Совершенствуя свои знания

Людей невозможно учить чему-либо. Можно только помочь им найти то, что находится внутри них самих.

Галилео Галилей

Знание самого себя - мать всех знаний. Поэтому я обязан в первую очередь узнать себя, узнать полностью, узнать все нюансы своего характера, свои качества, все свои тонкости, все свои атомы.

Халил Джибран

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

КОГДА ПРОВОДИТЬ КОУЧИНГ

Одна из проблем, связанных с коучингом, - это то, что люди рас­сматривают его в качестве своего рода лечебного средства, пола­гая, что к коучингу нужно обращаться лишь тогда, когда на работе возникают проблемы. Однако в корпоративном мире некоторые люди «высокого полета» или нанимают коуча, или предпочитают заниматься этим сами. Среди успешных бизнесменов растет по­нимание важности коучинга для ускорения их карьерного роста и достижения своих профессиональных целей. Хороший коуч может сказать высшему должностному лицу такие вещи, которые ему не посмеет сказать даже самый близкий человек - и это очень важно. У некоторых коучей есть возможность наблюдать топ-менеджеров в действии и планировать сессии коучинга таким образом, чтобы они отражали те вопросы, которыми занимаются их клиенты.

В идеале, каждый желающий должен бы иметь возможность полу­чать коучинг в любое удобное время. Атмосфера надежности и под­держки, в которой можно свободно выражать свои мысли и лучше познать самого себя, делает персональное и профессиональное развитие не только возможным, но и практически неизбежным.

ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИИ

ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЙ И ТЕХНИК КОУЧИНГА В ОТНОШЕНИИ СВОЕЙ КОМАНДЫ

Что делать, если в результате проведенного коучинга вам не уда­ется достигнуть запланированных вами конкретных показателей в эффективности и стандартах исполнения. Чрезвычайно трудно - можно сказать, невозможно - проводить полноценный коу­чинг с людьми, которые вам подотчетны. Очень сильно мешает то, что вы - босс, наделенный полномочиями давать оценку ра­боте подчиненных, определять размер их оклада и, наконец, при­менять те или иные дисциплинарные меры - вплоть до увольне­ния - когда вы недовольны тем, как они справляются со своими обязанностями. Все хотят понравиться своему руководителю. Но эффективность коучинга в большой степени зависит от готовно­сти клиента обсуждать те аспекты и сферы своей деятельности, в которых он хотел бы развиваться. Некоторые отождествляют тако­го рода откровенность перед своим боссом с признанием своей неспособности качественно выполнять работу.

Чтобы коучинг имел желаемый эффект и способствовал повыше­нию качества работы команды, руководителям следует отделить друг от друга - как в своих мыслях, так и в действиях - те роли и обязанности, которые они выполняют внутри компании, и сделать это так, чтобы служащие знали об этих функциональных разли­чиях.

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Поскольку данная задача не из легких - ибо некоторые средства и концепции коучинга не могут быть применены либо окажутся неэффективными, то это сужает пределы достижимого. По этой причине мы называем в этой книге менеджеров, использующих навыки коучинга, «менеджерами-коучами», чтобы провести чет­кое различие между ними и теми коучами, на чью работу не на­кладывает ограничений их должность. Тем не менее, использова­ние навыков коучинга по отношению к вашей команде приносит много пользы (даже учитывая, что отношения при этом не совсем такие, какие бывают при «настоящем» коучинге). Разумеется, ру­ководители могут быть коучами в полном смысле этого слова, бу­дучи вне своей сферы ответственности, например, в другом от­деле или в отношении тех, кто равен им по положению.

Разные роли менеджера

Менеджер: отвечает как за гибкое и эффективное управление своим подразделением (или целым бизнесом), так и за выполнение намеченных задач

Перформанс-менеджер: отвечает за постановку целей и развитие навыков и способностей персонала

Мотиватор: в его обязанности входит максимальное раскрытие потенциала людей и создание обстановки, позволяющей поддерживать в них должный рабочий настрой

Делегатор: хорошо поставленная практика делегирования (наделения полномочиями) будет побуждать ваш персонал к росту и позволит вам самому подняться по корпоративной лестнице

ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ

Ментор: если ваше высокое положение - результат самостоятельных усилий, вам не составит большого труда поделиться своим опытом и знаниями с теми, кто желает совершенствоваться

Лидер: руководители должны быть не только менеджерами, но и лидерами, способными формулировать и развивать цели и задачи в своей сфере деятельности

Дипломат: это неофициальная, однако непременно сопутствующая работе руководителя роль, которая требует наличия способности справляться с внутриполитическими распрями

Командный игрок: тот, кто обладает способностью гармонично и эффективно сотрудничать с другими должностными лицами и отделами

Коуч: коучинг все чаще рассматривается в одном ряду с основными навыками, которыми должен обладать менеджер

Хотя коучинг и может иногда входить в противоречие с некоторы­ми из вышеперечисленных ролей, он дополняет большинство из них и способствует их развитию и укреплению. Во взаимоотно­шениях руководителя и подчиненного может возникнуть конф­ликт интересов. Некоторые руководители, меняя свою роль, от­кровенно дают знать об этом членам своей команды, сообщая им, что они в данный момент перешли на коучинг. Правда, это часто вызывает скепситеческое отношение окружающих. Чтобы