Экономич.стратегия- совокупность рациональных приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды. Существует несколько уровней разработки стратегии:
1) корпоративный;
2) деловой (или бизнес-уровень);
3) функциональный.
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании.
Корпоративная стратегия разрабатывается для всей корпорации в целом и предусматривает:
1) создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем
2) достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и создание на его основе конкурентного преимущества;
3) установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
На бизнес-уровне определяется подход фирмы к достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса, которая представляется стратегически важной с корпоративных позиций.
Деловая стратегия разрабатывается для каждой из сфер деятельности (если их в портфеле компании более одной). Она также называется стратегией бизнеса или конкурентной стратегией.
Функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах организации как финансы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы и т.п. Их назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от корпоративных и бизнес-стратегий является внутрифирменная направленность.
Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):
Стратегия как план
Стратегия как позиция
Стратегия как «ловкий приём»
Стратегия как поведенческие паттерны (образец, модель)
Стратегия как перспектива.
Стратегия организации может включать в себя следующие элементы:
1. плановые конкурентные инициативы;
2. действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде;
3. изменения географии рынков;
4. слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;
5. создание стратегических союзов и партнерств;
6. реализацию новых возможностей и защиту от угроз;
7. деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.);
8. укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;
9. диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса.
Базовые стратегии.
Выделяют пять основных базовых стратегий:
Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Различают следующие группы стратегий роста:
Первая группа - стратегии концентрированного роста (фирма не меняет отрасли):
· концентрированная круговая диверсификация (стратегия усиления позиции на освоенном рынке)
· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта (продвижение женских станков)
· стратегия развития продукта – придание продукту новых свойств путем модернизации, изменения упаковки.(мобил.телефоны)
Вторая группа – стратегии интегрированного роста предполагает рост за счет изменения положения фирмы внутри отрасли:
· стратегия движения «назад» (или стратегия обратной вертикальной интеграции), направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками
· стратегия движения «вперед» или стратегия вперед идущей вертикальной интеграции- приобретение или усиление контроля над системами сбыта
Третья группа – стратегия диверсифицированного роста – фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:
· стратегия центрированной диверсификации: сохраняя основное производства, фирма использует возможности уже освоенного рынка и имеющейся технологии для производства новых продуктов («Чкаловский» производит детали для гражданских самолетов по технологии произ-ва военных)
· стратегия горизонтальной диверсификации- рост на существующем рынке, за счет новой продукции, требующей новой технологии (выпуск одежды, обуви, аксессуаров под одной торговой маркой)
· стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. (горнодобывающие П.)
Стратегия сокращения (стратегия низких издержек) - реализуются в периоды спадов и кардинальных изменений в экономике. Выделяют:
- стратегию ухода с рынка (стратегия ликвидации) – в случае невозможности дальнейшего ведения бизнеса;
- стратегию «снятия сливок» (или «сбора урожая»), предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе (применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан);
- стратегию реструктуризации (стратегия сокращения), заключающаяся в закрытии или продаже одного из подразделений или бизнесов для осуществления долгосрочного изменения грани ведения бизнеса;
Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После успешного осуществления этой стратегии применяется стратегия роста.
Целью стратегии выживания является переход к стратегии стабилизации. Применяется в ситуации, когда показатели работы имеют устойчивую тенденцию к ухудшению и исправить это положение не удается никакими мерами. Включает:
перестройка управления:
финансовая перестройка:
маркетинговая перестройка
Постановка стратегической цели развития предприятия. Факторы успеха, содействующие достижению целей, и их взаимосвязь. Стратегическая гибкость предприятия в условиях нестабильности.
Стратегич цели - сис-ма долгосрочных целей и показателей их достижения
Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.
Стратегические цели:
- увеличение доли рынка;
- более высокое и надежное положение в отрасли;
- повышение качества продукции;
- снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;
- повышение репутации фирмы среди клиентов;
- полное удовлетворение запросов клиентов.
Компания «Motorola» (стратегическая цель)
В течение полугода увеличить долю рынка на 5% за счет снижения цены аппарата и создания разветвленной сети продажи предоплаченных телефонных карт.
При формировании целей необходимо опираться на КФУ.
Ключевые факторы успеха - факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции КФУ должны потом лечь в основу стратегии предприятия.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве (способность быстрого осуществления технологических нововведений; наличие опыта работы с передовыми технологиями)
2. КФУ, связанные с организацией производства (низкие издержки производства; высокая производительность труда)
3. КФУ, основанные на маркетинге: низкие издержки распределения; быстрая доставка; привлекательная, надежная и упаковка;
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом: обладание секретами производства; умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
5. КФУ, связанные с организацией и управлением: наличие эффективных и надежных информационных систем;
способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
6. другие КФУ, например: наличие хорошей репутации у потребителей;
доступ к финансовому капиталу.
Процесс целеполагания.
Сначала вырабатывается множество вариантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при некотором вероятно возможном стечении внешних обстоятельств. Существует множество альтернативных путей развития.
|
 | |||||||
 | |||||||
| |||||||
 | |||||||
Для того чтобы организация могла справиться с нестабильностью внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, применяется принцип стратегической гибкости организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую.
Внутрифирменная гибкость достигается:
- гибкостью руководства и способностью решать незнакомые проблемы;
- гибкостью системы управления, способностью адекватно реагировать на всевозможные изменения;
- гибкостью производств, ликвидностью материальных ресурсов.
Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы.