Вопросы для обсуждения
1. Свяжитесь с одной из компаний, которая использует прямой
маркетинг при продаже персональных компьютеров (напри
мер, "Делл компьютер" по адресу www.dell.com). После этого
ответьте на следующие вопросы. Как компании удалось облег
чить процесс заказа их продукции? Что отличает ее от тради
ционных розничных продавцов или производителей? Каковы
ее важнейшие маркетинговые преимущества и недостатки?
Как решается (или наоборот, не решается) проблема безопасно
сти? Основываясь на этом опыте, выскажите свое мнение о
специалистах по интерактивному маркетингу.
2. Прямой маркетинг дает потребителям немало преимуществ.
Приведите три примера компаний, которые обеспечивают сво
им потребителям, благодаря использованию прямого марке
тинга, значительные преимущества. Опишите и объясните как
можно подробнее эти преимущества.
3. Компании, имеющие полное представление о запросах и ха
рактеристиках отдельных потребителей, могут приспосабли
вать свои предложения, обращения, варианты поставки и ме
тоды оплаты, к потребностям конкретных потребителей, по
вышая таким образом потребительскую ценность и уровень
удовлетворенности, предоставляемых своим потребителям. Вы
берите две из перечисленных ниже организаций и ответьте на
вопросы, касающиеся создания баз данных о покупателях: Го
сударственная служба по страхованию фермерского хозяйства;
"ИБМ"; нью-йоркская Метрополитен Опера; Американское
общество по борьбе с раком; компания "Лексус". Какая ин
формация должна храниться в базах данных о покупателях
этих компаний? Откуда они могут получить эту информацию?
Во что обойдется создание такой базы данных? Как можно ис
пользовать такие базы данных?
4. Прямая почтовая рассылка, как правило, означает отправку
потребителю того или иного предложения, объявления, напо-
минания или какого-то другого сообщения. Однако, по мере возникновения новых форм прямых коммуникаций, человечество все больше приближается к состоянию, когда оно станет "безбумажным" обществом. Опишите преимущества и недостатки факсимильной почты, электронной почты и голосовой почты как форм прямой почтовой рассылки. Обсудите преимущества, недостатки, особенности потребителей, стоимость и перспективы использования этих форм.
5. Интерактивный маркетинг сулит грандиозные перспективы. Допустим, вы — менеджер по сбыту одного из местных туристических агентств. Назовите причины, которые наверняка убедят ваше руководство в том, что переход к интерактивному маркетингу был бы хорошим вложением капитала. Укажите возможные положительные и отрицательные результаты этого перехода.
Основные понятия, встречающиеся в главе 17
База данных о покупателях — организованный массив исчерпывающей информации об отдельных (либо потенциальных) покупателях, включающий сведения географического, демографического, психографического характера, а также данные о покупательском поведении.
Интегрированный прямой маркетинг — кампании прямого маркетинга, в которых для повышения общего уровня реакции и прибыли используются несколько средств доставки маркетинговых сообщений и многоступенчатые рекламные процессы.
Интерактивный маркетинг — форма прямого маркетинга, осуществляемая с помощью интерактивных компьютерных служб, предоставляющих информационные услуги в оперативном режиме. Для этого используются системы, обеспечивающие двустороннюю электронную связь между продавцом и покупателем.
Интернет — глобальная компьютерная сеть, с помощью которой пользователи компьютеров, могут связываться между собой для обмена информацией и/или взаимодействия с другими пользователями.
Корпоративный Web-узел — узел, созданный в Web какой-либо компанией и содержащий всю необходимую информацию, которая может заинтересовать потребителей и сформировать привлекательный имидж компании в глазах потребителей; такой Web-узел не предназначен для продажи товаров или услуг, а лишь обеспечивает интерактивную связь с потребителями, инициируемую самими потребителями.
Маркетинговый Web-узел — узел в Web, создаваемый компанией для более тесного взаимодействия с потребителями и стимулирования сбыта товаров и услуг этой компании. Такой Web-узел обеспечивает интерактивную связь с потребителями, инициируемую соответствующей компанией.
Оперативно-информационные службы — компании, которые за определенную помесячную оплату предоставляют своим абонентам оперативную информацию, развлечения, возможность совершать покупки, обеспечивая также множество других маркетинговых услуг.
Прямой маркетинг — маркетинг, использующий различные средства коммуникации для непосредственного общения с покупателями, рассчитанные на получение определенной реакции.
Прямая почтовая рассылка — включает почтовую рассылку писем, рекламных материалов, образцов товаров, буклетов и прочих "крылатых продавцов" потенциальным покупателям по адресам из списков рассылки.
Телемаркетинг — использование телефона в качестве инструмента прямой продажи товара покупателям.
Электронная реклама — размещение в Интернет рекламных объявлений, которые возникают на экране, когда абоненты посещают соответствующие оперативно-информационные службы или Web-узлы.
Глава 18 Стратегия, планирование, контроль
Цели
Ознакомившись с данной главой, вы должны уметь:
1. Рассказать, как фирма разрабатывает свою миссию и опреде
ляет цели.
2. Назвать и охарактеризовать три варианта стратегии рос
та фирмы.
3. Перечислить и описать разделы плана маркетинга.
4. Рассказать о трех методах, применяемых фирмами для кон
троля за своими планами маркетинга.
Стратегическое планирование в ссудном деле
"Юнайтед" (название вымышленное) — крупный чикагский банк, оказывающий услуги широкой клиентуре и занимающийся коммерческими операциями. Последние находятся в ведении его коммерческого отдела, состоящего из специализированных групп по отраслям деятельности, таким, как транспорт, связь и коммунальное хозяйство, а также группы по работе с мелкими производителями.
Транспортная группа банка имеет дело с авиалиниями, автотранспортными фирмами, железными дорогами, автобусными компаниями и компаниями водных грузовых перевозок. В течение 20 лет работой группы руководил специалист по ссудам, считавшийся преуспевающим управляющим. Ежегодно его группа увеличивала сумму кредитов, выдаваемых банком транспортным предприятиям, на 5-15%. Работал он без всякого плана, поощряя своих подчиненных проводить как можно больше времени с руководителями транспортных фирм и не упускать ни одной возможности, когда таковые открывались. Когда у подчиненных временами что-то не получалось, он заставлял их быть более агрессивными в работе с клиентом.
Когда этот руководитель ушел на пенсию, банк назначил на его место еще довольно молодого специалиста, имевшего степень магистра делового администрирования. Его подход к работе оказался совсем иным. Он попросил отдел маркетинговых исследований банка предоставить ему информацию об общей сумме кредитов, выданных транспортным компаниям всеми банками региона, дать сведения о маркетинговых стратегиях и долях рынка, занимаемых банками-конкурентами, и сделать прикидку основных финансовых потребностей транспортных компаний на будущее. Одним из
главных открытий после изучения собранных материалов стал вывод о том, что банк использовал потенциал рынка менее чем на 50%. После этого новый специалист по ссудам создал систему планирования и контроля, требовавшую определения целей, формулирования стратегических подходов и разработки программ действий применительно к разным сегментам рынка транспортных фирм. Он назначил управляющих по сегментам рынка, отвечавших за разработку планов действий и методов контроля за их исполнением в рамках своих сегментов. Благодаря применению системы маркетингового планирования и контроля новый руководитель за два года удвоил сумму кредитов, выданных предприятиям транспортной сферы.
Совершенно ясно, что многим фирмам нужно совершенствовать официально принятые у них системы планирования и контроля. Постоянное принятие разного рода решений совсем не заменяет собой планирования. Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.
В этой главе мы рассмотрим, каким образом отдельные элементы комплекса маркетинга сводят в комплексные планы, как эти планы претворяются в жизнь, как осуществляется контроль за их исполнением. Взаимосвязь между планированием и контролем наглядно представлена на рис. 18.1.
S Планирование слагается из двух частей — стратегического планирования и планирования маркетинга
S Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.
| Рис. 18.1. Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля |
Осуществлением планов руководит служба маркетинга (о структуре организации маркетинга рассказано в гл. 2).
Стратегическое планирование
Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.
А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Вот только основные из них. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.
Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:
S Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рис. 18.2, а их описание дается ниже.
Миссия фирмы
Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста орга-
| Формулировка | Определение целей | Составление | Выбор стратегии | |||||
| миссии фирмы | и задач фирмы | бизнес - портфеля | роста фирмы | |||||
Рис. 18.2. Этапы стратегического планирования
низации и появления у нее новых товаров и рынков миссия может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.
Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя: "Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?" Эти простые на вид вопросы относятся к числу самых трудных, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают вдумчивые, обстоятельные ответы.
Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления (миссию) в письменном виде. Хорошо проработанная миссия заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например: "Мы выпускаем логарифмические линейки", — или с точки зрения технологии: "Мы — химическая компания". Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворите л я нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логарифмических линеек обанкротится вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов, если будет рассматривать свое занятие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей в производстве расчетов. Миссия с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.
При разработке миссии рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы. На рис. 18.3 представлены варианты раз-
Рис. 18.3. Варианты расширительных представлений о фирме, производящей чернослив
вития фирмы, делающей чернослив. Она может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию. Соответственно, она может представлять себя производителем слабительных средств или, в конечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.
Задачи и цели фирмы
Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.
В качестве иллюстрации возьмем фирму "Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн", занимающуюся — среди прочего — производством удобрений. Отделение по выпуску удобрений не заявляет, что программа его деятельности — это производство удобрений. Вместо этого оно провозглашает своей программой "борьбу с голодом в мире". Такая программа влечет за собой четкую иерархическую лестницу задач (рис. 18.4). Программная установка на борьбу с голодом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.
|
Рис. 18.4 Иерархия задач отделения по выпуску удобрений фирмы тернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн"
'Ин
Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга.
Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фермах. Так будут выглядеть ее маркетинговые стратегии в широком смысле.
Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.
Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача "Увеличить долю рынка" звучит менее конкретно, чем цель "К концу второго года увеличить долю рынка на 15%". Управляющие пользуются термином "цель" для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.
План развития бизнес-портфеля
Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ бизнес-портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы видов деятельности. Под "видом деятельности" может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.
Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные виды деятельности и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные виды и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой бизнес-портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу виды деятельности и избавляясь от хиреющих.
Например, подход корпорации "Дженерал электрик" к анализу бизнес-портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность коммерческого производства "Дженерал электрик" оценивает по показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими — те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа "Дженерал электрик" производит затем распределение ресурсов среди отдельных производств.
Стратегия роста фирмы
Помимо оценки существующих направлений деятельности, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:
Издательство "Модерн паблишинг компани" выпускает ведущий ежемесячный журнал, посвященный проблемам здоровья, тиражом 300 тыс. экземпляров. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов, появления новых конкурентов и роста издательских издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление табл. 18.1.
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название "матрицы развития товара и рынка". Такая матрица, пример которой приводится в гл. 2 (см. рис. 2.7), указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.
1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого "Модерн паблишинг компани" может:
• стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа
выписываемых экземпляров своего издания, оформляя под
лиску в виде подарков друзьям;
• попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих из
даний, предложив им более низкие подписные цены или уси
ленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по
проблемам здоровья;
• попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков,
т.е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам
здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что
и существующие подписчики.
Таблица 18.1. Основные направления возможностей роста Диверсификационный рост Интенсивный рост Интеграционный рост
Глубокое внедрение на рынок Регрессивная интеграция Концентрическая диверсификация Расширение границ рынка Прогрессивная интеграция Горизонтальная диверсификация Совершенствование товара Горизонтальная интеграция Конгломератная диверсификация
530
2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы
увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих то
варов на новые рынки. Для этого "Модерн паблишинг компа-
ни" может:
• начать распространение своего журнала на новых географиче
ских рынках — региональных, общенациональных или меж
дународных, — где он раньше не распространялся;
• сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка
подписчиков, придав ему соответствующие черты;
• попытаться наладить продажу журнала новым сегментам рын
ка предприятий и учреждений, например больницам, прием
ным врачей, клубам здоровья.
3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы
увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствован
ных товаров для ныне существующих рынков. Для этого "Мо
дерн паблишинг компани" может:
• создать новые, отличные от прежних журналы, которые понра
вились бы читателям ее журнала по проблемам здоровья;
• начать выпуск разных региональных изданий своего журнала
по проблемам здоровья;
• создать кассетный вариант своего ежемесячного журнала для
рынков, аудитория которых предпочитает не читать, а слу
шать.
ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок издательство "Модерн паблишинг компани" может купить фирму — поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство "Модерн паблишинг компани" может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Издательство "Модерн паблишинг компани" может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.
ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не оз-
начает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.
1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей но
менклатуры изделиями, которые с технической и/или марке
тинговой точки зрения похожи на существующие товары фир
мы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание но
вых классов клиентов. Например, издательство "Модерн
паблишинг компани" может обзавестись собственным произ
водством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их
продажи преимуществами уже налаженной сети дистрибьюто
ров своих журналов.
2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ас
сортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с
выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей
клиентуры. Например, издательство "Модерн паблишинг ком
пани" может открыть собственные клубы здоровья в расчете на
то, что их членами станут подписчики его журнала по пробле
мам здоровья.
3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассорти
мента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к
применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам
и рынкам. Издательство "Модерн паблишинг компани" может
захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как
производство персональных компьютеров, продажа привилегий
на торговлю недвижимостью или открытие предприятий обще
пита быстрого обслуживания.
Планирование маркетинга
Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы мы будем обозначать одним термином — "план маркетинга". Остановимся на основных разделах маркетинговых планов и на последовательных этапах разработки бюджета маркетинга.