В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Чаще всего используется 3 типа команд. Один тип команды объединяет некоторое число людей с различными специальностями, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время. Такой тип команды используется компанией SAS:
1) В качестве примера рассмотрим новую структуру компании SAS - Скандинавские Авиалинии [3]. Дж. Карлсон, бывший президент SAS, организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс.
Команда несла ответственность за процесс "проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии". Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Дж. Карлсон довольно ярко описывает, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы.
Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической, и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. При завершении проекта команда расформировывается, а ее члены переходят в другие команды. Такой тип команды использовался компанией Kodak при проектировании камеры:
2) Опыт Kodak.
Short version:
-реинжиниринг процесса разработки нового продукта;
-использование последовательно-параллельного продукта, одновременная инженерия.
Срок выпуска продукта сократился с 70 до 38 недель, моделирование сборки происходит до изготовления, использование более простых и дешевых конструкций, сокращение стоимости изделия на 25%.
Full version:
В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.
Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны при параллельном подходе.
Чтобы ускорить выпуск нового изделия компания Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки. Было принято решение использовать при разработке последовательно-параллельный подход (т.е. некоторые части камеры разрабатываются одновременно) с использованием технологии CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
Использование технологии CAD/CAM и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило применить параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, когда параллельно разработанные части собирались вместе.
Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался раньше в космической индустрии. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшила стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.
Третий тип команды подобен первому типу, но состоит из одного человека. Этот тип использовался фирмой IBM Credit:
3) Опыт IBM Credit.
Short version:
IBM Credit радикально перепроетировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения деятельности компании:
-время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4 часов;
-количество обработанных запросов возросло в 100 раз;
-уменьшение рабочих мест (число сотрудников).
Full version:
IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования.
Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в 5 шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялось на бумажном носителе. Компания поручила двум старшим менеджерам самим пройти с несколькими запросами клиентов все 5 шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в эффективности, с которой работают специалисты, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.
В основе используемого способа обработки лежало предположение, что каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать обыкновенный клерк. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.
В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз при уменьшении количества сотрудников.
20. Каковы отличия «процессной» организационной структуры от матричной? (масло масленое)
"Процессная" структура является, по сути, модификацией матричной структуры. Однако имеются и отличия. Матричная структура применяется когда необходимо выполнить некоторый проект. Руководитель проекта набирает временную команду из специалистов, необходимых для выполнения проекта. Когда он хочет нанять исполнителей у линейных менеджеров, он обычно встречает недружелюбный прием. Последние не хотят терять свои ресурсы. Переговоры между руководителем проекта и линейные менеджерами тянутся без конца. Ситуация является конфликтной с самого начала.
В новой структуре процессами являются не только проекты, как в обычной матричной структуре, но и все виды работ вообще, в том числе рутинные, повторяющиеся работы. Примером циклически повторяющегося процесса является авиарейс: от регистрации до выдачи багажа. Здесь одна летная команда, подкрепленная наземными службами, начинает обслуживание нового рейса сразу же по завершении работы по предыдущему. Другое существенное отличие новой структуры состоит в том, что владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов исполнителей, которые им нужны, т.к. за "продаваемых" специалистов они получают деньги на покрытие своих расходов (зарплата и т.п.).
Основное достоинство "процессной" структуры состоит в том, что она ориентирована на потребности индивидуального, а не массового клиента. Концентрация на процессах, производящих ценности для клиентов, а не на каких-то других частях бизнеса позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. При этом оказывается, что значительная часть работы компании не связана с созданием потребительских ценностей и решает внутренние проблемы.
В отличие от функциональной структуры, для которой трудно ввести оценки качества работы, новая структура позволяет оценивать работу такими характеристиками, как степень удовлетворения клиента, качество, длительность, стоимость.