чувствовать сущность процесса управления, держать его в руках, понимая, что это совокупность причинных факторов, и с учетом этого выбирать внутри процесса путь к лучшей продукции, устанавливая более высокие цели и достигая их. Для облегчения понимания того, что представляет из себя процесс, я и ввел эту диаграмму. В 1952 г. все процессы на фирме Kawasaki Iron Fukiai Works были представлены в виде таких диаграмм, чтобы оценить эффективность стандартизации и управления. Результаты были превосходными и с тех пор подобные диаграммы используются в самых разных видах деятельности по всему миру. Д-р Джуран в 1962 г. в своей «Карманной книге по управлению качеством» («QC Handbook») назвал эту диаграмму диаграммой Ишикавы и сейчас она известна под моим именем. Форма диаграммы позволила называть ее также “диаграммой рыбьего скелета».
Число причинных факторов бесконечно. Для любого вида деятельности и любого процесса можно тут же выявить 10 или 20 причинных факторов. Если вы при этом захотите управлять всеми этими факторами, задача, скорее всего, станет невозможной. Если же это и будет возможно, то это, скорее всего, будет крайне неэкономично.
Когда причинных факторов много (а речь идет о действительно важных факторах), то, несмотря на это, реально факторов, оказывающих сильное влияние на результат, оказывается немного. Если мы воспользуемся принципом Парето, то сможем выделить два или три наиболее важных причинных фактора и затем управлять ими. Но вначале эти действительно сильные факторы должны быть выявлены.
При исследовании этих важных факторов в качестве консультантов должны быть привлечены те, кто хорошо знает исследуемый процесс - рабочие, инженеры, исследователи. Они должны быть готовы обсуждать процесс открыть и дружелюбно, а само обсуждение должно иметь форму «мозгового штурма». Высказываемые мнения должны быть проанализированы статистически и проверены с научной и рациональной точки зрения по отношению ко всей имеющейся в распоряжении информации и данным (это мы называем анализом процесса). Полученные в результате этого заключения и выводы должны быть понятны и поддержаны всеми. Это первый шаг к стандартизации. В последствии задача разработки или пересмотра стандартов должна перейти к кружкам качества, поскольку их члены лучше всего знают свои рабочие места.
С моей точки зрения задача разработки стандартов или установления норм должна решаться путем передачи полномочий подчиненным. Основа успеха - стандартизация тех процессов, которые в наименьшей степени понятны. Именно эти стандарты и надо передать в управление подчиненным.
Одним из обстоятельств, которое следует иметь в виду, является вопрос о том, как действовать в критических и аномальных ситуациях. В этом случае необходимо четко представлять:
· Кто определяет, что ситуация критичная? Насколько распространяются полномочия отдельных лиц?
· От кого люди получают инструкции?
Я говорил об этом ранее, но хочу подчеркнуть еще раз. Стандарты и нормы несовершенны, они должны постоянно анализироваться и пересматриваться. «Если вновь разработанные стандарты и нормы не пересматривались в течение 6 месяцев, очень маловероятно, что кто-нибудь всерьез ими пользуется». Когда на местах осуществляют анализ процесса и пересматривают стандарты, технология будет двигаться вперед и совершенствоваться.
3. Проведение обучения и подготовки кадров
Руководители несут ответственность за обучение и воспитание своих подчиненных.
Рабочие инструкции и технические стандарты могут быть сделаны в виде прекрасных нормативных документов, но когда они будут распространены, то сотрудники могут просто не прочитать их. Или, если даже они прочитают эти нормы, то, возможно, не поймут о каком процессе идет речь или что именно они должны делать. В этой связи очень важно обучить тех сотрудников, которые задействованы в реализации соответствующих стандартов и норм.
Обучение - это не просто процесс заучивания норм на официальных собраниях. Собрать людей и прочитать им лекцию это только 1/3 или даже 1/4 процесса обучения. Руководитель должен обучить своих подчиненных каждого персонально на его рабочем месте. После того, как подчиненный обучен, ему надо делегировать полномочия и предоставить свободу в действиях по выполнению своей работы. Только таким образом подчиненный будет расти.
Я являюсь защитником УК, основанного на предположении о человеческом доверии. Если человек не доверяет своим подчиненным и работает с ними в режиме жесткого управления и постоянного контроля, он не может быть хорошим руководителем. Такое управление основано на мнении, что человек по своей природе коварен, и поэтому такая система просто не сможет действовать. Идеальный вид управления заключается в создании таких условий, в которых каждый является хорошо подготовленным, может доверять друг другу и не нуждается в постоянном надзоре.
Человек по своей природе положителен. Если при этом его обучить, он может стать надежным работником, которому можно передать соответствующие полномочия. Именно поэтому я придаю особое значение обучению. С помощью обучения и подготовки подчиненные становятся надежными работниками и поэтому объем управления со стороны руководителя (число сотрудников, которыми непосредственно управляет один человек) становится все больше и больше. С моей точки зрения идеальным является случай, когда один контролер приходится на 100 рабочих - подобно тому, как это происходит в оркестре, где один дирижер способен создать прекрасную музыку!
4. Выполнение работы
Если все сделано в соответствии с описанной выше процедурой, выполнение работы не должно составит труда. Вместе с тем и здесь имеет смысл задуматься кое о чем.
Можно заставить подчиненных выполнить работу, отдав соответствующее приказание, но при этом трудно ожидать, что все будет идти очень гладко. Условия постоянно меняются и приказания, сделанные руководителями, могут не поспевать за изменившимися условиями. Именно это является причиной волюнтаризма в УК.
Существует много причин в неудаче американского движения за ноль дефектов. Одна из них заключается в построении этого движения на основе восприятия человека как машины и полном игнорировании того, что человек - это человек. Другая причина неудач заключалась в том, что считалось: если строго следовать стандартам, то число дефектов будет нулевым. Я еще раз повторяю: стандарты и нормы всегда неадекватны. Даже если им строго следовать, дефекты и отклонения все равно будут иметь место. Это подтверждает опыт.
Пожалуйста, отметьте для себя, что проблемы, связанные с выполнением работы, присутствуют на каждой стадии управления.
5. Проверка эффективности сделанного
Как можно проверить правильно ли сделана выполненная работа?
Просто отдать команду, указать направление действий или даже обучить - этого недостаточно для несения ответственности - будь ты членом высшего руководства, менеджером или руководителем нижнего уровня. К месту говоря, существует слишком много руководящих инстанций, которые отдают приказания и указания без соответствующей проверки.
Если кто-то отвечает за процесс и постоянно говорит: «Проверь это, проверь то», он никогда не будет преуспевать, поскольку его форма управления основывается на предположении, что человек по своей природе коварен. Но, с другой стороны, руководитель не будет руководителем, если у него не будет системы проверки. Попустительство не сделает из сотрудника менеджера. Вообще говоря, в идеале все должно делаться без дополнительных подталкиваний и без контроля, но так не бывает. Что касается моего опыта, то контрольными действиями во всех практически случаях просто пренебрегали. И именно по этой причине я хочу отметить их важность.
В менеджменте наиболее важным являются исключения или аномалии. Если продукция соответствует поставленным целям и стандартам - пусть она будет такой, как есть. Но когда происходит что-то необычное, или вопрос имеет необычный характер, то руководитель должен войти в проблему. Целью проверки и является распознавание этой аномалии. Для того, чтобы решить эту задачу эффективно, руководитель должен четко понимать политику, цели, процедуры стандартизации и обучения. Пока все это не будет четко установлено и пока не будет надежных стандартов, никто не может сказать - действительно ли это аномалия, или нет. Некоторые высшие руководители настаивают на проведении проверки без объявлении своей политики и своих целей. Я говорю о такой стратегии следующее: «Летающая ворона всегда что-нибудь поймает». Такой подход несправедлив по отношению к подчиненным, которые не знают, что именно у них будут проверять.
А сейчас рассмотрим как быть с выявленной аномалией.
А. Проверяйте причины
Первым шагом при проведении проверки должно быть выявление того, действительно ли все причинные факторы находятся под контролем. Другими словами, вы должны проверять каждый процесс - проектирование, закупки или производство, чтобы установить, действительно ли все причинные факторы понимаются так, как это отражено в установленных стандартах. Вы должны проверить, что все эти факторы действительно указаны в причинно-следственной диаграмме.
Чтобы сделать это, вам необходимо посетить все рабочие места. Посещение каждого рабочего места действительно должно стать правилом. Но недостаточно просто пройтись по этим местам. У вас должна быть определенная цель и вы должны проверить то, что увидели в сопоставлении со стандартами и нормами. Число факторов может быть большим и их проверка может быть не под силу одному человеку, поэтому приоритет следует отдать тем факторам, которые являются наиболее важными, или пропуск которых может иметь опасные последствия. Здесь вам поможет контрольный перечень (check list). Часто в ходе проверки может быть выявлено несоответствие в стандартах на выполнение работы. Мы называем те факторы, которые должны быть проверены, «объектами проверки» («check items»).
Решение задачи по проверке причинных факторов должно быть передано менеджерам нижнего уровня. Существует определенная категория людей, которым нравится участвовать в работе по детальной проверке причинных факторов даже когда они занимают должность начальника подразделения или директора компании. Но те, кто занимает такие должности, должен больше заниматься оценкой более крупных и перспективных вопросов. Они не должны быть загружены оценкой этих причинных факторов. Те из руководителей, которые все же поступают так, фактически выполняют функции мастеров, поэтому я называю их «цеховой мастер» и «директорский мастер».
В. Проверка посредством оценки результата
Другим способом является проверка процесса или работы на основе их результатов, другими словами - через проверку характеристик, которые показаны на причинно-следственной диаграмме. К результатам относится то, что связано с персоналом (доля прогулов, число поданных предложений и т.п.), качеством, количеством, сроками поставки, расходом материалов, труда и энергии на единицу продукции затратами. Анализируя изменения, происходящие с каждым из этих показателей, можно сделать вывод о состоянии процессов, работы и управления.
Если обнаружится, что результаты являются неудовлетворительными, это означает, что в каких-то процессах случилось что-то необычное. И проблема находится здесь. Задача руководителя - оценить причину этого отклонения, которая лежит среди причинных факторов. До тех пор, пока руководитель будет способен управлять этими факторами с управлением процессом не будет каких-либо проблем.
Существуют определенные объекты, которые мы назвали объектами управления. Это те объекты, которые используются для проверки процессов и системы управления через их влияние на результаты. Те, кто имеет подчиненный персонал, должны иметь такие объекты управления. Мастер, например, может иметь от 5 до 20 таких объектов. Те, кто является руководителем отдела и выше, включая президента, обычно имеют от 20 до 50 объектов управления.
Здесь я должен предупредить читателя: речь идет о проверке ЧЕРЕЗ или ПОСРЕДСТВОМ влияния на результат, но не о проверке САМОГО результата. Я проиллюстрирую это на примере качества. Мы проверяем процесс или систему менеджмента ЧЕРЕЗ качество. Для этого качество (результат) становится объектом контроля, что совершенно отличается от понятия управления. Мы проверяем качество, чтобы проверить состояние процесса и системы менеджмента. Мы хотим хорошо управлять процессом, чтобы усилить уверенность в выпуске хорошей продукции, которая является прямым результатом этого процесса. То же самое мы можем сказать об управлении затратами или другом виде управления: мы управляем ЧЕРЕЗ затраты, но мы не управляем самими затратами.
Иногда случается, что результаты сильно различаются. Даже если один и тот же человек использует одни и те же материалы, одно и то же оборудование, один и тот же метод - результат может отличаться. Люди могут думать, что у одинаковых процессов будет одинаковый результат, но они ошибаются. До тех пор, пока у нас будут люди, которые так думают, мы никогда не можем быть свободными от искаженных данных, получаемых от промышленности и с рабочих мест.
При УК результаты фиксируются последовательно на диаграмме, на которой отмечены статистически допустимые уровни. С помощью этой диаграммы мы пытаемся установить аномалии. Причинных факторов много. Такие результаты, как качество, объем производства и затраты, будут изменяться в широких пределах. Другими словами, результаты имеют некоторое распределение. Мы будем применять этот принцип статистического распределения для того, чтобы выявить аномалию (нерегулярность). Этот инструмент, который мы применяем для проверки распределения, называется картой управления или контрольной картой (control chart).
Если мы, анализируя результат, установили необычность в каких-то причинных факторах, мы должны проверит предыдущие записи и другие данные - сохраняют ли они свою приемлемость. Какие материалы и какие комплектующие были при этом использованы? Кто и какое оборудование использовал и когда? Другими словами, мы должны сделать расслоение факторов, что является очень важным принципом в УК. Без проведения четкого разделения невозможно осуществить ни анализа, ни управления.
Результаты проверки должны стать объектом обратной связи с соответствующими подразделениями и рабочими. Это должно быть сделано как можно скорее. Тогда причина аномалии может быть найдена и ее причинные факторы быстро определены.
6. Принятие соответствующих мер
Проверка через результат с целью выявления аномалий или чего-то необычного сама по себе не может удовлетворить интересы компании. Задача состоит в том, чтобы установить причинные факторы, вызвавшие эту аномалию и принять соответствующие меры.
При реализации корректирующих действий важно принять меры по предотвращению повторения этих аномалий. Необходимо остановить это отклонение. Во многих случаях простой регулировки причинных факторов оказывается недостаточно и необходимо устранение причинного фактора, ответственного за появление аномалий. Регулировка и предотвращение повторений являются разными вещами. При устранении причин аномалий мы должны обратиться к самим источникам проблем, чтобы принять меры, предупреждающие повторение аномалий. Легко сказать «предотвратить повторение», но сделать это на практике очень трудно. Гораздо чаще принимают временные меры, чтобы устранить проблему хотя бы на текущий период. Предотвращение повторения является настолько важным положением в УК, что я буду вынужден вернуться к нему в следующей главе.
Вышесказанное подчеркивает, почему управление должно охватить все. Если хотите узнать, почему управление не эффективно, прочитайте то, что написано выше о шагах 1-6. Большинство причин вы найдете там.
Я полагаю, что вы с доверием будете следовать этим шагам и по-новому посмотрите на свое собственное место работы.
А сейчас я хотел бы высказать несколько предположений, основанных на моем собственном опыте и наблюдениях:
А. Не злитесь на своих подчиненных, когда они совершают ошибки. Обычно они отвечают лишь за 1/4 или 1/5 часть этих ошибок. Злость разрушает доверие. Подчиненные в этом случае будут склоняться к тому, чтобы сообщать вам фальшивые данные и отчеты. Создавайте такую атмосферу, при которой ваши подчиненные не будут чувствовать себя напряженными, сообщая своим руководителям и коллегам о своих ошибках. Чтобы предотвратить повторение ошибок, надо быть уверенным, что в их обсуждении участвуют все.
В. Если вам часто приходится прибегать к извинениям типа «я не знаю», то это происходит потому, что ваше собственное отношение к управлению нуждается в основательности. Если управление проводится тщательно, выражение «я не знаю» исчезнет.
С. После того, как вы совершили действие, всегда проверяйте результат. Перепроверяйте результат, если вы хотите быть уверенным в успешности действий по предотвращению повторения ошибок. Вы должны как можно глубже разобраться в источниках прошлых проблем. Если даже вы думаете, что совершили правильные действия, они, тем не менее, могут быть ошибочными. Проверка должна относиться как к краткосрочным результатам, так и к результатам длительного масштаба.
D. Управление не означает сохранение «статус-кво». Если вы внедряете шаги по предотвращению повторений ошибок, мало помалу вы будете ощущать прогресс и продвижение вперед.
Если в ходе указанных выше шести шагов применяются статистические методы, то прогресс находится под статистическим управлением. По отношению к качеству это будет статистическим управлением качества, по отношению к затратам - статистическое управление затратами.
Помехи для управления и улучшений
Существует ряд факторов, которые мешают управлению и конечным улучшениям. Они обычно связаны с теми людьми, чьи неправильные взгляды и являются главной причиной помех. Я классифицирую таких людей следующим образом:
1. Пассивные люди среди членов высшего руководства и менеджеров; они уклоняются от ответственности.
2. Люди, которым кажется, что все хорошо и нет никаких проблем. Это люди, которые удовлетворены состоянием «статус-кво» и недопонимают важных вещей.
3. Люди, которые считают, что их компания - самая лучшая. Назовем таких людей самодовольными.
4. Люди, которые считают, что наилучшим и наименее трудным путем является тот, который им уже знаком. Такие люди полагаются лишь на свой собственный поверхностный опыт.
5. Люди, которые думают только о себе или о своем подразделении. Это те, которых вдохновляет фракционность.
6. Люди, которые «не слышат» чужого мнения.
7. Люди, которые борются за признание, думая при этом только о себе.
8. Отчаявшиеся, подозрительные и завистливые.
9. Люди, которые забывают обо всем, что происходит вне их ближайшего окружения. Люди, которые ничего не знают о других подразделениях, других предприятиях, о внешнем мире и вообще о мире.
10. Люди, которые продолжают жить в феодальном прошлом. К ним относятся «люди, которые наняты только для бизнес-усилий, менеджеры и рабочие, у которых отсутствует чувство общности, а также члены профсоюза - доктринеры»
Для того, что изменить эти вредные взгляды, действия по УК должны быть смелыми у уверенными, эта деятельность должна осуществляться в духе сотрудничества, ей необходим энтузиазм пионеров и желание совершить прорыв. Здесь также необходима уверенность в способности настойчиво и с правильной тактикой и стратегией преодолевать трудности.
«Когда вы хотите внедрить что-то новое, главный враг этих усилий сидит в самой вашей собственной компании или внут