Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно, в рамках принятых руководством решений, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде
путем модификации своих структур и процессов. Планирование эффективных организационных изменений в ходе процесса консультирования должно быть системным, охватывающим различные уровни организационной структуры, а также целый ряд организационных параметров, в частности структуру и процессы, производственные и информационные технологии, организационную культуру, наличные кадровые ресурсы.
Принципиально важно различать частные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частных преобразований доминирует практическая выгода от изменений, а не достижение желаемого состояния организационного функционирования. Радикальные изменения могут встретить решительное сопротивление со стороны персонала.
Противодействие запланированным изменениям
Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде невыходов на работу, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может определятся как личностными, так и структурными факторами.
К личностным факторам можно отнести:
• страх перед неизвестным,
• потребность в стабильности, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;
• угроза сложившимся на старом рабочем месте межличностным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».
В качестве барьеров на уровне организации выступают:
• инертность сложных организационных структур,
• взаимозависимость организационных подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• отрицательный прошлый опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
Исследование, проведенное российскими специалистами показало, что на российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления были следующие:
• Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
• Опасения увеличения объема работ.
• "Навязывание" изменений.
• Игнорирование традиций.
• "Революционность" изменений.
• Отсутствие обратной связи с руководством.
• Недоверие к инициатору реформ
В литературе рассматриваются различные стратегии психологического сопровождения и фасилитации организационных изменений.
Таблица отражает основные способы преодоления сопротивления организационным изменениям, предлагаемые в работах различных
авторов.
Таблица Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
| Способы преодоления сопротивления организационным изменениям | |||
| Стратегии | Предпосылки применения | Преимущества | Недостатки |
| Обучение и предоставление информации | Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация | При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях | Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников |
| Привлечение к участию в проекте | Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им | Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования | Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений |
| Стимулирование и поддержка | Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям | Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения | Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта |
| Переговоры и соглашения | Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений | Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления | Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп |
| Кадровые перестановки и назначения | Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним | Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат | Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
| Скрытые и явные меры принуждения | Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений | Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта | Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта |