Успех проекта зависит как от наличия необходимых технологий и квалифицированных исполнителей, так и от грамотного управления. Можно организовать эффективное управление, но не добиться успеха проекта из-за отсутствия квалифицированных исполнителей, использования устаревшего оборудования или ненадежности выбранных технологических решений. И наоборот, имея все необходимые ресурсы и технические компетенции, можно «завалить» проект (сорвать сроки, допустить перерасход средств) из-за отсутствия грамотного управления его участниками.
Иногда можно слышать от строителей высказывания, что им не требуется разрабатывать план проекта и другие управленческие документы. На вопрос «как же вы управляете стройкой?» следует ответ «я чувствую стройку и знаю, что нужно делать в каждый конкретный момент». В данном случае имеем дело с ситуацией, когда основные решения принимаются на основании глубокого инженерного опыта специалиста. Однако при таком подходе избежать серьезных проблем удается только на относительно небольших и простых проектах.
Реализация комплексных и масштабных проектов требует выстраивания системы управления, которая опирается как на четкую модель ЖЦ проекта (технические документы и промежуточные результаты), так и на организационно-управленческую модель (управленческие документы и инструменты).
Таким образом, следует различать деятельность, непосредственно направленную на создание продукта проекта, и управленческую деятельность.
Для успешной реализации проекта необходимы знания и квалификация персонала и членов проектной команды как в специфических видах деятельности, направленных на создание продукта проекта, так в управлении.
54. Проектно-ориентированное управление. Портфель проектов. Программа.
Проектно-ориентированное управление (ПОУ) — управленческий подход, при котором в организации на регулярной основе выделяется проектно-ориентированная деятельность и управление этой деятельностью осуществляется с применением принципов и методов управления проектами.
ПОУ является базовой концепцией управления для организаций, значительная часть деятельности которых осуществляется в виде непрерывного выполнения множества проектов. Понятие ПОУ не ограничивается только постановкой процессов управления на уровне отдельных проектов, а включает в себя управление портфелями проектов и программами. Часто существует единая структура взаимосвязанных объектов управления:
- стратегический план;
- портфель проектов;
- программа;
- проект;
- подпроект.
Компании и подразделения компаний (департаменты, бизнес-подразделения или отделы), использующие ПОУ, можно называть проектно-ориентированными организациями. Проектно-ориентированные организации используют выделенные процессы, определенные организационные структуры и особую внутреннюю политику и культуру для управления проектами, программами и портфелями проектов. Для обеспечения единых подходов управления проектами в компании создается корпоративная система управления проектами.
ПОУ увеличивает гибкость и динамичность компании, децентрализует ответственность руководителей и обеспечивает адаптацию компании к организационным изменениям.
Применение в организации ПОУ может совмещаться с применением процессных и функциональных подходов к организации управления.
Проекты являются основной организационной формой реализации изменений в компании. Но эффективное управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей компании оптимальным образом. Нередки примеры, когда цели на уровне отдельных проектов достигаются, а стратегические цели на уровне компании в целом — нет. Причиной этому может быть несогласованность целей отдельных проектов и стратегических целей компании, противоречие целей отдельных проектов друг другу.
Кроме того, как правило, проекты в компании выполняются не изолированно, а зависят от реализации других проектов и текущей операционной деятельности. Несогласованность планов проектов между собой может привести к конфликтам приоритетов и необеспеченности проектов ресурсами.
Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации можно с помощью комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами являются портфели проектов и программы.
На рис. 1.7 представлена иерархия проектно-ориентированных объектов управления в организации.
Рис. 1.7 – Иерархия проектно-ориентированных объектов управления в организации
Стратегический портфель проектов объединяет всю проектно-ориентированную деятельность (ПОД), направленную на достижение стратегических целей организации. Стратегический портфель проектов должен быть сформирован и сбалансирован таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение стратегических целей организации при существующих ресурсных и других ограничениях.
В организации могут выделяться локальные портфели проектов, сформированные и оптимизированные с учетом достижения отдельных групп целевых показателей. Например, портфель проектов проведения плановых ремонтов, портфель проектов капитального строительства.
Внутри портфелей могут выделяться как отдельные проекты, так и группы взаимосвязанных проектов, объединенные в программы. Например, в портфеле проектов организационного развития может быть выделена программа развития информационных технологий в организации.
Портфель проектов — набор компонент, которые группируются вместе в целях эффективного управления для достижения стратегических целей организации.
Портфель проектов и программ — совокупность проектов и/или программ, которые группируются с целью повышения эффективности управления и достижения стратегических целей организации.
Портфель проектов — множество проектов и программ (часто в литературе называемых компонентами портфеля), объединенных для повышения эффективности управления.
Программа — совокупность взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Программа — это совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, управляемых совместно для достижения эффектов и выгод, которых нельзя достичь, если управлять этими проектами по отдельности.
Цели на уровне программы обычно связаны со стратегическими целями организации. Они, как правило, формулируются на более долгосрочную перспективу, чем проектные цели, и соответственно могут уточняться по мере реализации программы.
Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать экономического эффекта, в то время как осуществление всей программы должно планироваться таким образом, чтобы обеспечивать максимальный конечный эффект для компании.
Пример
Программа выхода на региональные рынки может включать затратные проекты, связанные с изменением организационной структуры и технологий продаж, открытием филиалов. Каждый из этих проектов может являться убыточным в отдельности, но в целом программа должна обеспечить значительный рост объемов продаж и экономический эффект. Кроме проектов в состав программы может входить и операционная деятельность, обеспечивающая выход на запланированные объемы продаж.
Взаимозависимость проектов может быть обусловлена следующим:
- проекты имеют взаимосвязанные цели;
- проекты объединяет общий заказчик;
- в проектах используются общие технологии или ресурсы.
Для обеспечения согласованного управления различными проектами, входящими в программу, создается соответствующая организационная структура, а также разрабатываются политики и процедуры, определяющие единые правила управления проектами, входящими в программу, и программой в целом.