Есть у меня шестерка слуг, проворных, удалых.
И все, что вижу я вокруг, все знаю я от них.
Они по знаку моему являются в нужде.
Зовут их: как и почему, что, кто, когда и где.
Р. Киплинг. [4]
Может ли магическая формула Уиллиса Х. Кэрриэра, рассматриваемая в первой части, главе второй, данной книги, решить все проблемы беспокойства? Конечно нет.
В таком случае, какой же ответ? Ответ на этот вопрос состоит в следующем: мы должны подготовиться к тому, чтобы уметь справиться с различными видами беспокойства. Для этого следует изучить три основных этапа анализа проблемы.
Рассмотрим первое правило: соберите факты. Почему так важно располагать фактами? Ведь если в нашем распоряжении нет фактов, мы не можем даже пытаться решать проблемы разумно. Не имея фактов, мы способны лишь метаться в панике. Это моя мысль? Нет, это мысль покойного Герберта Е. Хокса, декана Колумбийского колледжа Колумбийского университета в течение двадцати двух лет. Он помог двумстам тысячам студентов избавиться от беспокойства, и он сказал мне: «Смятение — главная причина беспокойства». Он выразился так: «Половина беспокойства в мире вызвана людьми, пытающимися принимать решения до того, как они получат достаточную информацию, обусловливающую эти решения». Он, например, сказал: «Если передо мной стоит проблема, которую нужно решить в три часа в следующий вторник, я даже не пытаюсь принять решение, пока не наступит следующий вторник. В промежутке я сосредоточиваюсь на сборе всех фактов, связанных с данной проблемой. Я не беспокоюсь, я не впадаю в панику. Я не теряю сон. Я просто концентрирую свое внимание на сборе фактов. К тому времени, когда наступает вторник, если я имею в своем распоряжении все факты, проблема обычно решается сама!»
|
|
Я спросил Хокса, означает ли это, что он полностью избавился от беспокойства. «Да, — ответил он, — думаю, что я могу откровенно признать, что теперь моя жизнь почти полностью освобождена от беспокойства. Я понял, что если человек посвящает свое время сбору фактов и делает это беспристрастно и объективно, то его беспокойство обычно исчезает в свете знания».
Позвольте мне повторить: «Если человек посвящает свое время сбору фактов и делает это беспристрастно и объективно, то его беспокойство обычно исчезает в свете знания».
Но как поступает большинство из нас? Пытаемся ли мы приложить хоть малейшие усилия, чтобы ознакомиться с фактами? Недаром Томас Эдисон сказал со всей серьезностью: «Человек готов пойти на все, лишь бы только не затрачивать умственных усилий». Есил мы и берем на себя труд собрать факты, мы охотимся лишь за теми, которые подтверждают то, что мы уже знаем. Все остальные факты мы склонны полностью игнорировать! Нас удовлетворяют только те, которые оправдывают наши действия, соответствуют нашим желаниям и оправдывают наши предрассудки, усвоенные в прошлом!
Как выразился Андре Моруа: «Все, что соответствует нашим желаниям, кажется правильным. Все, что противоречит им, приводит нас в ярость».
Удивительно ли тогда, что мы сталкиваемся с огромными трудностями в поисках решения наших проблем? Наверное, нам было бы не менее трудно решить самую простую арифметическую задачу, если бы мы исходили из предположения, что два плюс два равно пяти. Однако в мире еще существует много людей, которые превращают жизнь в ад для себя и для других, настаивая, что два плюс два равно пяти — или, может, пятистам!
|
|
Что же нам делать в таком случае? Нам не следует вовлекать эмоции в наше мышление, и, как выразился Хокс, мы должны собирать факты беспристрастно и объективно.
Но эту задачу нелегко выполнить, если мы полны беспокойства. В это время наши эмоции наиболее активны. Я предлагаю вам два полезных способа осмыслить свои проблемы с позиции постороннего. Это помогает рассмотреть их со всей ясностью и объективностью.
1. При сборе фактов я представляю себе, что собираю информацию не для себя, а для какого-нибудь другого человека. Это помогает мне относиться к ней рассудочно и беспристрасно. Это помогает мне вытеснить эмоции.
2. Пытаясь выявить факты, связанные с волнующей меня проблемой, я иногда воображаю себя юристом, готовящимся выступить от имени другой стороны. Иными словами, я пытаюсь собрать все факты, свидетельствующие против меня, — все факты, противоречащие моим желаниям. Все факты, к которым мне не хотелось бы обращаться.
Затем я записываю все «за» и «против», — если речь идет об одной и той же проблеме. Как правило, в результате ф прихожу к выводу, что истина находится где-то посередине между двумя крайними точками зрения.
Вот в чем суть моей мысли. Ни я, ни вы, ни Эйнштейн, ни Верховный суд Соединенных Штатов не обладают даром прийти к разумному решению той или иной проблемы без предварительного ознакомления с фактами. Томас Эдисон знал об этом. После его смерти было обнаружено две с половиной тысячи записных книжек, полных фактов о проблемах, с которыми он сталкивался.
|
|
Итак, правило первое, необходимое для решения наших проблем: «Соберите факты». Будем брать пример с Хокса. Не будем даже пытаться решать свои проблемы без предварительного беспристрастного сбора информации.
Однако мы можем раздобыть все факты в мире, и это ничуть не поможет нам, пока мы их не проанализируем и не осмыслим (правило второе).
На основании собственного горького опыта я понял, что гораздо легче анализировать факты после их предварительной записи. В самом деле, простое выписывание фактов на листе бумаги и ясное формулирование стоящей перед нами проблемы в значительной мере способствуют ее разумному решению. Как считает Чарлз Кеттеринг: «Хорошо сформулированная проблема — наполовину решенная проблема».
Позвольте мне показать вам, как этот метод осуществляется на практике. Китайцы говорят, что одна картина стоит десяти тысяч слов. Предположим, что я покажу вам, как один человек на деле применил именно то, о чем мы сейчас говорим.
Давайте рассмотрим случай, который произошел с Гейленом Литчфилдом. Я уже несколько лет знаком с этим человеком. Он является одним из самых преуспевающих американских бизнесменов на Дальнем Востоке. Мистер Литчфилд работал в Китае в 1942 году, когда японцы оккупировали Шанхай. Там с ним произошел случай, о котором он рассказал мне, будучи у меня в гостях.
«Вскоре после того, как японцы захватили Перл-Харбор, — Гейлен Литчфилд начал свой рассказ, — они толпами хлынули в Шанхай. Я был управляющим Азиатской страховой компании в Шанхае. К нам был прислан военный ликвидатор в чине адмирала. Мне было приказано помочь ему ликвидировать наши фонды. В данном случае у меня не было выбора. Мне оставалось или сотрудничать с японцами или… Или меня ожидала смерть.
Я проделал то, что мне было приказано, так как у меня не было выбора. Однако я не включил в список, переданный адмиралу, пачку ценных бумаг стоимостью 750 000 долларов. Я оставил их потому, что они принадлежали нашей Гонконгской организации и не имели никакого отношения к шанхайским фондам. Тем не менее я боялся, что мне не поздоровится, если японцы обнаружат, что я сделал. И вскоре они обнаружили это.
Когда это было обнаружено, меня не было в конторе, но там в это время находился мой главный бухгалтер. Он сказал мне, что японский адмирал пришел в ярость. Он топал ногами, ругался и назвал меня вором и предателем. Я выступил против японской армии! Я знал, что это значило. Меня могли бы бросить в Бриджхауз!
Бриджхауз! Камера пыток японского гестапо! У меня были друзья, которые предпочли покончить жизнь самоубийством, лишь бы не попасть в эту тюрьму. Другие мои друзья погибли там после десяти дней допросов и пыток. И теперь мне самому угрожала эта тюрьма!
Как же я поступил? Я узнал эту новость в полдень в воскресенье. По всей вероятности, у меня были все основания для отчаяния. И я был бы в отчаянии, если бы не овладел определенным методом решения своих проблем. В течение многих лет всякий раз, когда я был взволнован, я шел к своей пишущей машинке и записывал два вопроса, а также ответы на эти вопросы.
1. О чем я беспокоюсь?
2. Что я могу предпринять в отношении этого?
Вначале я не записывал ответы на эти вопросы. Но вскоре я изменил свою точку зрения. Я обнаружил, что запись вопросов и ответов облегчает анализ проблемы. Итак, в полдень в воскресенье я пошел в свою комнату в шанхайском отделении ХАМЛ и достал пишущую машинку. Я напечатал:
1. О чем я беспокоюсь?
— Я боюсь, что меня завтра утром отправят в Бриджхауз.
Затем я напечатал следующий вопрос:
2. Что я могу предпринять?
Я провел много часов в поисках ответа и записал четыре варианта поведения в сложившейся ситуации и возможные последствия в каждом случае.
1. Я могу попытаться все объяснить японскому адмиралу. Но он „не говорить по-английски“. Если я попробую обратиться к переводчику, адмирал может снова рассердиться. Его гнев мог бы привести к моей смерти. Ведь он был жесток и скорее согласился бы бросить меня в застенки Бриджхауза, чем затруднять себя разговором со мной.
2. Я могу попытаться убежать. Но они все время следят за мной. Я должен был каждый раз сообщать, когда шел в свою комнату в ХАМЛ и выходил из нее. Если я попытаюсь убежать, то, вероятно, они меня поймают и расстреляют.
3. Я могу остаться в своей комнате и больше не приходить в контору. Если я так поступлю, это вызовет подозрения у японского адмирала. Возможно, он пришлет солдат, которые схватят меня и отправят в Бриджхауз, не дав возможности и слово вымолвить.
4. Я могу пойти в контору в понедельник утром, как обычно. Возможно, японский адмирал будет настолько занят, что не вспомнит о том, что я сделал. Даже если он и подумает об этом, вполне вероятно, что гнев его пройдет и он оставит меня в покое. В этом случае я не пострадаю. Даже если он вспомнит об этом, у меня будет надежда что-то ему объяснить. Итак, придя на работу в понедельник утром, как обычно, и действуя, как будто ничего не произошло, я получаю две возможности избежать тюрьмы.
Как только я осмыслил всю ситуацию и решил принять четвертый план действий — пойти в контору в понедельник утром как ни в чем не бывало, я почувствовал большое облегчение.
Когда на следующее утро я пришел в контору, японский адмирал сидел в моем кабинете с сигарой во рту. Он пристально посмотрел на мен, как обычно, но не сказал ни слова. Через шесть недель, слава богу, он уехал в Токио, и на этом кончились мои волнения.
Как я уже говорил, по всей вероятности, я спас свою жизнь благодаря тому, что просидел весь день в воскресенье, записывая все возможные действия, которые я мог предпринять, и их вероятные последствия. Все это помогло мне спокойно принять решение. Если бы я не осмыслил всю ситуацию, я, возможно, нервничал бы и колебался и сгоряча мог поступить опрометчиво. Если бы я не обдумал свою проблему и не принял решения, я был бы охвачен паникой и беспокоился бы весь воскресный день. Я бы не спал этой ночью. В понедельник утром я пришел бы на работу с обеспокоенным и унылым видом; одно это могло бы вызвать подозрения японского адмирала и заставило его действовать.
Жизненный опыт убедил меня в огромной пользе обдумывания определенного решения. Именно неспособность наметить необходимый план действий, вырваться из так называемого „заколдованного круга“, приводит людей к нервным срывам и превращает их жизнь в ад. Мне кажется, что пятьдесят процентов моих волнений исчезают, когда я принимаю ясное, определенное решение; а другие сорок процентов обычно исчезают, когда я приступаю к его осуществлению.
Итак, я преодолеваю примерно девяносто процентов своих волнений, когда совершаю:
1. Точное описание волнующей меня ситуации.
2. Запись действий, которые я могу предпринять.
3. Принятие решения.
4. Немедленное осуществление этого решения».
Сейчас Гейлен Литчфилд является директором Дальневосточного отделения корпорации «Старр, Парк энд Фримен», которая представляет финансовые интересы фирм США.
В самом деле, как я уже сказал, Гейлен Литчфилд в настоящее время один из самых влиятельных американских бизнесменов в Азии; и он признался мне, что в значительной степени добился успеха благодаря применению вышеприведенного метода анализа проблем, связанных с беспокойством.
В чем причина успеха его метода? Он отличается действенностью и конкретностью, а также проникновением в сущность проблемы. Итак, завершая все вышесказанное, я назову вам третье незаменимое правило: «Предпринимайте действия в целях решения проблемы». Если вы не приступите к осуществлению намеченного действия, то собирание фактов и их осмысление превращаются в переливание из пустого в порожнее. В таком случае все сводится к бессмысленной затрате ваших сил.
Уильям Джеймс сказал следующее: «Когда решение принято и намечено его выполнение, прекратите полностью беспокоиться об ответственности и заботьтесь о результатах». В этом случае Уильям Джеймс употребил слово «забота» как синоним слова «беспокойство». Он имел в виду, что, приняв решение, основанное на осмыслении фактов, следует немедленно приступать к действиям. Не останавливайтесь, чтобы пересмотреть свое решение. Не отступайте от намеченного плана. Не теряйтесь в сомнениях. В результате могут возникнуть лишь новые сомнения. Не оглядывайтесь назад.
Я однажды спросил Уэйта Филлипса, одного из самых выдающихся нефтепромышленников Оклахомы, как он осуществлял свои решения. Он ответил: «Я считаю, что чрезмерное обдумывание наших проблем может вызвать растерянность и беспокойство. Наступает момент, когда дальнейший анализ и размышления приносят только вред. Наступает момент, когда мы должны принимать решения и действовать, никогда не оглядываясь назад».
Так почему бы вам не применить метод Гейлена Литчфилда для решения проблемы, волнующей вас сейчас?
Задайте себе вопрос № 1: О чем я сейчас беспокоюсь? (Пожалуйста, напишите карандашом ответ на этот вопрос ниже. Для этого отведено свободное место.)
Вопрос № 2: Что я могу предпринять?
Вопрос № 3: Что я собираюсь сделать, чтобы решить проблему?
Вопрос № 4: Когда я собираюсь начать выполнение намеченных действий?
Глава 5
Как разрешить 50 % ваших рабочих проблем
Если вы деловой человек, вполне возможно, что вы скажете себе: «Название этой главы нелепо. Я занимаюсь своим делом уже девятнадцать лет, и кто, кроме меня самого, лучше знает все ответы? Мысль о том, что кто-то может научить меня, как избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающего на работе, — абсурд!»
Это возмущение вполне справедливо — возможно, я бы чувствовал то же самое несколько лет назад, если бы прочитал название данной главы. Оно много обещает, а обещания обычно мало чего стоят.
Давайте будем очень откровенны, может быть, я не смогу помочь вам избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающего на работе. В конце концов, никто не в состоянии сделать это, кроме вас самих. Но я могу показать вам, как это делали другие люди, — а остальное в ваших руках!
Вы, может быть, помните, что на странице 481 этой книги я цитировал слова всемирно известного Алексиса Карреля: «Деловые люди, не умеющие бороться с беспокойством, умирают молодыми».
Поскольку беспокойство настолько опасно для вас, вы, наверное, будете довольны, если я помогу вам преодолеть его, хотя бы на десять процентов?.. Не правда ли? Прекрасно! Я расскажу вам об одном администраторе, который не только избавился от пятидесяти процентов беспокойства, но и сэкономил семьдесят процентов времени, которое в прошлом он тратил на совещания, пытаясь решить деловые проблемы.
Я не собираюсь рассказывать вам о «некоем мистере Джонсе», или «мистере X», или об «одном парне, которого я знал в Огайо». Такие туманные истории нельзя проверить. Речь идет о реально существующем человеке — Леоне Шимкине — совладельце и директоре одного из крупнейших издательств в США: «Саймон энд Шустер».
Вот что Леон Шимкин рассказал о себе:
«В течение пятнадцати лет почти каждый день половину рабочего времени я проводил на совещаниях. Мы занимались обсуждением проблем. Мы ломали себе головы, нужно ли делать то или это или совсем ничего не надо делать? В конце концов наши нервы были на пределе, мы ерзали в своих креслах, ходили взад и вперед, спорили и оказывались в заколдованном круге, из которого не могли найти выход. К ночи я чувствовал себя совершенно измотанным. Я считал, что так будет продолжаться всю жизнь. Я проработал таким образом пятнадцать лет, и мне никогда не приходило в голову, что существует лучший способ. Если бы кто-то сказал мне, что можно освободить три четверти времени, затрачиваемого мной на эти совещания, и на три четверти уменьшить нервное напряжение, я бы считал его кабинетным оптимистом, витающим в облаках. Однако я выработал план, который дал именно эти результаты. Я его применяю уже восемь лет. Он совершил переворот в моей жизни, я повысил всю работоспособность, обрел здоровье и счастье.
Все это кажется волшебством. Но, как и все волшебные фокусы, этот метод необычайно прост, когда вы знаете, как его выполнять.
Секрет состоит в следующем. Прежде всего я немедленно изменил порядок проведения совещаний. Как правило, они начинались с подробного изложения моими удрученными помощниками недостатков нашей работы. Совещания заканчивались одним и тем же вопросом: „Что же нам делать?“ Я ввел новое правило обсуждения деловых проблем. Если кто-то из сотрудников хотел представить мне проблему для обсуждения, то от него требовалось сначала подготовить записку с ответом на четыре следующих вопроса:
Вопрос 1: В чем заключается проблема?
(В прошлом мы обычно тратили на совещаниях час или два на споры, хотя никто из нас не мог ясно сформулировать проблему. Мы спорили до хрипоты, обсуждая наши неприятности, не утруждая себя письменным изложением того, в чем конкретно заключается наша проблема.)
Вопрос 2: Чем вызвана проблема?
(Когда я оглядываюсь назад и вспоминаю отдельные этапы своей карьеры, меня ужасает, сколько часов было затрачено зря на наших заседаниях, причем мы даже не пытались выяснить условия, которые лежали в основе проблемы.)
Вопрос 3: Каковы возможные решения проблемы?
(В прошлые времена на совещаниях один человек обычно предлагал одно решение проблемы. Кто-то другой спорил с ним. Как правило, страсти накалялись. Мы часто отклонялись от обсуждаемой темы, и в конце заседания оказывалось, что никто не потрудился записать все многообразные предложения, делавшиеся для решения проблемы.)
Вопрос 4: Какое решение вы предлагаете?
(Я встречался на совещании с человеком, который часами беспокоился о сложившейся ситуации и ходил вокруг да около, не пытаясь даже осмыслить все возможные решения и записать: „Я рекомендую именно это решение“.)
Сейчас мои сотрудники редко обращаются ко мне по поводу своих проблем. Почему? Потому что они поняли — для того, чтобы ответить на предложенные четыре вопроса, требуется собрать все факты и проанализировать свои проблемы. После этого в трех случаях из четырех они не нуждаются в моих консультациях. Правильное решение выскакивает само собой, как кусок поджаренного хлеба из электрического тостера. Даже в тех случаях, когда консультация необходима, требуется лишь одна треть времени, тратившегося в прошлом, поскольку дискуссия протекает упорядоченно, в логической последовательности, и в результате мы приходим к разумному решению.
В издательстве „Саймон энд Шустер“ сейчас намного меньше времени тратится на беспокойство и разговоры о недостатках работы, чем прежде. Зато предпринимается больше действий для улучшения деятельности».
Мой друг Фрэнк Беттджер, один из ведущих деятелей страховых компаний Америки, рассказал мне, что ему удалось не только уменьшить свое беспокойство по поводу положения дел на работе, но и почти вдвое увеличить свой доход, используя аналогичный метод.
«Много лет назад, — говорит Фрэнк Беттджер, — когда я начинал свою деятельность в качестве страхового агента, я был полон безграничного энтузиазма и любви к своей работе. Затем что-то случилось. Я пришел в отчаяние и почувствовал отвращение к ней. Я даже подумывал об увольнении. Наверное, я бы бросил эту работу, но вдруг однажды в субботу утром мне пришла мысль сесть и попытаться выяснить причину своих тревог.
1. Прежде всего я задал себе вопрос: „В чем именно заключается проблема?“ Проблема заключалась в следующем: я совершал огромное количество визитов, а доходы мои были недостаточно высоки. У меня неплохо обстояло дело с продажей проспектов, но затем все застопорилось, когда надо было заключать договор о страховании. Клиенты нередко говорили мне: „Я подумаю о вашем предложении, мистер Беттджер, приходите ко мне снова“. Меня доводила до отчаяния необходимость тратить время на дополнительные посещения клиентов.
2. Я спросил себя: „Каковы возможные решения проблемы?“ Но для того, чтобы ответить на этот вопрос, требовалось изучить факты. Я открыл свою регистрационную книгу за последние двенадцать месяцев и проанализировал цифры.
Я сделал потрясающее открытие! Именно здесь черным по белому значилось, что семьдесят процентов страховых полисов оформлялось при моем первом посещении клиентов! Двадцать три процента страховых полисов продавалось после моего второго визита. И только семь процентов страховых полисов было заключено после третьего, четвертого, пятого и т. д. визитов. Именно эти визиты отнимали у меня больше всего времени и доставляли мне колоссальное беспокойство. Иными словами, я тратил буквально половину своего рабочего дня на деятельность, которая давала только семь процентов заключаемых мною сделок.
3. Каков ответ? Ответ был ясен. Я немедленно прекратил все визиты после второго, а оставшееся в моем распоряжении время стал тратить на выявление перспективных клиентов. Я почти удвоил стоимость каждой сделки!»
Как я уже говорил, Фрэнк Беттджер является сейчас одним из самых известных деятелей в области страхования в Америке. Он работает в компании «Фиделити мьючуэл» в Филадельфии и оформляет каждый год страховые полисы на миллион долларов. А он ведь собрался отказаться от своей карьеры. Он был на грани поражения. Лишь анализ стоящей перед ним проблемы привел его на дорогу успеха.
Можете ли вы применить эти вопросы для решения ваших деловых проблем? Я повторяю — они могут сократить наше беспокойство на пятьдесят процентов. Вот эти вопросы:
1. В чем заключается проблема?
2. Чемы вызвана проблема?
3. Каковы возможные решения проблемы?
4. Какое решение вы предлагаете?
Резюме второй части