Говорим «да» избирательно
Нейт пришел в крупную консалтинговую компанию, много лет проработав независимым консультантом. Он обратился ко мне за советом вскоре после поступления в компанию.
– Я трачу ужасно много времени, – пожаловался Нейт. – Целыми днями сижу на встречах. Поработать удается, только если прийти очень рано и сидеть до ночи.
Нейт пришел из организации с одним сотрудником в компанию, где работают тысячи, и тонул в омуте совместной работы.
Я опросил 400 высших руководителей компании, в которой работает 120 000 человек, и обнаружил, что почти 95% – 380 из 400 – называют три основные причины траты времени впустую: ненужные встречи, неважные электронные письма и затянутые презентации в PowerPoint.
Чтобы работать с людьми, нужно время. А у разных людей разные приоритеты. Кому‑то может понадобиться ваше мнение по вопросу, важному для него, но не для вас. Однако коллеге надо помочь. И часто мы сами хотим оказать эту помощь.
С другой стороны, все мы порой чувствовали себя как Нейт. И вот в чем вопрос: как тратить время только продуктивно и отбрасывать ненужное?
Нам нужен способ быстро и уверенно «отделять зерна от плевел», чтобы точно знать, разбираться ли с задачей или отказаться от нее, и побороть собственное желание всегда быть доступными. Я предлагаю небольшой тест, которому надо подвергнуть любое обязательство, прежде чем брать его на себя. Представьте, что к вам обращаются с просьбой. Задайте себе три вопроса:
Подхожу ли я для этого дела?
Подходящее ли сейчас время, чтобы его выполнить?
Достаточно ли у меня информации?
Если запрос не пройдет этот тест – ответ на любой из этих вопросов будет отрицательным, – не соглашайтесь. Передайте дело другому человеку (который сможет его выполнить), перенесите его на другое время (лучшее) или подождите, пока у вас не будет нужной информации (либо вы, либо кто‑то другой должны ее получить).
Лучше всего, когда нас не прерывают. Но иногда помеха бывает важной и даже уместной. Что если вас прервет начальник? Или вы в отпуске, а в это время важнейший клиент обращается с принципиальной проблемой, которую надо решить как можно быстрее?
Три приведенных выше вопроса – ясный, простой и надежный способ узнать, когда стоит откликаться, а когда нет.
Если ваш руководитель просит что‑то сделать, а задание не проходит тест, не только нормально, но и полезно отказаться или найти другого исполнителя. Ни вам, ни руководителю, ни организации не будет полезна трата времени на неподходящую задачу.
Здесь есть противоречие. Мы стараемся быть доступными, потому что хотим принести пользу. Но если мы перегружены заданиями – особенно такими, которые кажутся пустой тратой времени, – это невозможно.
Если вас приглашают на встречу и она не проходит тест, следует отказаться. Если вам посылают электронное сообщение и оно не проходит тест, надо попросить отправителя исключить вас из списка рассылки, пока остальные адресаты не начали жать на кнопку «Ответить всем» и на вас не обрушился шквал писем. А пятидесятистраничные презентации надо протестировать до начала чтения (и даже потом стоит уточнить, какие страницы важнее всего).
Через несколько недель после того, как я рассказал Нейту о трех вопросах, я позвонил ему в офис около шести, чтобы узнать, как дела. Думаю, теперь у него все хорошо, потому что я так и не дозвонился. Он уже ушел домой.
Сопротивляйтесь соблазну слишком часто говорить «да».
Глава 36
Но папа…
Умение сказать «нет»
Я сидел дома в кабинете и говорил по телефону с новым клиентом, когда раздался стук в дверь. Я посмотрел на часы. Было четыре – в это время мои дочери Изабель и София возвращаются из школы. Обычно я с удовольствием делаю перерыв и слушаю их рассказы о том, как прошел день.
Но у меня есть правило. Когда дверь в кабинет закрыта, они должны постучать один раз. Если я отвечаю, можно войти. Если не реагирую, значит, я не хочу, чтобы меня тревожили, – и надо подождать, пока я не выйду.
И вот на этот раз я не хотел прерывать разговор – и не откликнулся. Но они продолжали стучать и в конце концов вошли.
Я был поражен! А как же правило? Я знаками показал, что нужно помолчать, но разрешил остаться в комнате, пока я не закончу.
После разговора я спросил, почему они нарушили мое правило.
– Но папа, – сказала Изабель, – тебе же нравится, когда мы просто заходим. Мы сделали так вчера и позавчера, и ты не сказал «нет».
Я нарушил важнейшее правило: «Никогда не нарушайте правил».
И сам виноват. Всего несколько дней назад я рассказывал об управлении временем топ‑менеджерам крупной фармацевтической компании, и после этого ко мне подошел один из руководителей по имени Шон. У него был вопрос: как отучить секретаря его беспокоить?
– У меня закрыта дверь, играет Брамс – как еще дать понять, что я занят? А она все равно входит и задает мне вопрос. Вроде ничего особенного, но это отвлекает и сбивает с толку. Я просил ее так не делать, но она не слушает.
Шон уже далеко продвинулся. Он понимает то, чего не осознают многие: если нам помешали, потом трудно вернуться к работе. Microsoft провела исследование, в ходе которого работающих людей 29 часов записывали на пленку. Оказалось, в среднем их прерывали четыре раза в час. И это само по себе неудивительно. Но удивительно то, что в 40% случаев люди не возвращались к задаче, которой занимались до того. И даже хуже: чем сложнее задача, тем меньше вероятность, что сотрудник к ней вернется.
Выходит, чаще всего нам не дают сделать именно самую важную работу.
– Итак, – спросил я Шона, – что вы говорите секретарю, когда она вас прерывает?
– Напоминаю, что просил не мешать.
– Отлично. А дальше?
– А дальше она говорит мне, что зашла на секундочку, и задает вопрос или сообщает о проблеме.
– И что?
– Ну, я уже все равно прервался и не хочу показаться недоброжелательным или грубым. Поэтому я реагирую, а потом прошу больше меня не беспокоить.
В этом и есть ошибка Шона. И моя тоже. А если вы считаете, что люди не всегда прислушиваются к вашим просьбам, – и ваша. Нам нравится нравиться. Мы слишком любезны. Мы не хотим казаться грубыми.
К сожалению, это плохая стратегия. Потому что, если вы устанавливаете правила, а потом разрешаете людям их нарушать, они не станут лучше к вам относиться – они просто не будут придавать значения вашим просьбам.
Если Шон хочет, чтобы секретарь его слушалась, нужно быть последовательным – никаких исключений. И ему надо понять, почему она все время его беспокоит. Шон часто в разъездах, и секретарь никогда не знает, когда у нее будет возможность с ним связаться. Но если он в офисе – значит, доступен. Она не ведет себя нагло – наоборот, проявляет рвение.
Чтобы избавиться от проблемы, Шон должен принять следующие меры:
Условиться о регулярной планерке с секретарем, чтобы обсудить все вопросы и проблемы, требующие внимания. И не отменять ее.
Когда секретарь опять ему помешает (а это обязательно произойдет), надо без улыбки посмотреть на нее и сказать, что все вопросы подождут до назначенного времени.
– А если это короткий вопрос? Например: «Во сколько вы сегодня обедаете с партнером?» – уточнил Шон, желая проверить мою теорию.
– Я знаю, это трудно. И даже глупо. Но не отвечайте. Просто скажите, что вас нельзя беспокоить, – и замолчите. Пусть будет тишина. Если вы хотите, чтобы она уважала ваше правило, надо показать, что вы настроены серьезно. Даже если правило стоило бы нарушить, не надо – это опасно.
Шон выслушал меня и скривился.
– Это будет очень неудобно, – сказал он наконец.
– В том‑то и дело. Как раз и нужно, чтобы было неудобно. Только ей, а не вам. Тогда она не будет вас прерывать в следующий раз.
Потом Шон может при желании объяснить, что его работа требует полной концентрации внимания и даже небольшая помеха сбивает с мысли. Но только не в тот конкретный момент, чтобы не сгладить дискомфорт объяснениями.
По большому счету людям спокойнее, если они знают, где проходят границы. Ваше поведение может показаться жестким, но оно избавит от стресса и неопределенности. Люди предпочитают знать свое положение.
– Ты права, – ответил я Изабель, когда она указала на мою непоследовательность. – Мне трудно не нарушать собственное правило, потому что я очень люблю с вами общаться. Но оно очень важное, и я не могу его снова нарушить.
На следующий день я работал за компьютером, когда, как и ожидалось, Изабель и София постучали, а потом вошли в кабинет, не дождавшись ответа.
Я повернулся и посмотрел на них.
– Девочки, я вас очень люблю. Но сейчас я работаю. Что бы у вас ни было, это подождет, пока я не закончу.
– Но папа…
– Мне очень жаль, – повторил я.
– Но мы просто…
– Простите, но сейчас меня нельзя беспокоить, – сказал я еще раз, и мне стало очень неприятно.
Я хотел побыть с ними. Я даже на секунду забеспокоился – может, я правда нужен? Может, кто‑то из них заболел? Или на кухне начался пожар? Но я не поднял взгляда. Жена была дома. Если бы начался пожар, она бы его потушила. Она отлично это умеет.
Через несколько дней они попытались снова, но я был непоколебим. И с тех пор девочки не нарушали правила.
Они усвоили, что, когда я говорю «нет», это серьезно. И в итоге начали уважать мои границы.
Всегда говорите «нет» со всей серьезностью, и вам не придется тратить время без нужды.
Глава 37
Третий раз
Умение поговорить в нужный момент
‑ Стоит ли вообще с ней разговаривать? Как вы думаете?
Майк, директор по маркетингу, рассказывал о Лорейн – одной из сотрудниц, которая несколько раз давала ему повод для расстройства. Она опоздала на встречу с клиентом. Не сильно – всего минут на десять. И все же это было неприятно.
Потом, через несколько дней, она обещала прислать информацию к четырем часам, но сделала это только в шесть. Ничего страшного. Эти данные были нужны на следующее утро. И все же.
А потом, чуть позже, он получил сообщение на автоответчик. Лорейн сообщила, что не сможет устроить телеконференцию с коллегой в другом офисе. Это был внутренний вопрос. Ничего срочного.
Но она не назвала причины, и это беспокоило Майка.
– Вроде бы ничего серьезного, – сказал Майк, – и она отличный сотрудник. Но меня это раздражает. Стоит ли поговорить с ней или не обращать внимания?
На попытки решить, надо ли говорить с кем‑то о чем‑то, может уйти очень много времени. Стоит ли игра свеч? Или нет? Иногда мы просим совета еще у троих человек – и это отнимает время и у нас, и у них.
Поэтому у меня есть правило для ситуаций такого рода. Оно необходимо мне, поскольку часто трудно понять, стоит ли дело внимания. Я могу в какой‑то момент обнаружить, что уже слишком поздно. Ситуация выйдет из‑под контроля. С другой стороны, если набрасываться на каждую проблему, как только она возникнет, выйду из‑под контроля я сам.
Так вот, в первый раз, когда кто‑то делает нечто, доставляющее мне дискомфорт, я это замечаю. Во второй раз признаю, что это не случайность, а потенциальная закономерность. Тогда я наблюдаю внимательнее и планирую реакцию. А в третий раз? Я говорю с человеком. Это мое правило трех раз.
Если кто‑то шутит по поводу моих гонораров – например, говорит: «Ну, при таких тарифах (смешок) хорошо, что от вас есть польза (еще смешок)», – я могу посмеяться, но потом отмечаю свой дискомфорт. Во второй раз я улыбаюсь, но не смеюсь. В третий говорю: «Вы уже третий раз упоминаете о моем гонораре – я знаю, это шутка, но возникает вопрос: не считаете ли вы, что он завышен? Если так, я бы хотел это обсудить».
Когда вы в первый раз опоздаете на встречу, я это замечу. В третий раз? Поговорю об этом с вами.
Когда вы в первый раз покажете неумение работать в команде, я замечу. В третий раз? Я захочу понять, насколько вы хотите в ней работать.
Я всегда начинаю разговор фразой вроде: «Уже три раза произошло то‑то и то‑то. Нам надо это обсудить». И мы оба понимаем, что наметилась тенденция.
Можно ли поговорить о проблеме сразу? Конечно. Не обязательно ждать. Но любой может оступиться пару раз. Но на третий раз точно необходимо обсудить ситуацию.
Это хорошее общее правило. Оно позволяет действовать, убедившись, что проблема не у вас в голове. А здесь уверенность необходима, чтобы говорить авторитетно.
– Так что же, – сказал Майк, когда я объяснил ему правило трех раз, – вы хотите сказать, мне стоит с ней поговорить?
– Не могу не заметить, что вы задали этот вопрос уже три раза, – сказал я. – Что сами‑то думаете?
Не ждите слишком долго, чтобы обсудить проблему. Люди уважают ваши границы, если знают, где они проходят.
Глава 38
Мы еще не опоздали
Когда нужно больше переходного времени
В шесть часов вечера Элинор сказала с озабоченным видом:
– Мы ужасно опаздываем!
После чудесного дня, проведенного на лыжах в горах Катскилл, мы возвращались в Нью‑Йорк, где были приглашены на ужин в семь.
– Что ты имеешь в виду? – отозвался я. – До ужина еще час. У нас полно времени.
Она ответила, не скрывая раздражения:
– Питер, до города 160 километров. Мы ни за что не успеем вовремя.
– Но ведь мы еще не опоздали. Остался целый час.
Это объясняет, почему я всегда опаздываю, а Элинор приходит вовремя. Она учитывает переходное время.
Накануне вечером она вычислила, что, если ужин начнется в семь, надо ехать туда к 6:45, а это значит, что из нашей нью‑ йоркской квартиры надо выйти в 6:15; тогда попасть туда надо к 5:30, чтобы забросить сумки, принять душ и переодеться, а в город надо приехать в пять, чтобы припарковаться; поэтому с горы Уиндем нужно выехать в 2:15 на случай пробок, тогда завершить катание надо в 1:15, чтобы упаковать вещи и прибраться в доме; и если мы хотим как следует покататься, надо прийти в восемь утра; значит, проснуться надо в 6:30, поэтому к 22:30 надо быть в постели, чтобы проспать полные восемь часов.
– Ну и ну, – сказал я тем вечером и посмотрел на часы. – Сейчас одиннадцать. Мы на полчаса опаздываем к завтрашнему ужину.
Конечно, Элинор, как обычно, права. Единственный способ сделать что‑то в срок – планировать заранее и учитывать каждый шаг, требующий времени.
У меня добрые намерения. Я не люблю опаздывать. Большинство регулярно опаздывающих людей не любят опаздывать. И я никогда не планирую опоздать и не намереваюсь. Я понимаю, что это неуважительно и непрофессионально. Не говоря уже о неудобстве.
Вот моя проблема: мне очень нужны эффективность и продуктивность. А переходное время не дает ни того ни другого. Оно меня раздражает.
Я бы предпочел где‑то быть. И не терять времени на то, чтобы туда добираться. И хотя я знаю, что надо выделить больше времени на дорогу, я откладываю выезд, убеждая себя, что смогу добраться до места быстрее, чем в принципе возможно.
И я такой не один. Любой, кто назначал встречи вплотную друг к другу, тоже тешит себя иллюзиями. Как можно закончить в два и начать следующую встречу тоже в два? Даже если это просто телефонный разговор: так быстро и номер не наберешь. Чтобы переключиться с одной задачи на другую, тоже нужно больше времени. А если понадобится сходить в туалет? Это запланированные опоздания. И они неизбежны.
У одного моего клиента есть правило: не начинать тренинг раньше чем через десять минут после запланированного времени. Это узаконенное опоздание.
Но впросак попадаем мы. Потому что наши опоздания приводят именно к тому, чего мы пытаемся избежать: неэффективности. Не только для ожидающих и опаздывающих. Ведь нет ничего продуктивнее, чем переходное время. Это не просто время, отведенное на дорогу. Это время на обдумывание и планирование. Часто ли в разгар встречи вы вдруг задумывались: «В чем вообще ее смысл?» Часто ли вы замечали, что посреди телефонного разговора ваши мысли оказались где‑то далеко или – будем честны с собой – вы зашли в интернет, потому что вам стало скучно?
Часто ли вы думали: «Вообще эту встречу не стоило растягивать на час – хватило бы и получаса»?
И вы правы. Вполне возможно, на встречу хватило бы тридцати минут. Максимум сорока пяти. Почти все, что можно сделать за час, уместится в этот срок. Но мы как следует не подумали об этом заранее. И вот встреча все тянется и тянется.
Если бы за несколько минут до начала мы хорошо все обдумали, можно было бы сэкономить немало времени. Поэтому, медленно переходя к следующему пункту в плане, подумайте вот о чем: «Как это сократить, ускорить и повысить продуктивность?»
Даже пять или десять минут планирования помогут сэкономить полчаса на решение задачи. Подумайте о результатах. Подумайте, что вам действительно нужно от людей. А потом сделайте то, что очень обрадует всех присутствующих: скажите, что хотите сократить часовое собрание до получаса, и объясните, как собираетесь это сделать.
В переходное время обдумайте способы достичь максимального результата. Хотите, чтобы люди активнее участвовали в работе? Подумайте, как заинтересовать их, узнать их точку зрения, увлечь. Идете на ужин? Решите, как провести время веселее.
Может быть, вы думаете: «Но у меня уже есть план». Конечно, есть. Но нет лучше времени для планирования, чем пятнадцать минут, пока вы не вошли в кабинет или не начали разговор. Вы знаете хотя бы одного спортсмена, который закончил бы телефонный разговор и сразу отправился на гонку? Конечно, таких нет. Спортсмены знают, что переходное время продуктивно.
Чтобы оно работало на вас, надо его спланировать – внести в ежедневник. Заканчивайте встречи за пятнадцать минут до конца часа и отводите оставшееся время на подготовку к новому делу. Может, тогда получится сократить собрание до получаса и выделить лишние четверть часа, чтобы пойти в туалет, ответить на письмо или побродить по интернету. Это эффективнее, чем заниматься подобными делами во время собрания.
Мне еще есть что сказать по этому поводу. Но до следующей встречи осталось четверть часа, поэтому надо идти. И кроме того, сейчас четыре пополудни, и, по моим расчетам, я уже опаздываю на завтрашнюю встречу в два.
Переходное время поможет упростить следующую задачу, ускорить ее выполнение и повысить продуктивность – причем не только вашу.
Глава 39
Не хочу на урок
Когда нужно меньше переходного времени
‑ Не хочу на урок! – моя дочь София, которой тогда было четыре года, заливалась слезами, не желая идти на занятие с лыжным инструктором. Я сел на колени в снег, чтобы посмотреть ей в глаза, и спросил, в чем дело.
– Просто не хочу, – прохныкала она.
А я не хотел, чтобы она пропускала урок. София уже хорошо каталась – могла самостоятельно останавливаться и поворачивать, – и я знал, что она все сможет. Кроме того, она сама захотела заниматься, и мы договорились с инструктором. Я хотел показать ей, что надо выполнять обязательства. В конце концов, мы уже это проходили: она плакала, когда училась кататься на велосипеде, но, научившись, невероятно гордилась собой.
Я пытался успокоить ее, привести разумные доводы, убедить, что на самом деле ей нравятся занятия. Потом она будет улыбаться и рассказывать, как было здорово.
Но она продолжала плакать, пока мы шли к инструктору. Она обняла меня, потом еще раз. Я было ушел, но, услышав, что она продолжает плакать, вернулся, обнял ее и повторил: после занятия она будет лучше кататься, ей понравится, все будет совсем неплохо.
Наконец, после двадцати минут безуспешных попыток успокоить дочь я оторвался от нее и ушел.
Чуть позже тем же утром я ехал на подъемнике вместе с двумя подростками и их матерью. Я спросил у нее, как бы она поступила в моей ситуации.
Она не колебалась с ответом:
– Привела бы их и убежала!
Она засмеялась и посмотрела на одного из сыновей.
– Помнишь? Я ставила тебя на пол в детском саду, и через десять секунд ты уже слышал скрежет шин – так быстро я уезжала.
Тут засмеялись мы все, и я понял, что она права. В чем была моя ошибка? Я продлевал агонию.
В предыдущей главе я превозносил блага переходного периода и утверждал, что если мы найдем немного времени перед встречей, телефонным разговором или мероприятием, то сможем подготовиться.
Переходное время очень ценно, если оно используется, чтобы повысить полезность, продуктивность и, возможно, скорость выполнения следующей задачи. Но в некоторых ситуациях оно не помогает. Оно становится проблемой. София почувствовала себя несчастной. А я, попытавшись ее успокоить, продлил эти страдания. Я задержал ее в неприятном переходном периоде.
На работе мы поступаем так сплошь и рядом. Мы принимаем решение о каком‑то изменении, а потом тратим уйму энергии, чтобы все обрадовались еще до того, как у них появится возможность оценить решение на практике.
Но иногда слишком долгая подготовка может пойти во вред.
Представьте, что вы стоите на утесе над рекой и решили прыгать в воду. Стоит ли медлить на краю, глядя вниз и убеждая себя, что все будет хорошо? Или лучше просто прыгнуть и ни о чем не думать? Иногда стоит закрыть глаза и прыгнуть. Особенно если следующий шаг вас пугает.
Я знаю большую компанию, которая в течение года переводила свои офисы из Нью‑Йорка в штат Нью‑Джерси, на другой берег реки Гудзон. Многие сотрудники боялись переезда. Одни отделы решили переместиться сразу, чтобы занять лучшие места, а другие оставались в Нью‑Йорке как можно дольше, пытаясь оттянуть неприятное событие.
Эта стратегия не сработала. Сотрудники задержавшихся отделов сразу же затосковали в беспокойном ожидании и чувствовали дискомфорт вплоть до переезда. Потом их тоска продолжалась еще несколько месяцев, пока они не приспособились к новой реальности.
Отделы, которые переехали раньше, сразу же начали адаптироваться, избежав многих месяцев неприятного ожидания. Оказалось, что Нью‑Джерси на самом деле не так плох, как они боялись.
Когда мы боимся, мы часто жалуемся. А когда жалуемся, накручиваем себя и создаем ощущение, что эти страхи оправданны. И чем больше мы жалуемся на уже принятое решение, тем больше расстраиваемся. И тем больше возмущаемся, что попали в такую ситуацию.
Если вам нужно сделать дело, которое кажется сложным: написать предложение клиенту, провести жесткую беседу или сделать неприятную работу, – займитесь им сразу с утра, чтобы думать о нем как можно меньше.
А если вы должны помочь кому‑то пережить переходный период? Вот как можно его сократить:
Выслушайте все опасения. Повторите услышанное и спросите, правильно ли вы поняли собеседника. Как только получите подтверждение, переходите ко второму шагу.
Изложите вашу точку зрения. Один раз. Убедитесь, что она понятна, – даже если с вами не согласны. Необходимо, чтобы ваше мнение услышали.
Не повторяйте. Это важнейший момент. Если вы правильно выполнили первые два шага, дело сделано. Все остальное только продлит переходный период – и вместе с ним ощущение страха.
Я знал, что София все равно пойдет на занятие, и мне надо было как можно быстрее покончить с обдумыванием будущего. Просто обнять ее и уйти.
– Она плакала еще несколько минут, – сказал инструктор, когда я забирал дочь, – но потом все было в порядке.
Я встал на колени перед Софией и спросил, понравилось ли ей занятие. Она сердито уставилась на меня, как будто собиралась снова расплакаться. Несколько секунд мы молча смотрели друг на друга. Она глядела сурово. Потом широко улыбнулась.
– Было здорово, – сказала она и бросилась мне на шею.
Сокращая переходный период, вы помогаете себе и другим приспосабливаться к новой реальности.
Глава 40