Централизованная форма управления – единый центр, решения принимаются на высших уровнях управления.
Децентрализованная форма управления – нет единого центра, если есть, то полномочия и принятие управленческих решений передаются на низшие уровни.
На высшем уровне – стратегическое управление, на среднем и низшем уровнях – тактическое управление.
Под организационной структурой управления понимается состав отделов и подразделений в аппарате управления, характер связей и соподчиненности друг другу и высшему органу управления, а также порядок распределения функций управления по различным уровням управления.
Организационные связи между элементами структуры делятся на:
- вертикальные – подчинение руководству;
- горизонтальные – связи кооперации – равноправные элементы структуры управления.
Структура организации отражает производственные отношения.
Функциональные подразделения – это те, которые выполняют свою функцию.
Линейные подразделения (исполнители) – это те, которые выполняют конкретные работы (процесс).
Типы структур управления.
I. Линейная организационная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Преимущества – простое построение структуры, оперативность в принятии решений, согласованность действий исполнителей и др.
Недостатки – перегрузка информацией, высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.
II. Функциональная организационная структура предполагает, что каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности (функции).
|
|
Преимущества – преобладание использования координации одновременно с технической поддержкой, высокая централизация стратегических решений.
Недостатки – отсутствие взаимопонимания и единства действий работников разных функциональных служб, дублирование и несогласованность указаний и распоряжений «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место др.
III. Линейно-функциональная организационная структура – при такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделы, бюро).
Преимущества – дает возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников, позволяет оптимизировать необходимые ресурсы, исключает дублирование в выполнении управленческих функций, уменьшает потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки – трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, длительная процедура принятия решения, затрудненное горизонтальное согласование действий производственных подразделений предприятия, что приводит к росту затрат на производству.
IV. Проектная организационная структура – формируется при разработке организацией проектов. Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы). В состав группы обычно включаются разные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, выполнение работ, расходованием выделенных средств. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники возвращаются на свою прежнюю должность или переходят в новую проектную команду.
|
|
Преимущества – структура обладает большой гибкостью, достаточно проста и экономична, позволяет параллельно разрабатывать несколько проектов.
Недостатки – возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала, специалистов) между проектами.
V. Матричная организационная структура – создается путем совмещения структур двух видов: линейной и проектной. Если проектов много и ими необходимо заниматься постоянно создается матричная структура.
Преимущества – рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности, усиление контроля за отдельными задачами проекта, сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий.
Недостатки – сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий, присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ, трудности и приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
VI. Дивизионная организационная структура – предполагает организацию отделений по признаку выпускаемой продукции, введение высших управляющих для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
- по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация),
- по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация),
- по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).
Преимущества – такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.