Основываясь на описанных выше методиках, необходимо выделить базовые этапы процесса внедрения.
1) Предпроектное обследование, обоснование проекта. Включает анализ предприятия и бизнес-процессов, выявление основных потребностей бизнеса, определение ожидаемых результатов, сроков, границ и бюджета проекта.
2) Анализ. Включена оценка функциональной применимости базового решения, организация проекта, формирование перечня работ и расписания его исполнения, документирование функциональных требований.
3) Формирование команды внедрения или проектной команды.
4) Выбор решения. Включает формулирование требований к информационной системе и к компании-внедренцу. Выбор и компании-поставщика на основе сформированных критериев, оценка и сравнительный анализ систем, оценка эффективности.
5) Подготовка компании и персонала к внедрению ИС.
6) Ввод ИС в эксплуатацию. Включает конфигурирование системы, адаптацию по функциям в соответствии с требованиями, тестирование информационной системы, разработку пользовательских инструкций, доработку, настройку, обучение и подготовку среды для внедрения.
7) Сопровождение информационной системы.
Глава 5. Персонал И Организационные аспекты ПРОЕКТА
Роли и утверждению властей, организационная культура, лидерство, навыки и компетенции, команда и создание сетей, маркетинг проекта. Офис управления проектом. (PMO) Офис управления проектом — типологии.
ОСНОВНЫЕ РОЛИ В ПРОЕКТЕ
Члены команды в проектах обычно имеют свои зоны ответственности и выполняют определенные роли. В небольших проектах один и тот же человек может выполнять одновременно несколько ролей, в больших проектах роли обычно разделены, поскольку зачастую являются конфликтными по своей сути.
По результатам исследований в России и за рубежом, до 80 % успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды. А, значит необходимо верное распределение ролей среди участников. Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на «технических» ролях, забывая о ролях «психологического» плана (социокультурный аспект), которые могут играть один или более участников команды.
В целом роли, выполняемые участниками проектной команды, подразделяют на 3 группы:
· Первая группа — роли, ориентированные на выполнение задач команды (технические аспекты);
· Вторя группа — роли, ориентированные на создание и поддержание работы команды (социокультурные и психологические аспекты);
· Третья группа — индивидуальные роли (нефункциональные).
Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли, касающиеся технического и социокультурного аспектов. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды мотивировали, поддерживали команду.
Охарактеризуем роли, ориентированные на выполнение задач команды.
1. Постановщик задач. Он определяет общие задачи проектной группы проблемы.
2. Исследователь. Он ищет информацию: запрашивает текущую информацию по задачам проектной группы или подходах к их исполнению, просит разъяснений относительно предложений.
3. Эксперт или банк знаний проекта. Предоставляет необходимую информацию, данные для использования при решении задач, поясняет предложения.
4. Аналитик. Он ищет, запрашивает мнения по обсуждаемому вопросу.
5. Лицо, принимающее решения. Делает утверждения и принимает решения по обсуждаемым вопросам.
6. Контролер. Проверяет целесообразность решений; сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.
Охарактеризуем роли, которые ориентированы на создание, ведение и поддержание работы команды.
1. «Координатор идей». Он поясняет утверждения и гипотезы, показывает связь одних утверждений с другими, а также анализирует предлагаемые варианты.
2. «Дипломат». Он гармонизирует отношения в проекте: улаживает разногласия и споры, указывает на общность взглядов.
3. «Лидер». Он ориентирует членов проектной команды на достижение цели, помогает группе придерживаться плана для достижения, обнаруживает отклонения в работе и проблемные ситуации, а также предлагает процедуры для улучшения работы группы.
4. «Верное плечо». Он вдохновляет и поддерживает своих коллег в проекте, высказывает одобрение идей и предложений других участников, демонстрируя дружеское и чуткое отношение к ним.
5. «Нянька». Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.
Охарактеризуем индивидуальные роли.
1. «Дебошир». Блокирует: мешает работе группы, вызывает на споры, провоцирует конфликты, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие.
2. «Лентяй». Он различными способами уклоняется от работы. Например, отвлекается на посторонние дела, не относящиеся к проекту, дремлет, переговаривается с коллегами и т. д.
3. «Мечтатель». Он постоянно отклоняется от темы: все деловые встречи и обсуждения он может превратить в личный задушевный разговор, по короткому вопросу разражается пространной речью и т. п.
Занимательный подход к распределению ролей между участниками команды проекта был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera). Он классифицирует основных участников по типу поведения.
Согласно этому подходу основные категории участников — это руководители (directors), «всеобщие друзья» (socializers), «личные друзья» (relaters) и мыслители (thinkers). Причем, руководители и мыслители больше относятся к техническому аспекту управления проектами, а «друзья» к социокультурному и психологическому.
Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р. М. Белбином (R. Meredith Belbin).
В любой проектной команде, стремящейся эффективно организовать свою работу, должны выполняться следующие роли:
Председатель (chairman) — он направляет команду, помогает участникам проекта двигаться вперед к общим целям, наилучшим образом используя ее ресурсы. Руководитель должен обладать способностью всякий раз обнаруживать сильные и слабые стороны проектной команды и обеспечить управление таким образом, чтобы обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Вообще, таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; а в самоуправляемых проектных командах это может быть любая персона.
Оформитель (shaper) — он придает завершенную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Он может также именно оформлять предложения и идеи в виде схем, структур, моделей. Эта персона официально может иметь должность «архитектора» или «ведущего проектировщика». Наличие такого оформителя важно, поскольку в проектах необходимо иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении. От корректной и четкой постановки задачи во многом зависит успех всего проекта.
Генератор идей (plant) — выдвигает идеи, мысли, предложения, стратегии, пути решения задач, подхватывает и переформулирует сказанное коллегами. Этот человек способен уделять особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается проектная команда. Генератор идей может быть ведущим «мозгового штурма», дискуссий. Он пытается внедрять в процесс решения задачи новейшие технологии, искать новые решения, казалось бы, тривиальных задач.
Критик (monitor-evaluator) — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Данная персона должна обладать определенной долей скептицизма. За счет этого качества критик уравновешивает оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик уверен, что не все и не всегда идет «как по маслу». А именно, новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков не всегда сбываются, и все может пойти не так, как было задумано. Эта «ложка дегтя» может охладить пыл любого генератора идей с его «маниловскими» планами.
Рабочая пчелка (company worker) — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Он должен быть ответственным, (а иногда слегка занудным), четко исполнять план. Но это именно исполнители. Они не могут заменить ни генератора идей, ни руководителя. Но без нескольких таких исполнителей проект не сдвинется с места. Он работает, не привлекая к себе никакого внимания.
Опора команды (team worker) — поддерживает, вдохновляет участников команды проекта, помогает им в трудных ситуациях, старается улучшить отношения между ними, сплотить участников в единую команду, а в целом способствует улучшению духа команды. Иначе говоря, опора команды выступает в роли «дипломата». Этот персонаж уже относится к социокультурному аспекту проекта.
Добытчик (resource investigator) — находит и извещает о новых идеях, методах, подходах, возможностях, разработках и ресурсах, которые появляются во внешнем для проекта окружении, налаживает полезные внешние связи и контакты, проводит все последующие переговоры. Командный добытчик — коммуникабельный человек. Он имеет много знакомств и связей и в своей компании. Этот человек может выпросить или одолжить необходимые ресурсы.
Завершающий дело (completer) — обеспечивает и поддерживает в проектной команде уверенность и настойчивость в достижении цели. Он точно знает, что начатое дело необходимо завершить в срок, (необходимо выполнить данные обещания). Сompleter исполнителен, настойчив, любит все делать вовремя. Он выполняет доминирующую роль в процессе тестирования изделия (например, информационной системы) на завершающем этапе жизненного цикла проекта, хотя и на более ранних фазах его роль тоже важна. Команде следует иногда (а еще лучше каждый день) напоминать, что у проекта жесткие сроки, которые необходимо достигнуть вовремя, чтобы не провалить работу.
По другой классификации руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. «Всеобщие друзья» общаются с коллегами, и внешним окружением, собирают информацию. Только пообщавшись, они приступают к выполнению работы. «Личные друзья», также как и «всеобщие друзья», общаются с другими участниками команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, выдавая результаты тогда, когда завершена вся работа.
Для обеспечения сбалансированного состава проектной команды и получения наилучшего результата в проекте, необходимо придерживаться приблизительно равного соотношения исполнителей каждой группы и избегать доминирования какой-либо одной из них. Нужно придерживаться системного свойства интегративности и сбалансированности, чтобы команда стала и оставалась единым целым. На практике можно предположить, что руководитель проекта будет собирать команду из людей, близких ему по духу. Например, таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, но в этом случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия и разнонаправленности участников единой команды, чтобы они дополняли друг друга по деловым, человечески и другим качествам и способностям и амбициям.
Безусловно, у каждой категории есть сильные стороны и слабые качества. Причем, достоинства при определенных условиях могут перейти в недостатки. Например, руководители настолько хотят завершить работу над проектом и отчитаться, что могут представлять незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают большое количество идей, многие из которых нежизнеспособны. «Личные друзья» часто дистанцируются, мыслители очень замкнуты.
Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить персональные качества участников для того, чтобы подобрать точные роли для каждого из команды и сделать условия их работы наиболее комфортными.
Для такого подбора ролей есть немало психологических подходов, деловых игр. Необходимо не навязывать роль исполнителю, а понять какую роль он будет выполнять по своему складу характера, ума, коммуникативным способностям. Ведь, например, если запретить «всеобщим друзьям» общаться с другими членами команды, результативность их работы существенно снизится. При удачном стиле управления и выявлении сильных сторон человека, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом сам руководитель проекта должен понимать качества и мотивацию каждой группы, видеть перспективы развития проектной команды.
Кроме того, менеджер проекта должен быть хорошим психологом. Необходимо видеть ситуации, когда меняется поведение членов команды (например, стрессовые ситуации). В такой ситуации мыслители могут растеряться, но руководители, наоборот, способны сконцентрироваться и показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, в условиях сильной конкуренции, при совершенствовании технологий, смене заказчиков, выборе поставщиков, и быстро меняющемся окружении.
КОМАНДА ПРОЕКТА
Команда определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Возможно классифицировать четыре типа Команд (групп) по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в деятельности компаний (в явном или неявном виде).
Таблица 5.1
Виды проектных групп
| № | Вид команды, его характеристика | Примеры |
| 1. | Команды, создающие для компании что-нибудь новое, выполняющие уникальную работу | Проектные команды относятся к этой группе, поскольку они носят временный характер, определенный сутью понятия «проект» как временной организации, созданной для решения уникальных задач |
| 2. | Команды (группы), которые осуществляют анализ, контроль и рекомендации | Команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества |
| 3. | Команды (группы), выполняющие операционную деятельность, процесс производства и выполнения повторяющихся работ | Производственные команды (группы), команды процесса продаж и обслуживания (например, сервисного) |
| 4. | Команды многоисполнительской управленческой природы | Обычно создаются на высших уровнях управления компании и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ‑менеджеров предприятия |
При управлении крупномасштабными проектами можно выделить, по крайней мере, три типа проектных команд.
Таблица 5.2
Типы проектных команд
| № | Название | Описание | Когда и как организуется |
| 1. | Команда проекта (КП) | Это организационная структура, которая создается на время реализации всего проекта, либо одного из этапов его жизненного цикла. Цель руководства команды проекта — выработка политики и утверждение стратегии для достижения целей проекта. В команду входят персоны, которые представляют интересы различных участников проекта | Команда проекта создается под долгосрочные проекты с большим числом участников. Не все из этих персон принимают непосредственное участие в управлении процессами проекта, но определяют (влияют) политику и стратегию проекта исходя из своих собственных интересов |
Окончание табл. 5.2
| № | Название | Описание | Когда и как организуется |
| 2. | Команда управления проектом (КУП) | Это организационная структура, которая включает членов команды проекта, непосредственно вовлеченных в управление проектом, в том числе — представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В достаточно небольших проектах команда управления проектом может быть идентичной команде проекта, то есть практически все члены КП входят в КУП. Основная задача КУП — исполнение управленческих функций и работ в проекте по ходу его выполнения | Команда управления проектом создается в рамках достаточно масштабных проектов или когда проект («контрольный пакет») в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае некоторые управленческие функции или выполнение отдельных процессов в проекте возможно поручить техническому персоналу или функциональным отделам компании |
| 3. | Команда менеджмента проекта (КМП) | Это организационная структура, которую возглавляет менеджером (управляющий) проекта и которая создается на время реализации всего проекта либо его отдельной фазы. В команду менеджмента проекта входят персоны, непосредственно выполняющие менеджерские и иные функции управления проектом. Важнейшими задачами являются реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента | Команда менеджмента проекта одновременно занимает две позиции — внешнюю (как субъект управления) и внутреннюю (как меняющийся по ходу проекта элемент). Эти позиции КУП занимает по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления |
Вообще говоря, такая классификация команд уместна не во всех проектах. Это разделение следует проводить в тех проектах, в которых необходимо четко фиксировать параметры (позиции) всех его участников. Эти параметры могут быть следующими — права, полномочия, роль, влияние, ответственность, доля участия, доля в прибыли и др. Можно сделать вывод, что, приведенное разделение целесообразно для масштабных, долгосрочных проектов или же тех, где имеется большое количество участников с противоречивыми интересами. В малых проектах КП и КУП могут «умещаться» в КМП.
Если комментировать деятельность команды менеджмента проекта — это комплекс управленческих ролей. Причем, эти роли могут исполнять как несколько персон, так и один менеджер проекта. Это такие роли, как «менеджер проекта», «управляющий проектом», «руководитель», «администратор», «тренер», «лидер». В каждой конкретной ситуации распределение ролевых управленческих функций между персонами — участниками проекта зависит от многих факторов. Содержание ролей в проекте всегда носит уникальный характер для каждого проекта.
Но, все же, основной и главный критерий эффективности деятельности команд — успех, который заключается в достижении целей проекта в заданных временных рамках.
ПРОЕКТНЫЕ СЕТИ
Концепция проектных сетей базируется на существующих исследованиях команд проекта, социальных сетей и размывания границ. Иногда проектные сети понимают как команды с внешними участниками. Проектные сети подразумевают обмен знаниями, информацией и решение проблем участниками проектных команд совместно с их личной сетью связей и контактов.
Проектные сети обладают преимуществами, отмеченными исследователями команд — преданность и вовлеченность участников. Проектные сети хороши при реализации небольших проектов, поскольку они дают возможность получать обратную связь извне. Так они преодолевают опасности, связанные с ограниченной перспективой небольшой проектной команды. При поиске новых идей, новой информации проектные сети также могут иметь преимущества за счет возможности выхода за рамки компании.
Иногда здраво оппонируют, что эти преимущества можно обеспечить и при личных неформальных связях. Но в этом случае речь идет только о «дружеской услуге». А это означает, что может не быть ответственности. В проектной же структуре управления обеспечивается ответственность и формальные связи в команде.
Таким образом, в проектной сети есть стабильное ядро (члены проектной команды), но параллельно используются возможности и связи, которые можно найти в личных сетях контактов членов команд, в случае, если это необходимо. Такое сочетание преимуществ проектных команд и личных дружеских связей и контактов позволяет значительно увеличить результативность решения задач в проекте тогда, когда для выполнения задач требуются узконаправленные, нетипичные и сложные знания.
Создание проектной сети рекомендовано когда:
1. Совокупный объем задач проекта превышает возможности и сферы и выходит за рамки сфер влияния участников основной команды. Например, когда человеческие ресурсы, оборудование и пр., которые необходимы для решения задач проекта, находятся в географически отдаленных или разных бизнес-единицах компании. В этом случае приходится преодолевать структурные, бюджетные, а, может быть и культурные различия.
2. Решается комплексная сложная задача, и неясно, существует ли вообще оптимальное решение.
3. Часть знаний, необходимых для получения результатов, значимых для проекта, можно найти лишь во внешнем проектном окружении. Например, проект требует привлечения новых технологи и информации и компетенций, имеющихся вне проектной команды или компании в целом. Здесь необходима консультация стороннего эксперта, задействованного в проектной сети.
Поскольку проектные сети часто применяются в проектах, когда возникают уникальные, неожиданные, нерутинные или сложные проблемы, то руководителям следует формировать основную проектную команду, у участников которой есть серьезная мотивация и возможность получить доступ к информации, требующейся для решения проблем и наращивания имеющихся знаний и навыков членов команды. Необходимо посмотреть — как члены команды проекта использовали личные контакты для решения проблем в прошлых проектах (извлечь уроки).
Менеджер проекта на начальных фазах таких проектов должен уведомить участников о возможности привлечения сторонних участников и экспертов в рамках проектной сети. Члены команды могут обращаться за помощью за пределами команд, чтобы найти возможные решения сложных проблем, не ограниченные условиями проекта.
Руководитель, в чьей зоне ответственности находится проект, инициирует его, определяет и контролирует его объем, формирует ядро команды, включая руководителя проекта. Следит за нахождением лучших решений, в поиске которых помогает проектная сеть. Менеджер проекта может привлечь к консультированию по уникальным задачам, к помощи в решении специфических проблем таких помощников, как клиенты, внешние консультанты или сотрудники из других подразделений, не занятых в данном проекте. Чтобы проект был эффективным, членам проектной команды следует не только вкладывать собственные знания, но и помогать находить дополнительных помощников.
МАРКЕТИНГ ПРОЕКТА
Маркетинг можно рассматривать в двух аспектах. Первый аспект (внутреннее содержание маркетинга проекта) это структура маркетинговой деятельности безотносительно длительности проекта по времени. То есть, на любой фазе жизненного цикла проекта маркетинг присутствует во всей полноте, не меняя своего внутреннего содержания (вертикальная структура маркетинга проекта). Второй аспект отражает место маркетинга в проекте с точки зрения временной структуры проекта (его жизненного цикла). Это горизонтальная структура маркетинга. Несмотря на то, что маркетинговые мероприятия есть на каждом этапе проекта, необходимость, влияние, объемы и содержание работ на разных фазах проекта различны.
Всю совокупность маркетинга проекта разделим на шесть составляющих, приведенных в табл. 5.3.
Таблица 5.3