Кейс 4.
ООО «Международный аэропорт Самара» один из крупнейших аэропортов страны. После кризиса 1998 г. руководство приняло решение: с целью сохранения бизнеса создать на базе самарского аэропорта структуру, охватывающую большое количество направлений деятельности, холдинг. Были выделены 15 дивизионов: транспорт, безопасность, обслуживание клиентов, гостиничный бизнес, эксплуатация зданий и сооружений и т. д. и на их основе созданы предприятия, имеющие соответствующие направления деятельности. На момент кризиса на предприятии работали 2500 чел. Реструктуризация предприятия потребовала проведения серьезных изменений во всех процессах управления. Количество рейсов после кризиса резко снизилось, а система безопасности полетов требовала поддержания прежней численности специалистов.
Изменения происходили на фоне финансовых потрясений, поэтому денежная мотивация сотрудников была затруднена. В частности, временно заморожена выплата премий, сокращены до минимума льготы. Изменения, проводимые хотя и поэтапно, но достаточно быстро, создавали у сотрудников, проработавших на предприятии пятнадцать-двадцать лет, ощущение нестабильности и хаоса.
Подразделения переподчинялись, передавались функции, изменялись названия должностей. Многие работники связывали ухудшение ситуации не с кризисом, а с началом реструктуризации, поэтому не одобряли действий руководства. В то же время формирование холдинга требовало достаточного количества перспективных, готовых к изменениям специалистов, знакомых со спецификой работы аэропорта.
Встали вопросы о том, где таких людей найти, как оценить их готовность к переменам, как подготовить к предстоящей работе и как мотивировать.
Целью одного из проектов, реализованного в компании ООО «Международный аэропорт Самара» в период преобразования ее в группу компаний "Авиация Самары", стало формирование кадрового резерва через развитие и обучение сотрудников.
К этому моменту на предприятии существовал сформированный кадровый резерв на выдвижение с обозначением конкретных должностей и собственной программой обучения. Резерв состоял из весьма успешных и заметных специалистов, однако после долгих раздумий было принято нестандартное решение: сделать ставку не на резерв, а на сотрудников, может быть, не самых успешных на тот момент, но внутренне готовых к изменениям. Дело в том, что «резервисты» достигли к этому времени определенных успехов и были ориентированы на получение дивидендов в виде более высокой оплаты труда, определенного социального статуса и т.д. Руководство компании и служба персонала понимали, что удовлетворить их потребности в данный период не представляется возможным. Интересы этих работников входили в противоречие с интересами предприятия. Администрация не могла предложить реальную должность в конкретные сроки, все должности необходимо было создавать заново в новой структуре и параллельно многому учиться.
Идея обучения неперспективных на первый взгляд работников поначалу энтузиазма у руководства не вызвала. Слишком много факторов не поддавались прогнозу. Например, никто не мог сказать, кого надо учить и чему. Тем не менее, компания сделала ставку на сотрудников, которые были на тот момент на одной стадии развития с предприятием. Предприятие нуждается в реорганизации, и сотрудник в это же время нуждается в изменениях. Таким образом, требовалось ответить на следующие ключевые вопросы:
1. Как отобрать из коллектива людей, готовых к изменениям?
2. Как мотивировать этих людей?
3. Чему учить и как?
ОТВЕТ
Как отобрать из коллектива, людей, готовых к изменениям? Эта проблема была решена очень просто - такие люди сами должны заявить о себе. Всем сотрудникам была предложена идея обучения, при которой предприятие выделяет тренера и помещение, а обучающиеся – свое свободное время. Предполагалось, что нужные люди обязательно захотят участвовать в подобном проекте, так и получилось в последствии.
Как мотивировать этих людей? Предполагалось, что они будут мотивированы самой возможностью обучения, которое будет проводиться для них бесплатно, а также, что данный процесс потенциально способен открыть для них новые перспективы в работе и в жизни.
Чему учить и как? Учить управлению и эффективным коммуникациям в самой эффективной форме – форме тренинга. Тренинг как форма обучения уже давно прочно вошла в нашу жизнь, и сегодня никто не спорит об эффективности такого рода обучения.
Формирование программы обучения
Таким образом, обучающая программа, направленная на формирование бизнес-важных качеств и личностного роста была разработана на основе тренинговых форм обучения, рассчитана на два года и носила тематический характер. Второй год был тематическим повторением первого, но с более глубоким изучением материала. Программа продолжала формироваться и видоизменяться в процессе обучения, вслед за сотрудниками, за их ростом, изменениями интереса и ситуации в коллективе.
Итак, к участию в этой программе были приглашены все желающие. Из 2500 сотрудников активно отозвались и были включены в проект 24 человека, которые составили костяк программы обучения и прошли этот путь до самого конца. В проекте вызвались участвовать специалисты отдела развития, коммерческой службы, службы персонала, маркетологи, бухгалтера, экономисты. Надо отметить, что среди участников группы в результате не оказалось ни одного руководителя, ни одного «резервиста». Практически ни у кого из участников на тот момент не было ярко выраженных амбиций, связанных с карьерным ростом. Их мотивацией был личностный рост, а также знания и навыки в области эффективных коммуникаций. Люди, вошедшие в экспериментальные группы обучения, хотели что-то изменить и в своей жизни и в себе - они были искомыми кандидатами. Поэтому в качестве цели программы было заявлено обучение профессионально-значимым навыкам и личностный рост.
Обучение
Для проведения обучения были сформированы две группы сотрудников по 12 человек, желающих повысить свой профессиональный и личностный уровень. Занятия проводились раз в неделю по три с половиной часа после работы. Программа тренингов была составлена на год следующим образом – проводились тройные блоки тренингов:
- Тренинг эффективной коммуникации
- Тренинг эффективных продаж
- Тренинг эффективного поведения в конфликте
- Тренинг креативности
· Тренинг по формированию команды
· Мотивационный тренинг
· Тренинг методов саморегуляции
· Тренинг эффективного лидерства
Программы тренингов общеизвестны, все они с известными вариациями предлагаются на рынке образовательных услуг постоянно. Отличительной особенностью занятий были: систематичность, комплексность, личностно-ориентированная рефлексия, разнообразие форм и методов, доверие к тренеру, выход из сложных ситуаций через смех. Методы работы использовались самые разные, мозговые штурмы, интерактивное обучение, и вплоть до психодрамы, библиотерапии, сказкотерапии, телесно ориентированной терапии. Разнообразие форм позволило избежать рутины, и использовать для каждой конкретной задачи наиболее эффективный, по мнению автора, путь. Выбор метода диктовался только его эффективностью в конкретной ситуации.
В качестве контроля и закрепления полученных навыков использовались деловые игры, которые создавались совместно с различными руководителями предприятия на базе производственного материала, записывались на видеопленку для дальнейшей проработки на группе. Основным разработчиком и вдохновителем данной программы выступила автор статьи.
· Первый и необходимый для работы в группе этап обучения – целеполагание, каждый участник должен четко, вербально обозначить свои цели, задачи, пути их достижения и значимость.
Это очень важно потому что позволяет в дальнейшем при любой ситуации в их личной жизни или на производстве не испытывать чувства неудовлетворенности или обиды, когда кому-то повысят зарплату, кому то больше повезет, ведь его цель сейчас – иная. Кроме того, чтобы двигаться к цели необходимо определиться с путями ее достижения, разбить их на небольшие шаги, а для этого, в свою очередь надо очень хорошо представлять себе свою цель. Только проделав такую работу можно начинать обучение, такой подход позволяет каждому понять, чего он хочет и избежать разочарований, когда за изменения придется платить, например, изменением мышления, переосмыслением своих отношений с близкими и т.д. Каждый участник программы должен четко представлять, в какой путь он пускается. А тренер должен все желания группы удержать в рамках личностных целей.
· Следующий этап – это формирование безопасной среды внутри группы, никто не должен бояться показаться смешным или глупым, каждый участник должен чувствовать поддержку. Как известно, тренеры по-разному ведут группы. Кто-то решает проблемы через слезы участников, кто-то через конфликт с личностью, кто-то посредством глубокого анализа и т.д. выбор средства работы зависит от личностных особенностей тренера и группы. В случае обучения сотрудников аэропорта преобладал метод решения проблем через юмор и смех. Выбор метода был обусловлен тем, что люди работают вместе, слезы и конфликты здесь не слишком уместны, кроме того для глубинного анализа не хватало времени, ведь каждое занятие длилось три с половиной часа.
· Далее следует наиболее длительный этап – собственно обучение и рост личности, шаг за шагом, с постоянной процедурой корректировки целей и очередного их достижения.
· Завершающий этап - закрепление и переосмысление пройденного.