Не сдаемся после поражения
‑ Питер, задержись на минуту, – сказал после занятия Келвин, мой любимый тренер по общей физической подготовке в спортивном клубе.
– Что я сделал? – спросил я.
– Наоборот, не сделал.
– И чего я не сделал?
– Не потерпел неудачу.
– Ты задержал меня после занятия, потому что у меня все получилось?
– Ты в тупике, – сказал он, изображая, как я обычно тренируюсь со слишком легким весом. – Мышцы растут, только если работают на пределе. Надо брать вес потяжелее. Нужны неудачи.
Слова Келвина очень важны.
Каждый раз, когда я прошу больших начальников перечислить пять важнейших моментов, когда их карьера перешла на новый уровень – когда они совершили прыжок, а не просто шаг вперед, – они обязательно вспоминают неудачу. У одних это была потеря работы. У других – провал проекта. У третьих – проблема более высокого порядка, вроде экономического кризиса. Все это толкало их вперед.
Однако большинство из нас тратит массу времени, пытаясь избежать малейшей возможности провала. Доктор Кэрол Дуэк, преподаватель Стэнфордского университета, утверждает, что это психологическая проблема. Она собрала огромное количество материала, чтобы понять, почему люди отчаиваются перед лицом препятствий, а не стараются их преодолеть.
Ответ обманчиво прост: все у нас в голове.
Если вы считаете, что у вас врожденные или ограниченные таланты, то будете пытаться всеми силами избежать провала, потому что он подтвердит ваши ограничения. Люди, которые мыслят негибко, любят решать одни и те же проблемы. Это подтверждает их компетентность в их собственных глазах.
Дети с негибким мышлением скорее во второй раз соберут простую головоломку, чем попробуют что‑то посложнее. Студенты с негибким мышлением не станут изучать новые иностранные языки. Руководители компаний с негибким мышлением окружат себя людьми, которые с ними соглашаются. Когда они правы, они чувствуют себя умнее.
Но если вы верите, что ваш талант растет благодаря упорству и усилиям, то вы ищете неудач. Ведь они дают возможность совершенствоваться. Люди, ориентированные на рост, чувствуют себя умнее, когда учатся, а не когда работают безупречно.
Майкл Джордан – возможно, лучший баскетболист мира – ориентирован на рост. Как и большинство известных людей. В старших классах его исключили из баскетбольной команды. Очевидно, это его не остановило: «За свою карьеру я промахнулся больше 9000 раз. Проиграл в почти 300 матчах. Двадцать шесть раз мне доверяли бросок, от которого зависел исход игры, – и я мазал. Я снова и снова терпел поражения. Именно поэтому я добился успеха».
Если вы настроены на рост, то используете неудачи для развития. Если вы ориентированы на стабильность, возможно, вы никогда не узнаете провала, но и не будете учиться и расти.
В бизнесе нужно уметь определять ситуации, когда можно принять вызов. Если риск высок и необходимо слишком много заемных средств, лучше оставаться в прежних рамках. Но при низком риске, когда последствия неудачи не так значимы, разумно раздвинуть границы. Важно знать, что, ставя себе новую планку и терпя поражение, мы учимся расти и преуспевать. Это отличная возможность.
Изменив образ мыслей, можно повысить шансы на успех. Когда Дуэк внушала детям, что они способны интеллектуально развиваться, они работали усерднее, были настойчивее и чаще решали математические задачи, с которыми раньше не справлялись.
Ориентация на рост позволит использовать потенциал по максимуму. Хотите, чтобы ваши сотрудники развивались? Дайте им задания, превосходящие их возможности. Они считают, что не справятся? Скажите, что дадите им время и что им придется потратить больше времени, чем обычно. Да, они будут ошибаться. Вы к этому готовы. Но вы знаете, что у них получится.
Хотите повысить собственную продуктивность? Ставьте высокие цели, чтобы шанс их добиться был равен 50–70%. Покойный Дэвид Макклелланд, психолог и исследователь из Гарвардского университета, утверждал, что это лучший диапазон для тех, кто метит высоко. Потом, потерпев неудачу в половине случаев, проанализируйте ошибки и попытайтесь снова. Это и есть практика. И как мы уже говорили, десять тысяч часов практики сделают вас экспертом в любом деле. Неважно, с чего вы начинаете.
На следующем занятии с Келвином я удвоил вес. Да, удвоил. К сожалению, это закончилось тендинитом[12] локтя, и сейчас я лечу его льдом и отдыхом. Иногда попытка и правда оказывается неудачной.
Ну и ладно, я же учусь.
Неудачи неизбежны, полезны и поучительны. Только не сдавайтесь – сосредоточивайтесь на цели в течение всего года, и это принесет плоды.
Глава 18
Когда будущее туманно
Избегаем ступора
В штате Юта есть группа довольно странных домов. Они разваливаются. Окна заколочены, крыши заделаны синим брезентом, обрывки которого развеваются на ветру. Кое‑где не хватает стен.
Но в них живут люди. Их дома не строятся – они построены наполовину. Причем это никак не связано с кризисом недвижимости. Это не следствие бедности и не дизайнерский изыск.
У обитателей домов просто нет мотивации, чтобы их достроить. Это мормоны[13]‑фундаменталисты, которые были отлучены от остальной мормонской церкви за практику полигамии. И их последний известный лидер, Уоррен Джеффс, предсказывал конец света с завидной регулярностью – раз в шесть месяцев.
Если скоро конец света, зачем вообще чинить дом?
Когда я описал эти дома Энн, большому начальнику в крупном розничном банке, она, поморщившись, воскликнула:
– Это про меня!
– Вы живете в недостроенном доме?
– Да!
И она рассказала, что не провела традиционное ежеквартальное собрание коллектива.
– Почему? – спросил я.
– Что тут сказать? – ответила Энн. – Ничего не понятно. Не представляю, что им говорить. Сохранят ли они работу через два месяца? Поменяются ли их приоритеты? Будем ли мы вообще существовать? Слишком много неопределенности.
Она знала, что не проводить собрание – ошибка. И все же, как она признала сама, она перестала делать многое из того, что раньше было частью ее работы руководителя. Она постоянно отменяла встречи с прямыми подчиненными, даже не проводила аттестацию и не обсуждала с ними карьерные планы.
Зачем говорить о карьере с сотрудником, если весьма вероятно, что он вскоре не будет работать под вашим руководством? Вы очень заняты, вам не хватает людей, вы переживаете стресс и чувствуете себя уязвимой.
Да и подчиненные не горят желанием с вами беседовать. Конечно, они хотели бы получить ответы на свои вопросы, но сейчас им удобнее молчать. Не поднимать взгляд, не привлекать к себе внимания. Вдруг сотрудник подойдет к вам, когда вы будете заняты планом сокращений? Тогда вы заметите его и добавите его фамилию в список. Поэтому подчиненные ходят в туалет кружным путем, огибая ваш офис.
Проблема в следующем: когда будущее неопределенно, трудно жить в настоящем.
Что же делать?
Дэвид Макклелланд, профессор психологии из Гарварда, о котором я говорил выше, написал книгу «Мотивация человека»[14]. В ней почти 700 страниц, но, поскольку через полгода ожидается конец света, я вкратце изложу основную мысль. Каждого из нас ведут три потребности:
Успех (желание добиваться все более и более трудных целей).
Причастность (желание нравиться или быть любимыми).
Власть в одном из двух проявлений:
личностно ориентированная (желание влиять на других и получать уважение);
социально ориентированная (желание делегировать полномочия другим, обеспечивать им влияние и уважение).
Если у людей есть возможность добиваться целей, получать признание и иметь влияние, они будут мотивированы и увлечены. Даже если они слабо представляют себе будущее. Поэтому, вместо того чтобы беспокоиться, какой будет жизнь завтра, сосредоточьтесь на сегодняшнем дне. Ответьте на три вопроса:
Работаете ли вы над значимой и достаточно сложной задачей, вероятность справиться с которой равна примерно 50%?
Есть ли у вас рабочие или дружеские отношения с людьми, которые вам нравятся и которых вы считаете близкими?
Получаете ли вы признание вашей работы – неважно, оплачиваемой или нет? Участвуете ли в принятии решений и можете ли влиять на результат?
Если на все вопросы вы ответите «да», отлично. У вас есть мотивация.
Если на какой‑то вопрос вы ответили «нет», действуйте. Убедитесь, что у вас есть четкие цели и свобода их добиваться, что сейчас вы работаете над сложными и интересными задачами.
Найдите возможность сотрудничать с другими людьми (и радоваться их достижениям). Это особенно важно, потому что в периоды неопределенности люди становятся хитрее и подозрительнее. Им кажется, что коллеги стараются выделиться, присвоить себе больше заслуг и получить лучшие проекты. Но когда люди работают вместе, их доверие друг к другу растет.
Ищите возможность влиять на ход событий. При необходимости просите, чтобы ваше участие отметили официально.
Энн поняла, что, хотя была «лидером» в своем банке, ее тоже парализовала неопределенность будущего. Через несколько недель мы увиделись снова, и она рассказала, что встретилась со всеми менеджерами. И поручила каждому достаточно сложный и важный проект. Кроме того, она позаботилась, чтобы у каждого был хотя бы один проект, в рамках которого необходимо сотрудничать с другими людьми. По ее словам, третий фактор мотивации дался ей сложнее, потому что ей казалось неискренним признавать заслуги людей, которые не особенно старались. Энн дала им возможность влиять на процесс работы над проектами и по мере продвижения искала возможности поощрить их.
Все это опосредованно повлияло и на саму Энн. На нашей следующей встрече она была гораздо бодрее. Выполнение плана дало ей мотивацию. Он был сложным (успех), помогал ей взаимодействовать с другими (причастность) и позволял наделять влиянием других (власть).
Но Энн пошла дальше. Она встретилась со своим руководителем, чтобы поговорить на те же темы. Они рассмотрели ее проекты и вместе поставили цели, которых она могла бы добиться – но не со стопроцентной вероятностью. По мнению Энн, задачи учитывали ее сильные стороны и слабости, позволяли использовать уникальные таланты. И она очень хотела их решить.
Потом она попросила, чтобы еще двум людям – коллегам, с которыми ей нравилось общаться, – разрешили работать вместе с ней над проектами. Договорилась с руководителем о дате, когда он аттестует ее работу и, если результаты будут достойными, публично отметит заслуги ее и коллег.
Выглядит натянуто? Возможно. Но результат не замедлит себя ждать. Иногда, чтобы получить желаемое, нужна некоторая искусственность. Особенно если будущее неопределенно, у вас нечеткие цели и вы впадаете в ступор, вместо того чтобы двигаться вперед. Возможно, вы точно не знаете, чему посвятить следующий год, у вас нет четкого представления о целях или желаниях.
Это нормально. Если вы создадите для себя подходящую среду, найдете интересные и сложные задачи, завоюете любовь и уважение окружающих, то вам хватит мотивации, чтобы двигаться в верном направлении. Даже без плана. Даже без пункта назначения.
Пришло время выбирать. Вы хотите жить в недостроенном доме, ожидая конца света? Оказывается, некоторые люди существовали так годами. Или вы хотите, как Энн, потратить все время на ремонт дома вместе с коллегами?
Даже если через полгода наступит конец света, по крайней мере эти месяцы можно заполнить увлекательной и осмысленной работой в дружном коллективе.
Не позволяйте неопределенности вас остановить. Продолжайте движение.
Глава 19
Возможно
Не судим сгоряча
В одной буддийской притче у бедного крестьянина сбежала лошадь. Все соседи пришли к нему выразить сочувствие:
– Как не повезло!
– Возможно, – ответил он.
На следующий день она вернулась и привела с собой несколько диких лошадей.
– Какая удача! – воскликнули соседи.
– Возможно, – ответил крестьянин.
Через несколько дней сын крестьянина попытался обуздать одну из диких лошадей, та сбросила его, и юноша сломал ногу.
– Какое ужасное невезение! – сказали соседи.
– Возможно, – ответил отец.
Неделю спустя через деревню прошла армия, и всех молодых мужчин забрали в солдаты. Но у сына крестьянина была сломана нога, и его оставили дома.
– Какое невероятное везение! – сказали соседи.
– Возможно, – ответил крестьянин.
И так далее.
Моя жизнь была цепью счастливых случайностей – с момента зачатия, которое случилось, несмотря на усиленные попытки моих родителей предохраняться.
В колледже я планировал пойти в политику. Потом весной, когда я учился на втором курсе, велопоездку, куда я собирался отправиться, отменили, потому что руководитель сломала руку. Я пошел в пеший поход, и это изменило мою жизнь. Я бросил политику и стал обучать инструкторов по туризму. В одной из таких экспедиций я познакомился с Элинор, и в итоге она стала моей женой.
Позже я создал успешную компанию, которая занималась подготовкой лидеров. У меня было много сотрудников и несколько офисов по всему миру. Потом везение закончилось, и моя компания рухнула вместе с экономикой и башнями‑близнецами. После самоанализа и ударной дозы психотерапии выяснилось, что бизнес в том виде, в каком я его создал, уже не доставляет мне удовольствия. Тогда я возродил компанию в новой форме, сделав ее меньше и устойчивей и позаботившись, чтобы работа в ней доставляла мне больше удовлетворения.
Я не всегда был доволен ситуацией. Но смена везения невезением подталкивала меня к нынешней счастливой жизни.
Мы часто тешим себя мыслью, что контролируем свою жизнь. Я помню, как мы с Элинор долго обсуждали, когда лучше заводить второго ребенка. После двух выкидышей мы осознали, что это зависит не от нас. И когда наконец появилась София, мы уже понимали, что любой момент был бы подходящим.
Иногда удача или неудача кажутся незначительными. Вы с удовольствием беседуете с новым знакомым. Вам попадается стихотворение, случайно оставленное на столе. Вы въезжаете в автомобиль прямо перед вами. Только спустя годы можно увидеть, как сильно этот момент повлиял на вашу жизнь.
Иногда вам везет и вы знаете, что пришло время все изменить. Вы выигрываете 10 миллионов в лотерею по билету, о котором уже было забыли (так произошло с одной австралийкой). Или теряете работу.
Но мы не знаем, как это повлияет на нашу жизнь. Все исследования указывают, что мы очень плохо предсказываем свою эмоциональную реакцию на события. Выигравшие в лотерею не становятся счастливее. Парализованные ниже пояса не становятся несчастнее.
Вот что я заметил, изучая некоторых людей, потерявших работу. Они выглядят счастливее. Можно даже подумать, что они испытывают облегчение. Конечно, это справедливо не для всех. Но во многих случаях страх потерять работу хуже самой потери. Я знаю много работающих людей, которые несчастны по двум причинам: они ненавидят работу и боятся ее потерять. Они и напуганы, и смущены.
Но если вас уже уволили, можно двигаться вперед. Дэниел Гилберт, профессор психологии Гарвардского университета, объяснил этот феномен в статье, опубликованной в New York Times: «Получив плохие новости, мы какое‑то время плачем, а потом пытаемся улучшить ситуацию. Мы меняем поведение, отношение… [но] неопределенное будущее связывает нас, удерживая в грустном настоящем. Мы ничего не делаем и можем только ждать».
Итак, что же делать, если вам не повезло?
Помните стэнфордского психолога Кэрол Дуэк? Она собрала огромный материал, чтобы понять, почему некоторые отчаиваются, сталкиваясь с препятствиями, а не пытаются их преодолеть. Ее исследования показывают, что, если человек считает свой талант врожденным, он быстро сдается, потому что любая неудача становится признаком его ограниченности. Он уперся в потолок, не может ничего сделать – и не сможет никогда.
Но если человек верит, что его талант вырастет, если он настойчив и приложит усилия, он справится с вызовом. Он будет рассматривать препятствие как возможность самосовершенствования.
И вот что хорошо: изменив образ мыслей, можно изменить результаты. Помните, как Дуэк приучала детей считать, что они могут развить свой интеллект, и те работали усерднее, были настойчивее и решали задачи, которые раньше бросали?
Удача приходит и уходит. Можете называть это судьбой. Или Божьей волей. Или случайностью. Как бы мы ни планировали нашу жизнь, мы не контролируем ее полностью. Зато управляем нашим отношением к удаче и неудаче.
Как проходит ваш год? Вам везет? Не везет? Возможно и то и другое.
Но если вы по максимуму используете сильные стороны, принимаете слабости, проявляете индивидуальность и занимаетесь любимым делом, то, независимо от результата, вы на верном пути. Такой подход позволит сохранять эмоциональную стабильность и во время успехов, и во время неудач.
Время оценивать ваши успехи и провалы не приходит никогда.
Глава 20
Важное в этом году
Выбираем ориентиры
‑ Будет шведский стол? – спросил я у Элинор, собираясь на обед с ее родителями.
– Да, – ответила она озабоченно. – Нормально?
– Конечно, – сказал я с улыбкой. – Обожаю шведский стол.
– Я знаю, – вздохнула жена и еще больше нахмурилась.
Конечно же, через несколько часов я объелся. Ничего больше в меня бы не поместилось. И все же я как‑то умудрился вернуться к столу за десертом.
Моя проблема в том, что выбор слишком велик. И все по фиксированной цене. Убийственная комбинация.
Я обожаю разнообразие и возможность попробовать все блюда. И я кладу всего по чуть‑чуть. Но в целом получается много. И я ухожу с ощущением дискомфорта, усталости и сожаления.
Я все это уже знаю, но каждый раз история повторяется.
Проблема со шведским столом аналогична той, с которой мы сталкиваемся, пытаясь организовать свое время. Ведь надо столько сделать – и есть столько интересных людей, приятных занятий, достойных мероприятий, привлекательных возможностей. Трудно выбрать. И мы не выбираем. Мы беремся за все. Недостаток большинства систем тайм‑менеджмента в том, что они не помогают решить эту проблему. Они показывают способы сделать все быстрее. Но в этом и кроется ошибка – как в случае с попыткой попробовать все со шведского стола. Мы просто не можем сделать абсолютно все и не заполучить невроз, истощение и перегрузку.
Чтобы «пережить» шведский стол, нужно брать меньше блюд. Секрет процветания в жизни тот же: делать меньше дел. Значит, надо стратегически подходить к выбору и принимать трудные решения о том, от чего отказаться.
Перейдем к конкретике. На скольких делах стоит сосредоточиться? Потратив массу времени на пробы и ошибки – в основном последние, – я пришел к числу пять.
Я решил сосредоточиться на пяти пунктах. Три относятся к работе, а два – к личной жизни. Все (или почти все), что я делаю, должно входить в одну из пяти этих категорий. Если не входит, я вежливо отказываюсь.
Почему пять? Потому что для меня это оптимально. Я учитываю пять главных областей и не перегружаюсь. Этого достаточно. У вас их может быть три. Или семь. Как вам удобнее. Вы поймете, что все идет хорошо, когда почувствуете, что успешны и при этом не путаетесь, не перегружаетесь и ничего не упускаете.
Почему год? Потому что жизнь – слишком много, а месяц – слишком мало. А год – отличный период для долгосрочных целей. Мы меряем жизнь годами: учеба, дни рождения, религиозные и светские праздники, доход, премии и аттестации распределяются в рамках года. Именно за это время мы можем достичь заметного прогресса и не потеряться.
Итак, каковы же ваши пять главных задач? Все зависит от образа жизни. Вот мои.
Рабочие:
Отлично работать с нынешними клиентами.
Привлекать новых клиентов.
Писать и говорить о моих идеях.
Личные:
Проводить время с близкими и друзьями.
Получать удовольствие и заботиться о себе.
Большинство этих задач нельзя точно измерить. Это нормально. Это не цели. Не все должно быть целью. Это области, на которых вы сосредоточены, на которые хотите потратить свое время. При желании в каждой категории можно определить конкретные цели.
У вас будет другой перечень, потому что вы другой человек. Важно, чтобы вы целенаправленно составили список. На чем вы хотите сосредоточиться в следующем году? Пусть это будут серьезные задачи.
В конце года вы должны прийти к выводу, что время потрачено не зря.
Подходите к шведскому столу с тарелкой, на которой есть место только для пяти разных блюд – не больше. И выбирайте самые вкусные и питательные.
Что будет аналогом вкусного и питательного применительно к расходу времени? Убедитесь, что в вашем списке учтены сильные стороны, слабости, индивидуальные особенности и пристрастия. Важно, чтобы в нем присутствовали решение сложных задач, работа с другими и возможность получить признание.
Когда вы убедитесь, что пять (условно) выбранных областей включают все эти элементы, надо будет определить, что не помещается на вашу «тарелку».
Я решил уйти из совета директоров организации, которую считал очень достойной, потому что это отнимало много времени и не совсем согласовалось с пятью моими приоритетами. Однако общественная работа важна для меня. И теперь я занимаюсь ею вместе с семьей. Она входит в категорию «Проводить время с близкими и друзьями».
На эти области вы должны будете отвести 95% времени. Оставшиеся 5% можно тратить на что угодно. Может, проект, который важен для вашей коллеги Джейн, отсутствует в списке, но ей нужна помощь. Может, вам придется сменить масло в автомобиле. Может, вам необходимо изучить все рецензии на iPad (а потом постоять за ним в очереди). Все это относится к оставшимся 5%. Но если они вырастут до 20%, то вы тратите слишком много времени на приоритеты других людей, собственные прихоти и повседневные заботы и недостаточно – на главное.
Иногда возникают конфликты. Например, однажды меня попросили выступить на конференции TEDx[15] в Мексике. Я считаю, что фонд TED и его конференции – просто замечательные. И выступление там однозначно соответствует приоритету «Говорить и писать о моих идеях». Но, поехав туда, я пропустил бы сорокалетие Элинор и семидесятилетие ее отца. Приглашение было очень соблазнительным, и я бы солгал, если сказал бы, что не обдумывал его. Но в итоге я его отклонил.
Готовой формулы, которая поможет расставить приоритеты, не существует. Но когда возникнет конфликт, просто задумайтесь – и в большинстве случаев вы поймете, что делать. Если не получится, можно применить такой способ: вспомните, на что вы в основном тратили время в последние дни или месяцы. Если одной из пяти категорий уделялось недостаточно внимания, выберите ее, чтобы восстановить баланс.
Все равно не можете решить? Тогда выбирайте наугад – по крайней мере, вы знаете, что оба варианта достойны, потому что входят в пять ваших категорий.
На прошлой неделе я в первый раз за много месяцев пошел в ресторан со шведским столом. Я подошел к нему с небольшим трепетом и огромной решимостью. Проходя мимо многих прекрасных с виду блюд, я испытывал грусть и замешательство. Было нелегко. Потребовался самоконтроль. Но я придерживался принципа «одна тарелка, пять блюд». И в первый раз после такого обеда чувствовал себя хорошо.
В этом году сосредоточьтесь на пяти сферах, которые сильнее всего повлияют на вашу жизнь.
Где мы
Используйте ваши сильные стороны и слабости, заявляйте об индивидуальных особенностях и занимайтесь любимым делом. Это рецепт самого вкусного и питательного года. И жизни, которая удовлетворит и вознаградит вас. Избежав ловушек – страха неудачи, ступора, зашоренного восприятия и оценки сгоряча, – вы обеспечите себе хороший рацион на весь год.
Но даже если вы решили, что будет главным в этом году, на что нужно потратить бóльшую часть времени, жизнь внесет свои коррективы. Возникают разные обязательства, важные и не очень, которые отвлекают вас от главного.
Решение этой проблемы кроется в каждом дне. Потому что год мы проживаем день за днем. Как же потратить свои дни? Этому посвящена третья часть книги.
Часть III
Главное на сегодня
Сделайте то, что важно
Одно дело (хотя и очень важное) – решить, на чем сосредоточиться в этом году. Многие люди никогда об этом толком не задумываются, упорно работая, чтобы в итоге… ну, этого они точно не знают.
Но все же действительно проводить день за днем, сосредоточившись на своих приоритетах, – другое дело. Это оказалось для меня сюрпризом.
Я нажал кнопку «Найти меня», взлетел над миром и увидел его с высоты птичьего полета. Я исследовал разные свои проявления – в качестве актера, доктора, раввина, инвестиционного менеджера – и пришел к мысли, что все их можно объединить, оставаясь консультантом. Более того, я стану более профессиональным и ценным консультантом. Чтобы учесть мои сильные и слабые стороны, особенности и пристрастия, мне надо консультировать иначе.
И я спустился на землю немного в другом месте, которое больше мне подходило. Там я мог лучше – более осознанно, выгодно и рационально – тратить время. Я был в радостном предвкушении – ведь я определил главные области в жизни, которые принесут мне удовольствие и позволят проявить себя с лучшей стороны.
Потом пришло утро понедельника.
Почему‑то, хотя я абсолютно четко понимал, что нужно делать, я продолжал жить по‑прежнему. Я продавал те же проекты. Звонил консультантам, чтобы сотрудничать с ними или попросить поработать на меня. Воспроизводил схемы, которые сдерживали меня и не приближали к осуществлению планов.
Я попытался изменить ситуацию. Я думал об этом. Как‑то на неделе потратил несколько часов на статью. Но дело ничем не закончилось – меня захватила работа, которую я тогда считал «настоящей», и я сдался.
Несколько месяцев спустя, нисколько не продвинувшись в выполнении плана, я понял, что нужна система, которая поможет поддерживать дисциплину и методично распоряжаться временем. Я изучил разные системы управления временем, но они или были слишком сложными, или требовали слишком много времени на внедрение, или делали слишком большой акцент на выполнение всех задач. Здесь и крылась проблема: я пытался сделать все, а в итоге успевал справляться только с рутиной.
Со временем я разработал собственную систему, которая помогала сосредоточиться на важных для меня областях и не отвлекаться. Я добился того, чтобы каждый шаг, каждое действие, каждый звонок и каждый сеанс работы за компьютером помогали двигаться в выбранном направлении.
Ежедневный план очень мне помог. Я структурировал день так, чтобы мне было легче меняться в нужную сторону. Структура подразумевала необходимость заранее сознательно решать, на что я готов потратить время, а на что нет. В нее вошли списки дел, хотя и не слишком длинные, и ежедневник, в котором было четко прописано, кто я и чего хочу. И еще в нее вошли ненавязчивые, но постоянные напоминания о главном, которые не дают сбиться с пути.
Делать важную работу гораздо труднее, чем неважную. И желание убежать от трудных дел есть всегда. Поэтому необходима структура – не слишком сложная, но достаточная для уверенного и осознанного движения вперед.
Каждое утро я задаю себе несколько вопросов. Готов ли я к новому дню? Могу ли трудиться успешно и продуктивно? Продумал ли его? Составил ли план? Предусмотрел ли риски, которые могут увести в сторону? Поможет ли план на день сосредоточиться на приоритетах года?
Главы этого раздела помогут вам подготовиться к каждому дню и прожить его так, чтобы на все эти вопросы можно было ответить утвердительно. Я покажу, как важно смотреть вперед. И помогу спланировать, что делать в соответствии с приоритетами года, одновременно определяя, чего не делать. Я расскажу, как использовать ежедневник, чтобы гарантировать выполнение задач. И как короткий сигнал и пять минут по вечерам помогут не сбиться с пути. Наконец, мы сведем все это в 18‑минутном плане, который станет ключом к ежедневному выполнению важнейших задач.
Научившись продуктивно работать в течение дня, вы сможете и весь год трудиться продуктивно.
Глава 21
Чувак, что случилось?
Планируем наперед
Мы с Вином, товарищем по велосипедным прогулкам, посмотрели вниз с края трехметрового обрыва.
– Должно быть здорово, – сказал он, когда мы поднялись повыше по склону, чтобы разогнаться.
Я не был в этом уверен. Вин сел на велосипед, набрал скорость и устремился вниз, безо всяких усилий пролетая над камнями, корнями и ухабами.
Настала моя очередь. Ставя ноги на педали, я ощутил прилив адреналина. Сердце билось быстро, руки дрожали. Я начал довольно робко, потом постепенно ускорился, почувствовал, как переднее колесо переехало через край, и стал спускаться, контролируя скорость и объезжая препятствия.
Вдруг я на что‑то наткнулся, и велосипед резко затормозил. Увы, не остановился я. Я перелетел через руль и оказался на земле рядом с велосипедом, у которого все еще вращалось переднее колесо.
– Чувак, – спросил со смехом Вин, – ты в порядке?
– Да, – ответил я и стряхнул грязь с локтей. – Что случилось?
Никто из нас так и не понял, что именно произошло. Тогда я взял велосипед, вскарабкался наверх и все повторил. И не только спуск: выброс адреналина, объезд препятствий, резкую остановку и полет через руль.
– Чувак! – Вин рассмеялся снова.
Да, я точно попал в фильм «День сурка». Я опять забрался наверх и повторил все снова. И снова. Наверное, я проделал это раз пять, пока не понял, в чем причина.
Во мне самом.
Если надо преодолеть препятствие, горный велосипед должен ехать быстро. Чем оно больше, тем больший импульс нужен велосипеду. Передо мной был крупный камень, который нельзя было объехать. Каждый раз, добираясь до него, я бессознательно нажимал на тормоз. Этого хватало, чтобы камень превратился в непреодолимую стену.
Нужно было лучше разогнаться. Я забрался наверх и повторил попытку. Я посмотрел на камень, выбрал скорость и не отводил от него глаз, пока снова не сжал тормоз и не перелетел через руль.
Я знал, что нужно сделать, но не мог. Было слишком страшно. И пока я сосредоточивался на камне, не тормозить не получалось.
Но я не был готов сдаться. Поэтому снова забрался наверх и сделал еще одну попытку. На этот раз я решил всегда смотреть на точку в трех метрах впереди. Так я увижу валун в трех метрах, а не когда буду по нему проезжать.
Метод сработал. Я легко проскользнул над камнем и спустился по склону, не упав.
Я за то, чтобы жить в настоящем. Если обращать внимание на происходящее сейчас, будущее само позаботится о себе. Знаете, как говорят: не жалей о прошлом, не беспокойся о будущем, живи здесь и сейчас, и все такое.
Но иногда это мешает. Возьмите, например, управление автомобилем. Если не следить за дорогой, вы будете ехать по прямой и попадете в аварию на первом же повороте. За рулем вы смотрите не туда, где находитесь, а вперед и меняете курс в зависимости от того, что видите в будущем.
То же справедливо и для вашего дня. Иногда я словно качусь на горном велосипеде по тому крутому склону. Выполняю задачи по мере поступления. Не думаю о встрече, пока не приеду на нее. И не анализирую, чем важнее заняться сейчас, пока не замечу несделанное. Когда у меня что‑то спрашивают, я начинаю общение. Даже если это не приоритет.
Прожить день, эффективно маневрируя, – все равно что проехать по крутому скалистому склону на горном велосипеде. Надо посмотреть вперед. Спланировать путь. И рвануть.
– Закончил? – нетерпеливо спросил Вин, ждавший меня на краю обрыва.
– Да, думаю, я все понял.
– Тогда поехали.
И с этими словами он унесся вниз.
Планируйте день заранее, чтобы промчаться весь путь, успешно маневрируя и приближаясь к желаемой цели.
Глава 22
Птица за птицей
Решаем, что будем делать
‑ Как дела? – спросил я у Фиореллы, директора по продажам в средних размеров технологической компании, которую я консультирую. Мы встречаемся раз в неделю.
– Столько всего надо сделать, – ответила она. – У пары продавцов в Азии проблемы с показателями, а американская команда, кажется, не понимает наше новое направление – или просто вредничает. Потом мне нужно провести встречу по стратегии с Джин (главой европейского подразделения) и еще одну с Линой (CEO), и это только первые пункты в моем списке.
Она остановилась на минуту, чтобы перевести дыхание. Следующая ее реплика меня удивила:
– Я так занята, что очень трудно сделать хоть что‑нибудь.
Однако в моей жизни такое случалось. Вроде бы должно быть наоборот – когда много дел, мы продуктивнее, стремимся все успеть. Действительно, иногда это так.
Но часто, особенно если дел слишком много, мы впадаем в ступор. Или начинаем двигаться хаотично, вращаясь на месте. Потому что, когда столько дел соревнуются за наше внимание, мы не знаем, с чего начать, и не начинаем вовсе.
Выше я упоминал доктора Шину Айенгар, профессора менеджмента в бизнес‑школе Колумбийского университета. Она провела исследование, в котором одной группе предлагали попробовать шесть вариантов джема, а другой – двадцать четыре. В первой группе вероятность покупки была в десять раз выше, чем во второй. Чем шире возможности, тем труднее выбрать единственную – в итоге мы не выбираем ничего.
Это и происходит, когда нам слишком много надо сделать. Мы кажемся занятыми. Мы вроде бы куда‑то идем. Но на самом деле результаты минимальны.
В такие моменты нам нужно развеять туман над нашими завалами. Разделить задачи на кусочки и начать их прорабатывать.
Энн Ламотт прекрасно описывает этот момент в книге «Птица за птицей: инструкции по письму и жизни»: «Тридцать лет назад мой старший брат, которому тогда было десять, пытался написать доклад о птицах. Ему давалось три месяца, но он об этом забыл. А на следующий день уже нужно было сдавать доклад. Мы были на отдыхе, в домике на Болинас. Он был готов расплакаться за кухонным столом, на котором громоздились переплетная бумага, карандаши и ни разу до этого момента не открытые книги о птицах. Брата пугал огромный объем предстоящей работы. Отец сел рядом с ним, обнял его за плечи и сказал: “Птица за птицей, дружок. Просто описывай птицу за птицей”»[16].
Это отличный совет. Так же можно выплатить долг по кредитной карте. Возможно, это огромная, пугающая сумма. Но есть единственный способ ответственно подойти к делу: вносить средства еженедельно. Каждую неделю откладывайте немного – больше набежавших процентов и суммы, которую надо положить на карту. И в конце концов долг будет выплачен.
Но наша жизнь хаотичнее и сложнее, чем доклад о птицах или долг по кредитной карте. Поэтому нам нужен другой уровень организации: необходимо сделать не все, а то, что нужно.
Здесь может помочь структурированный список дел. Но он должен быть простым – иначе его подготовка станет еще одним пунктом в нем же. К счастью, структура у нас уже есть.
Уже имеется пять (или около того) приоритетов года. Они и должны стать основой, организационной схемой вашего дня. Потому что, как и при выплате долгов по карте, чтобы повлиять на главное в вашей жизни, надо тратить на него время. Каждый день.
Итак, готовя список дел, используйте пять категорий. А потом добавьте шестую под названием «Оставшиеся 5%». Например, мой список на день выглядит так:
Отлично работать с нынешними клиентами
Позвонить Джону, чтобы назначить интервью
Написать отзыв для Лили
Запланировать выездное мероприятие по стратегии для X
Забронировать билеты для командировки в Портленд
Подготовить план для коучинговой сессии с Ларри
Пр<