Вечерние минуты – обзор и обучение
Джули, руководитель подразделения розничной компании, с которой я работаю, рисковала потерять место. Как ни странно, у нее были прекрасные показатели. За год она сделала больше, чем любой из ее предшественников за пять лет.
Но работать с ней было сущим наказанием. Она делала ужасно много, ожидала того же от остальных – и часто срывалась на крик, когда люди не были готовы к тем же геркулесовым подвигам. Кроме того, она всегда соревновалась с другими и охраняла свою территорию. Она хотела, чтобы последнее слово во всех решениях, даже отчасти касавшихся ее бренда, оставалось за ней, хотя коллеги официально имели право принимать их. Она почти не слушала остальных и не делегировала им полномочий, не отмечала достижения отдельных сотрудников или команды в целом. И хотя она работала без остановки, многое оставалось без внимания.
Однако Джули рисковала потерять работу не поэтому. Проблема была в том, что она не видела проблемы. Она работала усердно, никогда не останавливалась, и у нее не было возможности подумать. Меня попросили с ней побеседовать, и для начала я решил поговорить с ее коллегами, чтобы понять ситуацию и изложить свою точку зрения.
Когда я рассказал о полученных отзывах Джули, реакция меня поразила.
– Я не знала, что все так плохо, – сказала она, – но это меня не удивляет.
Я спросил почему.
– В предыдущей компании я получала точно такие же отзывы. Именно поэтому я оттуда ушла.
Мы могли бы посмеяться над скудоумием Джули. Над ее нежеланием увидеть собственное поведение, над повторяющимися неудачами. Но это был бы нервный смех. Потому что многие из нас – и я в том числе – ничем от нее не отличаются.
Я часто поражаюсь, сколько раз со мной должно случиться одно и то же, пока я этого не пойму. Думаю, большинство из нас с возрастом умнеет. Но почему‑то при этом мы часто совершаем одни и те же ошибки. С другой стороны – что ничем не лучше, – мы часто поступаем правильно и редко это повторяем.
Тому есть простая причина. Мы редко делаем паузу, вдыхаем и размышляем, что получается, а что нет. Слишком много надо сделать, а времени на раздумья нет.
Однажды меня спросили: если бы организация могла научить сотрудников только одному, что стоило бы выбрать? Я ответил сразу: научите людей учиться. Анализировать свое поведение в прошлом, выделять эффективные приемы и повторять их, одновременно честно признавая промахи и обучаясь на них. Это не значит, что нужно тратить все время на работу над слабостями. В большинстве случаев людям просто надо узнать, как извлечь максимум из сильных сторон и уменьшить негативный эффект от слабых. Обучение на базе прошлых успехов и неудач – ключ к долгосрочному успеху.
Если человеку это удается, все остальное приложится. Именно так люди учатся всю жизнь. И так компании становятся самообучающимися. Для этого нужны уверенность, открытость и отказ от защитных механизмов. А чего не нужно? Много времени.
Понадобится всего несколько минут. Около пяти. Короткая пауза в конце дня, чтобы обдумать успехи и неудачи.
Вот что я предлагаю.
Выделите несколько минут перед уходом из офиса, окончанием работы или отходом ко сну, чтобы подумать о событиях прошедшего дня. Посмотрите в ежедневник и сравните планы с реальностью: на какие встречи вы пришли, с кем поговорили, с кем взаимодействовали и даже на что тратили перерывы. Потом задайте себе вопросы трех типов:
Как прошел день? Чего удалось добиться? Какие сложности я преодолел?
Что нового я узнал? О себе? О других? Что я планирую сделать завтра – по‑другому или так же?
С кем я сегодня взаимодействовал? Надо ли сообщить кому‑то новости? Кого‑то поблагодарить? Расспросить? Дать обратную связь?
Последняя группа вопросов неоценима с точки зрения развития и поддержки отношений. Чтобы быстро написать пару‑тройку электронных писем – поблагодарить за любезность, задать вопрос или сообщить новости о текущем проекте, – нужно всего несколько минут.
Если не остановиться и не подумать, можно легко забыть об этих формах общения. Но в мире, где мы зависим от других – а другого у нас нет, – это необходимо.
После нескольких долгих бесед Джули оценила эффект от паузы и анализа обстановки. И поняла, что работала так усердно и двигалась так быстро, что, даже добиваясь качественных результатов, рыла себе яму. Рисковала собственной работой. И усложняла, а не упрощала ситуацию.
Со временем она начала меняться. Медленно, с большими усилиями. Но люди стали это замечать. Я понял, что все наладится, когда оставил ей сообщение, полагая, что она в лучшем случае перезвонит через несколько недель. Но она проявилась тем же вечером.
– Привет, Питер! – сказала Джули. – Просто хотела сообщить, что увидела ваш звонок. Рада, что вы со мной связались. Я сейчас иду в бар с сотрудниками. Попробую застать вас через несколько дней.
И, конечно, мы встретились.
Найдите несколько минут вечером, чтобы подумать, чему вы научились за день и с кем надо будет связаться. Эти минуты – ключевой фактор, благодаря которому завтра может стать лучше, чем сегодня.
Глава 28
18‑минутный план организации дня
Создаем ежедневный ритуал
У меня были прекрасные намерения. Я вошел с утра в офис, не очень понимая, что я хочу сегодня сделать. Сел, включил компьютер и проверил почту. Через два часа, потушив несколько пожаров, решив проблемы других людей и разобравшись со всем, что вылилось на меня из компьютера и телефона, я едва уже помнил, какой у меня был план, когда я включал компьютер. Я попал в засаду. Но я понимаю, в чем дело.
Когда я обучаю группы тайм‑менеджменту, то всегда начинаю с одного и того же вопроса: «У кого здесь слишком много времени и мало дел, которые нужно сделать за это время?» За десять лет никто ни разу не поднял руку.
Мы начинаем каждый день, зная, что не успеем все. Распределение времени – ключевое стратегическое решение. Поэтому, как видно из предыдущих глав, нужно планировать заранее, составлять список нужного и ненужного, а также использовать ежедневник. Ведь мы сами приняли трудное решение сосредоточиться на конкретных задачах.
Но и в этом случае самое сложное, как всегда, – выполнить задуманное. Как придерживаться плана, когда есть столько угроз его нарушить? Как сосредоточиться на главном, когда столько всего требует нашего внимания?
Нам нужен трюк.
Покойный Джек Лалэйн, гуру фитнеса, знал о трюках все: он надевал наручники, а потом проплывал полтора‑два километра, ведя за собой на буксире суда со множеством пассажиров. Но он был не просто шоуменом. Он изобрел несколько тренажеров, в том числе с блоками и селекторами весов, которые сегодня стоят в фитнес‑клубах по всему миру. А его передача, «Шоу Джека Лалэйна», продержалась в эфире дольше остальных программ о фитнесе – тридцать четыре года.
Но меня впечатляют не эти достижения. Он знал трюк, который, на мой взгляд, и был секретом его силы.
Его ритуал.
До самой смерти в возрасте девяноста шести лет он начинал день с двух часов физкультуры. Девяносто минут работал с весами, еще тридцать – плавал или ходил пешком. Каждое утро. Этот ритуал позволял ему оставаться подтянутым, здоровым и сильным. Его седьмая книга, которую он опубликовал в девяносто шесть, называется «Всегда будь молодым»[19].
Он упорно и непрерывно работал, чтобы достичь своих целей. День за днем делал одно и то же. Ему были важны занятия фитнесом, и он встроил их в расписание.
Организация дня тоже должна стать ритуалом. И достаточно простым, чтобы его можно было повторять каждый день. Понятным, чтобы сосредоточиваться на своих приоритетах. Эффективным, чтобы не стать помехой. И достаточно полным, чтобы учесть все усвоенное вами из предыдущих глав об эффективных и неэффективных приемах. Ритуал в целом должен занимать 18 минут в день:
Шаг 1 (5 минут): утро. Возможность распланировать день. Прежде чем включить компьютер, возьмите список дел, который мы составили в главе 22, и решите, как добьетесь успеха. Какие задачи нужно решить, чтобы приблизиться к главным целям года и вечером почувствовать себя продуктивным и успешным? Теперь вычеркните эти задачи из списка дел и поместите в ежедневник, как описано в главе 24. И не забывайте главу 25: убедитесь, что все задачи, продержавшиеся в списке дольше трех дней, получили место в ежедневнике, – или вычеркните их из списка.
Шаг 2 (1 минута раз в час): повторная фокусировка. Теперь вспомните главу 26. Заведите часы, настройте телефон или компьютер, чтобы каждый час слышать звуковой сигнал, и начните заниматься делами, перечисленными в ежедневнике. Когда вы услышите сигнал, сделайте глубокий вдох и спросите себя, продуктивно ли вы провели прошедший час. И вот так, час за часом, контролируйте свой день. Не наоборот.
Шаг 3 (5 минут): вечер. В конце дня выключите компьютер и оцените, как прошел день. Задайте себе вопросы из трех групп, упомянутых в главе 27. Например: «Как прошел день? Что я узнал о себе? Надо ли сообщить кому‑то новости?» Если необходимо с кем‑то связаться, быстро напишите пару писем или позвоните.
Сила ритуала – в предсказуемости. Если вы делаете одно и то же одним и тем же способом снова и снова, можно предвидеть итог. Восемнадцатиминутный план – это все, что вам нужно.
Возможно, этот ритуал не поможет переплыть Ла‑Манш в наручниках с круизным судном на буксире. Зато он поможет уйти из офиса с ощущением, что вы успешны и продуктивны.
Это ли не главное?
Всего 18 минут в день помогут вам предотвратить неэффективную трату многих часов. Главное – осознанно выбрать, на чем вы хотите сосредоточиться, а потом регулярно напоминать себе об этом в течение дня.
Где мы
Тщательно планируйте каждый день. Ориентируйтесь на годовые цели. Будьте избирательны. Сознательно игнорируйте то, что может вам помешать. Ориентируйтесь на ежедневник и перемещайте туда задачи из списка дел. Оглядывайтесь назад и усваивайте уроки каждого дня. Наконец, воплотите все это на практике, выделяя в течение дня немного времени с регулярными интервалами, чтобы встать на правильный путь и не сходить с него.
Это займет немного времени – всего несколько минут в день. Но гарантирует, что вы сделаете самое главное и необходимое.
Мы еще не закончили. В некотором смысле следующая часть – важнейшая. Ведь самый трудный элемент любого плана – его выполнение. Сопротивление соблазнам и отвлекающим факторам, которые обязательно появляются. Лишают нас равновесия или даже не дают начать.
Возможно, самый важный навык, которым можно овладеть, – способность не отвлекаться.
Часть IV
Главное сейчас
Учимся не отвлекаться
Сейчас шесть утра, и я сижу с ноутбуком на коленях в кресле, обитом черной тисненой кожей, положив ноги на подставку, – и пишу. Добраться сюда так рано было нелегко. И никогда не бывает легко. Но оно, несомненно, того стоит.
Я нажал кнопку «Найти меня», увидел свою жизнь с высоты птичьего полета и изменил направление, чтобы оказаться там, где я смогу лучше всего использовать свои сильные и слабые стороны, индивидуальные особенности и предпочтения. Я выбрал области, на которых сосредоточусь в этом году, записал их и стал планировать каждый день соответственно.
Я сначала увидел медленно вращающуюся Землю, потом мою страну, город, улицу, наконец себя в кресле. Картинка постепенно выровнялась, и моя жизнь оказалась в фокусе. Здесь я могу в полной мере использовать мои таланты, способности и недостатки. Каждый день я переношу список дел в ежедневник и вижу, что в нем появляются грамотно выбранные приоритеты.
Я там, где должен быть, где могу оптимально использовать свой потенциал и быть максимально полезным для других. И все благодаря идеям из этой книги.
Однако книга еще не закончена – и на то есть серьезная причина.
Даже если вы знаете, на чем надо сосредоточиться, и строите планы на день, возникают помехи. Звонят люди. Приходят письма. Другие планируют за вас – а вы порой об этом не знаете. Вас отвлекают. Иногда подталкивают, а иногда сбивают с ног. Иногда мы мешаем сами себе. Например, все время откладываем что‑то сложное и важное и позволяем другим делам занять это место – иногда сами не зная почему.
Большинство книг по тайм‑менеджменту начинаются слишком поздно и заканчиваются слишком рано. Вначале создается список дел, а в конце – план по организации и выполнению.
Но если вы еще не сделали сознательный стратегический выбор, на что тратить и на что не тратить время, чтобы оптимально использовать ваши таланты, то, вероятно, вы достигнете многих ненужных результатов. А в итоге зря потратите время и свою жизнь (хотя будете очень эффективны в процессе).
Большинство книг по тайм‑менеджменту заканчиваются слишком рано, потому что самое сложное в организации времени – не план, а его ежедневная реализация: умение начать, сосредоточиться на главном, не обращать внимания на мелочи и избегать непродуктивных дел.
Вам кажется, что выполнить план легко? Это не так. Именно здесь большинство из нас терпит поражение. Однако это единственный «мост» от идей к их воплощению. Необходимо доводить все до конца, уверенно и дипломатично управляя собой и другими, чтобы ничто не помешало достичь целей и полностью реализовать потенциал.
Я люблю писать. Для меня это одна из пяти главных областей – «Писать и говорить о моих идеях». Но это трудная работа, порой с гибкими сроками, и ее так и хочется отложить в пользу более срочных и легких задач. Гораздо проще назвать писательство приоритетом, чем воплотить это на практике. На самом деле я пишу нерегулярно. И, пропустив несколько дней, я обнаружил, что, если начинаю в девять утра или позже, у меня ничего не выходит – отвлекает важная работа с клиентами.
Многим из нас это хорошо знакомо. Мы принимаем решение: побегать с утра, закрыть коммерческое предложение, провести с кем‑то трудный разговор, не отступать от плана. Но потом, в самый важный момент, отвлекаемся. Не доделываем дело. Сдаемся.
Поэтому теперь я при любой возможности планирую, что начну писать в пять‑шесть утра. В это время мало что может меня отвлечь, и у меня есть три‑четыре часа до начала официального рабочего дня.
Даже лучшие идеи бесполезны, если мы не можем начать, не выполняем план или отвлекаемся. Главы в этой части поделены на три группы: «Как начать», «Как устанавливать границы» и «Как управлять собой». В них предлагаются практические идеи, решения, советы и приемы, которые помогут начать, продолжить и установить границы, чтобы ваши действия привели к достижению цели, а отвлекающие факторы остались в стороне.
Как начать
Чтобы сделать любое дело, необходимо усилие, которое позволит перейти от покоя к движению. Начало – во многом самая сложная часть. Я провел много часов, убирая дом, отвечая на письма, блуждая по интернету, переставляя книги на полках, смотря телевизор и жуя, жуя, жуя – лишь бы не приступать к работе. Сами по себе еда, уборка и проверка электронной почты – занятия вполне достойные. Но если они служат способом избежать важных дел, то они нас отвлекают.
И обычно желание отвлечься сильнее всего именно в начале проекта.
Удивительно, но очень часто я избегаю как раз приятных дел. И как только удается начать, трудно остановиться. Но если дело большое и трудное, надо много думать и стараться, оно порой пугает, и я понимаю, что мне не хочется начинать.
Следующие главы помогут вам преодолеть начальное сопротивление. Мы изучим интересный прием, который позволяет действовать без мотивации. Потом мы увидим, что иногда достаточно очень слабой мотивации, и рассмотрим, каким хорошим стимулом может быть удовольствие, как страх дает необходимый толчок и как мысли ведут нас за собой.
Начнем со способа обойтись без мотивации.
Глава 29
Передвиньте стол
Мотивация не нужна
Я сидел в ретропоезде, который с грохотом ехал по равнине в африканской местности Харамбе (дело было в парке «Королевство животных Диснея» во Флориде) и заметил за окном величественного льва, который сидел на камне на вершине холма и был прекрасно виден со всех сторон.
– Как нам повезло, что лев вышел на гору, – задумчиво сказал я «рейнджеру»[20], который сопровождал нас в поезде.
– А он там всегда сидит, – ответил тот.
– Правда? Как же вам удается удерживать его на месте?
Рейнджер улыбнулся и промолчал.
Несколько лет назад я жил в городе Саванна. Мы переехали туда из Нью‑Йорка по ряду причин – и одной из них было желание быть ближе к природе.
Первым предметом мебели, который мы купили, стал садовый стол. Створчатые стеклянные двери нашей кухни выходили на небольшую террасу. На дальнем ее краю были четыре ступеньки, ведущие во внутренний двор с садиком, где мы и поставили стол. Мы собирались есть только там.
Но план провалился – может, из‑за лени. Мы всегда предпочитали обедать на кухне, где была вся еда, напитки, посуда и приборы. Идея обеда под открытым небом казалась привлекательной. Но на деле, очевидно, она требовала слишком больших усилий.
Однажды мне в голову внезапно пришла идея. Я решил устроить эксперимент. Переставил стол из сада на террасу прямо за дверями. Разница состояла в трех метрах и четырех ступеньках. После этого мы всегда ели на улице.
Недавнее исследование, опубликованное в American Journal of Public Health, показало, что чем ближе молодые люди в возрасте до двадцати лет живут к магазинам, где продается алкоголь, тем выше вероятность, что они будут часто пить и садиться за руль в нетрезвом состоянии.
В каком‑то смысле этот вывод очевиден. Но тем не менее он важен. Родители и телевизионная реклама запрещают подросткам пить. Закон запрещает подросткам пить, а винным магазинам – продавать им алкоголь. И все же, если винный магазин находится на расстоянии пешей доступности от дома (не дальше чем в километре), подростки скорее будут пить и водить машину в пьяном виде.
Потому что обстановка определяет ваши действия в гораздо большей степени, чем кажется. Приятно было бы считать, что мы сами делаем выбор, действуем и не слишком подвержены влиянию окружающей среды. Чтобы убедиться в обратном, достаточно прочесть небольшой отрывок из книги Брайана Уонсинка «Бездумная еда»[21]. Брайан провел серию увлекательных исследований, которые показывают: мы часто едим совсем не потому, что голодны, а из‑за незначительных сигналов, на которые реагируем.
Например, если взять большую ложку, то съешь больше. Если положить еду на большую тарелку, то съешь больше. Если отодвинуть вазочку с шоколадными конфетами на два метра от письменного стола, съешь вполовину меньше. Если сразу выбрасывать косточки от куриных крылышек, забудешь, сколько уже съел, и съешь больше. И чем больше людей за столом, тем больше съешь.
Поэтому не стоит бороться с собой, пытаясь изменить поведение в неправильно организованной обстановке. Просто измените обстановку. В случае с едой возьмите тарелку поменьше – возможно, другой диеты не потребуется.
Специалисты по маркетингу уже это знают. Поэтому вы получаете так много каталогов. Конечно, вы могли бы зайти на сайт или взять каталог, который у вас уже есть. Но нет, вам пришлют еще один за две недели до каждого праздника. Они знают, в какое время вы захотите что‑нибудь купить, и обязательно позаботятся, чтобы каталог оказался под рукой в нужный момент.
Если вы хотите помогать другим (и даже, не побоюсь этого слова, манипулировать ими), подумайте, чего вам надо от них добиться и способствует ли этому окружающая обстановка.
Клиент жаловался мне, что секретарь за стойкой вела себя неприветливо и недружелюбно по отношению к входящим. Угадайте, где она сидела? Представьте себе кассира в банке. Да, именно так. Секретарь сидела за стеклянным окошком! Не посылайте ее на тренинг по общению. Просто уберите стекло.
Мой друг, директор школы в Бостоне, хотел добиться активного взаимодействия учеников на занятиях. Он жаловался, что они должны говорить друг с другом, а не только с учителем. И придумал отличное решение.
Он не рассылал служебные записки. Не устраивал переподготовку учителей. Не распечатывал плакаты и не вешал их в классах. Он поменял расстановку мебели в каждом кабинете, расположив стулья полукругом. Ученики оказались лицом друг к другу, а не только к учителю. Результат не заставил себя ждать.
Если вы руководите командой и хотите, чтобы люди общались, снесите стены. Если они сидят в десяти разных странах, пусть всегда работают Skype и видеокамеры на их компьютерах, чтобы не тратить время на загрузку и чтобы нельзя было игнорировать других. Эффект будет превосходным.
Ваша цель – добиться, чтобы было легче сделать, чем не сделать.
Один мой клиент хотел, чтобы все в компании заполняли табель учета рабочего времени. Но оказалось, людей очень тяжело заставить это сделать. Руководители думали о выполнении правила. Они предельно четко объяснили, что выбора нет. Все сотрудники должны следовать распоряжению. Но подчинилась только половина. Остальные просто его проигнорировали.
Руководители уже хотели разослать служебную записку и пригрозить, что никто не получит зарплату, пока не сдаст табель. Но я сказал: подождите, а мы точно знаем, почему никто его не заполняет? Мы решили, что сотрудники просто не придают ему значения. Но на всякий случай провели опрос.
Оказалось, люди вовсе не сопротивлялись идее. Их отталкивал сам процесс. Чтобы зафиксировать потраченное время в онлайн‑системе, сотруднику надо было выполнить серию действий в специальной программе. Предполагалось, что она облегчает задачу, но на деле процесс занимал больше времени и вызывал ненужную задержку. Небольшую – максимум секунд на десять. Но и этого хватало, чтобы 50% сотрудников не понравилась процедура.
Как только мы изменили схему заполнения, ею стали пользоваться все. Сотрудники не сопротивлялись. Они просто не хотели проходить три метра и четыре шага до стола. Чтобы решить проблему, надо было не объяснять, почему туда необходимо идти, и не заставлять их это делать. Решение оказалось гораздо проще: передвинуть стол.
Как насчет льва, который день за днем сидел на вершине холма – на виду у всех посетителей? Оказалось, температуру утеса, на котором он восседал, можно контролировать. В прохладные дни он был теплым, а в жаркие – прохладным.
Не нужно дрессировать льва или привязывать к камню в надежде, что ему понравится вид. Просто сделайте так, чтобы он захотел там сидеть.
Создайте такую среду, чтобы дела, которые хочется сделать, стали привлекательными.
Глава 30