Данный этап состоит в определении программных продуктов электронного бизнеса, которые могут быть использованы для поддержки функционирования цепочки поставок.
Этот этап разбит на несколько шагов:
1. Анализ процессов цепочки поставок.
2. Решения поставленной задачи.
3. Удаление и добавление задач.
4. Обсуждение с партнерами.
Анализ процессов цепочки поставок. На данном этапе вы уже завершили общую оценку потребностей вашей компании в приложениях электронного бизнеса для достижения стратегических целей компании.
Последующие шаги более детально фокусируются на изменениях во внутренних процессах компании и на тех знаниях и навыках, которые потребуются для внедрения информационно-коммуникационных технологий.
Особый акцент делается на управлении цепочкой поставок, хотя предложенная методология может с таким же успехом быть применена и к другим бизнес-процессам.
Теперь вам нужно описать процесс вашей цепочки поставок, составив список задач, выполняемых как внутри компании, так и вместе с основными деловыми партнерами (рис. 6.14).
Рис. 6.14
Включите их в таблицу, указав исполнителей и используемые средства коммуникации, поддерживающие выполнение этих задач.
Таблица позволит вам подробно описать процессы вашей цепочки поставок, указывая каждую из выполняемых задач, участников, вовлеченных в ее выполнение, и средств коммуникации, поддерживающих процесс.
Еще одно важное замечание — в большинстве случаев совершенно ненужно (а иногда и невозможно) описать в этой таблице ВСЕ бизнес-процессы. Укажите только те бизнес-процессы и тех участков, функционирование которых вы собираетесь оптимизировать с помощью ИКТ.
Решение поставленной задачи. В таблице, представленной на рис. 6.15, вы найдете перечень тех задач, которые были определены на предыдущих этапах работы, наряду с поддерживающими их на данный момент средствами коммуникации.
Рис. 6.15
Сейчас вашей задачей является выбрать новые средства коммуникации из списка. Эти средства должны включать в себя информационно-коммуникационные технологии и в наибольшей степени подходить для выполнения каждой конкретной задачи.
Фактически такая таблица является продолжением предыдущей — на данном этапе вы изучаете, какое решение можно применить к каждой задаче, используя информационно-коммуникационные технологии и предлагая новую схему коммуникационной поддержки процесса управления цепочкой поставок.
Удаление и добавление задач. Перестройка процесса функционирования цепочки поставок может привести к тому, что какие-то задачи исчезнут, а какие-то наоборот, появятся.
Вам нужно составить список задач, которые исчезают (рис. 6.16) и появляются (рис. 6.17) при внедрении информационно-коммуникационных технологий.
Рис. 6.16
Рис. 6.17
Здесь приведена вторая таблица шага 3 — появление новых задач и соответствующих им средств коммуникации.
Обсуждение с партнерами. Успешность цепочки поставок во многом зависит от уровня сотрудничества между разными ее участниками. Поэтому очень важно обсудить результаты вашего анализа и планируемые изменения с партнерами для того, чтобы убедиться, что они понимают и поддерживают эти изменения.
Обсудите изменения с вашими деловыми партнерами – клиентами, поставщиками, посредниками, представителями местных властей — и достигните соглашения по поводу планируемых мероприятий. В таблице, приведенной на рис. 6.18, необходимо перечислить всех партнеров компании, на которых могут повлиять результаты проекта.
Рис. 6.18
Определите, с кем из партнеров вам лучше поговорить на перечисленные темы, позвоните ему и запишите краткое содержание и результаты обсуждения.
Необходимая компетенция и обучение. Проведенный вами анализ уже привел вас к некоторым решениям и выводам. Теперь вы, возможно, хотите начать проект по внедрению выбранных ИКТ. Управление таким проектом требует новых знаний и компетентных сотрудников, которых может не оказаться в компании.
Поэтому нужно определить все потребности в знаниях такого рода и компетентных работниках для реализации проекта и выяснить, есть ли они в наличии внутри компании или вам необходимо ли будет использовать внешние ресурсы.
Кроме того, подобные проекты обычно изменяют способ управления в цепочке поставок и с этой точки зрения вам важно понимать потребности в новых знаниях, навыках, уровне компетенции или других ресурсах.
Необходимо перечислить те сферы компетенции и знания, в которых, по вашему мнению, возникнет необходимость при реализации проекта. Затем поставьте им в соответствие тех сотрудников компании, которые могут выполнить соответствующую задачу (с дополнительным обучением или без него) или напишите «необходимо нанять» или «отдать на аутсорсинг», если в компании нет подходящего сотрудника.
Например, при управлении проектом необходимо знание цепочки поставок компании, IT (информационные технологии) и т. п. (рис. 6.19).
Рис. 6.19
Перечислите ваши предположения по изменению в задачах ваших служащих после реализации проекта.
Для каждого изменения опишите необходимую подготовку (например, обучение — рис. 6.20).
Рис. 6.20
По завершении этого этапа у вас будет вся необходимая информация для написания отчета, плана действий и плана обучения. С помощью отчета вы сможете предметно обсуждать свой проект с поставщиками программного обеспечения или системными интеграторами, а с помощью плана действий и плана обучения — успешно построить и реализовать ваш проект.
Заключительный этап
На предыдущих этапах была проделана почти вся подготовительная работа, шаг за шагом проанализирована ситуация, и намечены ИКТ для внедрения.
Теперь остались финальные шаги: оформление всех результатов работы в виде:
‑ отчета;
‑ плана действий;
‑ плана обучения.
Отчет. Оформление результатов анализа в виде отчета позволит описать ситуацию и ее перспективы для других персон, не принимавших участие в вашем исследовании, — например, для обсуждения начальства и коллег, поставщиков программного обеспечения или системных интеграторов.
Вся информация, подготовленная вами, должна войти в отчет в аккумулированном виде. Кроме того, в нем появятся и новые подразделы, над которыми вам нужно будет поработать.
В методике управления проектом разработан отчет, который можно использовать как образец. Он включает в себя следующие разделы:
1. Общее описание проекта.
2. Описание существующей информационной системы.
3. Описание разрабатываемой системы.
4. Приложения.
Рекомендуем творчески подойти к структуре и подразделам отчета, оформив их таким образом, чтобы они корректно отражали результаты вашей работы. На первый взгляд необычно то, что структура отчета не совпадает с последовательностью и составом этапов в методике управления проектом. Тем не менее, в этом есть своя логика, так как отчет должен отражать результат, а не путь к нему.
В то же время в отчет есть смысл добавить описание работы с методикой, а в приложениях привести практически все таблицы, заполненные вами на разных этапах работы с ним.
Общее описание проекта. Общее описание проекта отчета рекомендуется поделить на следующие подразделы:
1. Общее описание деятельности компании и проекта.
2. Цель проекта.
3. Типология и параметры проекта.
4. Внешние/внутренние целевые группы.
5. Ожидаемые преимущества и результаты.
Первый подраздел — Общее описание деятельности компании и проекта видится обоснованным и необходимым в любом отчете проекта. В нем предлагается кратко описать деятельность компании, ее основные характеристики и, возможно, какие-то общие показатели.
Укажите основные затруднения и проблемы, а также, каким образом проект соответствует этим целям, их стратегической важности, причинам и т. д., существующие стратегические цели.
В общем виде приведите контекст проекта, информацию, которая может быть важна для того, чтобы ввести в курс дела постороннего человека, помогая ему понять суть и при этом сэкономить его время.
Постарайтесь избежать описания истории компании (максимум одна или две страницы).
Подраздел Цели проекта также, на наш взгляд, важен для внешнего восприятия — четкое описание цели помогает лучше понять, о чем идет речь, а также — еще раз себя проверить: правильно ли направление вы взяли в развитии проекта. Предлагается цель проекта описать одним предложением. Например: «Предоставить клиентам компании возможность проконсультироваться в процессе заказа и использования продуктов компании».
Другой вариант — опишите несколько целей, указав порядок приоритетности.
Подраздел Типология и параметры проекта в приведенном шаблоне изначально был предназначен для создания сайта, поэтому предлагается описать тип сайта по критериям:
· статический / динамический сайт;
· информативный / операциональный сайт;
· частота обновления: высокая / низкая;
· уровень интерактивности: высокий / низкий;
· взаимосвязь с остальными информационными системами компании: высокая / низкая и т. д.
Видимо, если не предполагается создание сайта, нужно описать более подробно типологию и параметры требуемых ИКТ.
Следующий подраздел, Внешние/внутренние целевые группы, вполне обоснован — нужно четко представлять, кого затронет реализация этого проекта, чтобы, во-первых, не столкнуться с сопротивлением тех, кого проект затрагивает, но с кем вы не посоветовались и не подготовили к внедрению. Во-вторых, необходимо понимать, что должна быть проведена определенная подготовка, — от разъяснительной беседы в простом случае до обучения использованию нового продукта в более сложном.
Предлагается описать как внешние (клиенты, партнеры, поставщики и т. д.), так и внутренние (пользователи, служащие, вовлеченные в реализацию проекта и т. д.) целевые группы.
Для каждой целевой группы необходимо определить сопутствующие действия: внутреннее или внешнее обучение, разработку плана информирования / контактов (очень неудачно для проекта, когда после его начала, в пик интереса к нему со стороны сотрудников, внедренцы отвлекаются на анализ бизнес-процессов, настройку системы и т. п., забывая про сотрудников и вспоминая о них, когда придет пора запуска, — на наш взгляд, это ошибочная позиция — нужно поддерживать интерес сотрудников с помощью периодических сообщений о ходе проекта, иначе к тому времени, когда придет пора знакомить сотрудников с новыми методами работы и программами, они уже полностью охладеют к проекту и будут воспринимать его как нечто им чуждое).
Подраздел Ожидаемые преимущества и результаты важен при обосновании необходимости проекта, так как все-таки мы проводим любые внедрения и модернизации в надежде на улучшение работы и чем четче будут сформулированы ожидаемые результаты, тем проще будет понять, стоит ли игра свеч или нет. Кроме того, вы получите критерии эффективности реализации проекта по его окончании.
Предлагается оценить результаты по приоритетным направлениям, для каждого из которых нужно определить годичные и трехгодичные цели. Перечислим эти направления:
‑ Развитие (количество клиентов, поставщиков, дистрибьюторов; объемы продаж; количество вовлеченных сотрудников компании).
‑ Рост производительности (процент снижения издержек; процент снижения времени поставки).
‑ Укрепление характеристик заказов текущих клиентов (процент увеличения общей стоимости заказа, процент увеличения доли рынка в расчете на одного клиента).
‑ Создание дополнительной ценности для клиентов (процент объема продаж).
‑ Процент увеличения прибыли (маржи/добавленной стоимости).
‑ Привлечение новых клиентов (процент объема продаж, процент увеличения прибыли (маржи)/ добавленной стоимости).
Описание существующей информационной системы. Второй раздел отчета также вполне логичен и обоснован – сначала всегда нужно описать существующее положение вещей, чтобы потом со знанием дела вносить какие-либо изменения.
В подразделе Функциональное описание существующей системы предлагается описать существующую систему: процессы, в которых она задействована, объем выполняемой этой системой работы, количество пользователей.
В подраздел Описание технических параметров системы нужно включить (приводится в терминах разработчиков методологии):
‑ схему информационной системы (должна быть представлена в приложении, хотя, возможно, если эта схема достаточно подробно анализируется в тексте, можно привести ее и в тексте на отдельной странице);
‑ описание технической архитектуры (электронная почта, программное обеспечение коллективной работы / коллективного пользования, экстранет, интерфейсы и т. д.);
‑ описание существующих аппаратных и программных средств.
В написании этого раздела вам поможет информация об ИКТ-инфраструктуре, которая была дана ранее. В методике управления проектами также есть пример схемы ИКТ-инфрастуктуры (файл «Пример ИС.ppt») и библиотека элементов, которые можно использовать при рисовании схемы (файл «Библиотека рисунков.ppt»).
В подразделе Ограничения существующей системы предлагается показать ограничения существующей системы с точки зрения: неохваченных функций, функциональных ограничений, технической инфрастуктуры — здесь вы описываете то, что заставляет вас менять существующую систему.
Описание разрабатываемой системы. Здесь описывается проектируемая информационная система.
В подразделе Список целевых групп и функций новой системы предлагается привести подробный список и общее описание процессов, целевых групп, соответствующих функций и их добавленной ценности для целевых групп.
На первый взгляд кажется повторением описание целевых групп, однако новая система может предполагать другой круг пользователей. В этом же подразделе предлагается описать основные этапы проекта и определить его объем.
Подраздел Корпоративный стиль компании ориентирован на создание систем, имеющих некую оформительскую составляющую (это может быть сайт или интерфейсное решение системы, шаблон оформления отчетов, если система генерирует отчеты и т. п.), — предлагается привести информацию о корпоративном стиле компании, если он существует (должен быть приведен в приложении). В случае если четкого описания корпоративного стиля нет, предлагается перечислить все графические элементы, которые необходимо принимать в расчет при разработке интерфейса, графического оформления: логотип, оформление документов, цвета и т. д.
В следующем подразделе — Ограничения, которые должны быть приняты во внимание — предлагается перечислить функциональные ограничения системы: количество пользователей, производимых действий, многоязычность и т. п.
Приложения. Они должны снабдить читающего дополнительной информацией, которая ему может понадобиться.
В подразделе Корпоративное представление компании и ее деятельности нужно привести дополнительную информацию, дающую представление о деятельности компании (буклеты компании и т. д.).
Далее необходимо приложить схему существующей информационной системы (если вы не стали включать ее в текст), описание корпоративного стиля, и результаты работы с методикой управления проектом внедрения ИКТ — те самые таблицы, которые вы заполняли на протяжении всей работы.
Следующим этапом работы является, естественно, утверждение созданного вами проекта у начальства или его корректировка. Затем вы посвящаете свое время работе с поставщиками ИКТ-решений.
Работа с поставщиками ИКТ-решений. Идея разработчиков методологии — созданный отчет будет использоваться при работе с поставщиками, как описание проекта создаваемой системы. При этом логично, что мы рассматриваем данный вопрос только сейчас.
Однако, возможно, вам понадобится включить в проект предварительный анализ предложений поставщиков в качестве обоснования сметы, например, чтобы представить проект начальству. Тогда, конечно, отчет должен уже включать результат работы с поставщиками.
У вас есть два вспомогательных файла для работы с поставщиками решений:
1. Письмо-приглашение к тендеру.doc. Возможно, такое письмо слишком требовательное по отношению к поставщикам — так что, естественно, это просто пример, напишите на его основе свое письмо исходя из масштаба и объема проекта. Может быть, ваш конкретный случай вообще не потребует рассылки такого формализованного письма (если, например, проект достаточно малобюджетный).
2. Оценка предложений.xls. Методология основана на мультикритериальном взвешенном выборе. Это обоснование выбора продукта.
Оценка предложений. Идея очень проста — вы оцениваете продукты / предложения по важным для вас критериям по удобной шкале баллов (в примере, скорее всего, от 1 до 3, это не отмечено). Вторым этапом является оценка важности самих критериев — очевидно, что критерии имеют разное значение для реализации проекта (в примере — от 1 до 5, но возможна и любая другая удобная для вас шкала). Вы получаете результат сравнения по многим неравнозначным критериям в виде одной цифры по каждому решению/предложению (рис. 6.21).
Рис. 6.21
Это очень удобно в случае, если у вас много критериев оценки с различной степенью важности.
План действий. Оценив предложения, вы уже вполне готовы приступить к описанию плана действий, для которого разработан файл-шаблон («План действий.xls» — рис. 6.22).
Вводный раздел — необходимая служебная информация (имя компании; дата последнего обновления; вид деятельности / процесс, который предполагается улучшить; цель, которую предполагается достичь; ответственное лицо).
В следующем разделе описываются этапы проекта и задачи с указанием ответственных исполнителей и сроков. Этапы достаточно стандартны — запуск проекта, организация его мониторинга, предварительное обследование, реализация и использование.
В отдельном разделе описываются ресурсы, выделяемые для реализации проекта, а в разделе Управление и методы контроля —руководство проекта и показатели изменений.
Рис. 6.22
Ключевые факторы успеха — наиболее важные факторы, от которых зависит успешность реализации проекта (и наиболее серьезные риски).
И наконец, показатели достижения цели, позволят оценить, насколько вы достигли планируемых результатов. Предлагается описать текущее значение показателей и запланировать их значения через один год и через три года. Заключительный раздел плана действий — Бюджет проекта. В нем приводится ориентировочная сумма ваших затрат.
Для того чтобы определить бюджет плана действий, базируясь как на своем опыте, так и на лучших существующих практиках, планируйте бюджет с учетом стоимости оборудования и обслуживания, программного обеспечения, внедрения вне и внутри компании.
При оценке стоимости не нужно забывать, что труд ваших сотрудников тоже не бесплатный, плюс есть потерянная прибыль, которую бы они принесли, занимаясь обычными делами, и т. п. Хотя эти расчетные потери, скорее всего, не входят в указанную сумму бюджета, их надо обязательно рассчитать и учитывать.
В файле «План действий.xls» на второй вкладке в качестве примера приведен заполненный план действий, ориентируясь на который Вы сможете написать ваш собственный план.
План обучения. В плане обучения должны быть отражены модули обучения с различением (если это необходимо) этапов обучения администраторов и наиболее продвинутых пользователей (в первую очередь) и конечных пользователей (во вторую очередь — рис. 6.23).
Пройдя все описанные в данной главе шаги, вы фактически готовы к практическому проекту внедрению информационной системы или, по крайней мере, предметному разговору о его целесообразности / нецелесообразности.
Рис. 6.23