Существуют три точки зрения на конфликт:
1). Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, по.скольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;
2). Сторонники второго подход считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал.
3). Менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это м/б трудовой спор, в результате которого рождается истина.
Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта:
А) разъяснение требований к работе (один из лучших методов).
Разъяснить какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Чтобы подчиненные хорошо поняли, что от них ждут в каждой данной ситуации.
Б) координационные и интеграционные механизмы (один из самых распространенных механизмов – цепь команд).
Установление иерархии полномочий и упорядочение взаимодействия людей. Два сотрудника имеют разногласия – надо обратиться к их начальнику, чтобы он принял решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией.
В) Общеорганизационные комплексные цели (надо сформулировать комплексные цели для всех сотрудников)
Направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Г) Структура системы вознаграждений (вознаграждения – как метод управления конфликтной ситуацией, оказывает влияние на поведение людей)
Межличностные цели разрешения конфликтов:
1. Уклонение. Человек старается уйти от конфликта. «Не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий».
2. Сглаживание. «Не стоит сердиться, потому что мы все одна счастливая команда». Недостаток: конфликт не произошел, но причина остается, она зреет внутри коллектива и м/произойти взрыв.
3. Принуждение. Заставить принять твою точку зрения любой ценой. Надо показать, что облаешь самой большой властью. Недостаток: может вызвать возмущение у молодых и более образованных сотрудников.
4. Компромисс (до некоторой степени принятие точки зрения другой стороны). Высоко ценится в управленческих ситуациях. Быстро разрешает конфликт, удовлетворены обе стороны, конфликт улажен, но нельзя провести диагноз проблемы.
5. Решение проблемы (тот, кто пользуется этим стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации). Признание различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Этот метод может применять только зрелый опытный руководитель. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
- Определите проблему в категориях целей, а не решений.
- Когда проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
- Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
- Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
- Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
1. координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решение общей задачи.
2. интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон.
3. конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.
Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема – на 46; на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.