Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов.

Первый этап — подготовительный. В него входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и выбор места, где будет проходить беседа. Составление плана беседы, исходя из ее задач — главный раздел этого этапа. Здесь необходимо проанализировать свою занятость, определить время беседы и ее продолжительность, а также продумать, удобно ли выбранное время для собеседника. Нужно изначально иметь и проявлять доброжелательный интерес к собеседнику.

Второй этап – ознакомительный:

Подготовка к беседе. Если на беседу вы пришли впервые, то необходимо, войдя, назвать себя. Если посетитель пришел к вам и представился, постарайтесь сразу запомнить его имя и отчество. Фамилия запоминается легче. Всматриваясь в лицо своего будущего собеседника, нужно постараться прочесть его взгляд или без слов установить взаимное понимание. Ученые выяснили, что, впервые встречая человека, мы сначала обращаем внимание на его внешний вид, нас интересует его экспрессия.

В случае, когда вы встречаетесь для беседы со своим сослуживцем или просто со знакомым вам человеком, приветствуя его и называя при этом по имени и отчеству, вполне достаточно встать из-за стола, но переходить на другое место необязательно.

Третий этап - Беседа (основной этап). Менеджер должен понять, как его собеседник оценивает ситуацию и почему именно так, а не иначе. Необходимо постараться представить полную картину события или обстановки, ориентируясь только на слова собеседника. Нужно уметь слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые могут помочь раскрыть мысли собеседника и как итог — правильно определить его точку зрения.

Непременным должно быть правило: первое слово за вашим собеседником, знаком он вам или незнаком. Внимательно слушая можно понять, что он хочет или, наоборот, не хочет или не может сказать без вашей помощи, свою или чужую точку зрения излагает. Все уточняющие вопросы, которые задаются в процессе беседы, должны быть предельно конкретны и тактичны, не содержать двойного смысла и быть обоснованными.

После соблюдения указанных требований можно убедительно и подробно высказать свою точку зрения. Но делать это надо так, чтобы собеседник увидел событие или обстановку как бы с другой стороны и критически пересмотрел свои взгляды исходя из более полного знания обстановки. Это поможет обоим собеседникам принять правильное решение.

Беседа не всегда может проходить гладко. Причину неудачи следует искать только в себе, в своем выражении лица, тоне, внимании, а не в собеседнике.

Нужно находить точное слово, которое должно быть веским, но добрым. Именно такое слово доходит до собеседника и переубеждает его гораздо быстрее, чем «начальнический металл» в голосе и безудержная категоричность суждений.

Пагубной для беседы оказывается безудержная категоричность суждений, которая может уничтожить доброжелательность собеседника. Обладая одинаковыми знаниями, люди часто не могут договориться, так как у каждого из них своя точка зрения, через которую они «пропускают» окружающий мир.

В процессе беседы надо последовательно проводить основную мысль. Нужно научиться: слушать подтекст; не поддаваться на мысль, что именно собеседник заблуждается; выбирать правильные моменты для замечаний и делать их в тактичной форме; ненавязчиво аргументировать свои установки; проявлять самокритичность при обоснованных встречных замечаниях; терпеливо выслушивать возражения собеседника, даже необдуманные и резкие. Надо помнить, что возбужденный человек пытается сразу сделать три дела: подсчитать ущерб, нанесенный его идее; найти каверзный вопрос и задать его собеседнику; получить удовлетворение от неловкости собеседника, когда тот не может ответить на такой вопрос.

Бывают случаи, когда собеседник имеет ярко выраженное самомнение и склонность к спорам. В этом случае нужно дать ему выговориться, затем вернуться к этому вопросу или ждать, пока собеседник крепко «оседлает» свою ошибочную идею и сам зайдет в тупик.

Нужно обращать внимание на темп беседы и паузы. Это имеет большое значение, так как помогает выделить главное, подчеркнуть последующее или предыдущее. Речь собеседников должна быть отчетлива и предельно ясна. Не следует говорить слишком громко или слишком тихо. Первое — бестактно, второе — может заставить вашего собеседника многократно задавать один тот же вопрос.

Решение всегда должно следовать за обсуждением, так как в ином случае собеседник вместо изложения своих идей начнет критиковать вас или будет безучастно со всем соглашаться.

Окончание беседы. Как только точка зрения собеседника становится ясной и свою вы также высказали, можно беседу завершать. Все вопросы согласованы, решения сформулированы, регламент беседы выполнен. Можно прощаться.

Деловое совещание

Во время совещания между подчиненными и руко­водителем происходит обмен информацией, принимаются управ­ленческие решения. Совещания помогают связать то, чем занима­ется отдельный сотрудник, с работой других работников предпри­ятия. Процесс управления при этом отношении сводится к трем основным стадиям:

· сбор и переработка информации;

· координация деятельности всех служб предприятия и всех его сотрудников;

· принятие решения.

Кроме того, что деловое совещание является способом при­влечения коллективного разума к выработке оптимальных реше­ний по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникаю­щим на предприятии, оно может решать важную учебно-воспитательную задачу.

На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комп­лексно подходить к решению общих задач, достигать компромис­сы, приобретают культуру общения и т. п.

Для некоторых предприятий деловое совещание — это един­ственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Для руководителя деловое совещание — возможность показать свой талант менеджера.

Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний:

ž ускорение процесса принятия решений;

ž эффективный обмен мнениями

и опытом;

ž более быстрое доведение конкретных задач до исполнителя;

ž эмоциональное воздействие на участников совещания.

Планирование проведения совещаний. Проведение любого сове­щания имеет определенные цели, которые не будут достигнуты без наличия четырех обязательных этапов.

1. Подготовка совещания.

Начинается с определения целесооб­разности его проведения. Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и аль­тернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам. На этом же этапе менеджер должен проанализировать все аль­тернативы этой формы работы. Это могут быть: решение вышесто­ящего руководства; возможность решения вопроса по телефону: селекторное совещание; возможность объединения с другими (пла­новыми) совещаниями. В том случае, если менеджер все-таки убе­дится в полезности совещания, его можно проводить. Итак, реше­ние о целесообразности проведения совещания принято.

Следую­щим элементом данного этапа является определение повестки дня. Здесь необходимо определить:

содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность;

условия, которым должен отвечать конечный результат со­вещания (они определяют цели совещания). Нужно, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;

кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку, проводит предварительные краткие совещания в подразделе­ниях, совещания двух лиц и т.д.

При формировании повестки дня, как показывает практика, допускаются многочисленные ошибки со стороны менеджеров — организаторов совещаний. Выделяются 6 групп ошибок:

1. отсутствует главная тема совещания;

2. при наличии нескольких тем совещания нет обеспечения их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения;

3. участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;

4. в повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, поэтому есть угроза, что совещание может превратиться в обсуждение или в ссору между отдельными участ­никами или группами. Число участников, поставленных в пози­цию пассивных слушателей, увеличивается;

5. на совещании обсуждаются проблемы и вопросы, которые мож­но решить в рабочем порядке;

6. не удается придерживаться повестки дня. Участники отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо проблему, которая существует на данном предприя­тии постоянно.

Состав участников. Менеджер должен очень внимательно по­дойти к формированию списка состава участников, подумать как о количественном, так и качественном составе.

Количественный состав. Оптимальным считается такое количе­ство участников совещания, которое совпадает с количеством ра­ботников, активно участвующих в обсуждении вопроса. При этом основным критерием является компетентность в вопросах повест­ки дня. Распространенной ошибкой является приглашение наи­большего количества участников, которое может уместиться в зале заседаний (так называемое приглашение «дня массовости»).

Качественный состав. К участию в совещании должны привле­каться только те должностные лица, которые наиболее компетен­тны в обсуждаемой проблеме.

Назначение дня и времени проведения совещания. Как правило, для проведения совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучшим днем для совещания считается среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Совещания лучше проводить во второй половине дня так, как из распространенной ныне теории биоритмов известно, что у че­ловека в течение рабочего дня есть два пика повышенной рабо­тоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Деловое совещание лучше всего приурочить ко второму пику. Это послужит для участников совещания дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не заси­живаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при проведении со­вещания:

не регламентируется его продолжительность; не соблюдается установленная продолжительность; слишком большая продолжительность; не делаются перерывы;

не ограничивается время на доклады и выступления; участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации.

В настоящее время на предприятиях есть специально обору­дованные для совещаний помещения. Существуют определен­ныe требования к оснащению таких помещений. Например, оно должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и влажность воздуха, вентиляцию, удобную для работы мебель, оргтехнику.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже при­нимаются посетители;

помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.

Подготовка участников совещания. Менеджер — организатор совещания должен заблаговременно ознакомить всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый участник должен заранее знать тематику и задачи совещания. В этом состоит залог эффективного проведения совещания, так как все его учас­тники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

2. Проведение совещания.

Ученые установили, что оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 мин. Спустя 50 мин у участ­ников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улуч­шается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 мин работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам падают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек стано­вится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчи­во. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

В случае, если совещание продолжается 2 ч без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы эго совещание побыстрее закончилось. Оптимальная продолжитель­ность совещания не должна превышать 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять перерыв 10—15 мин.

Регламент — порядок ведения заседания, собрания, совещания. Это слово произошло от фр. reglement, которое в свою очередь произошло от лат. regula — правило. Кроме вышеназванного, это слово имеет еще значения: устав, свод правил, порядок работы учреждения.

В случае, если регламент до начала совещания не установлен, существует опасность возникновения неделовой обстановки на самом заседании. Обычно обязанность следить за соблюдением рег­ламента возлагается на председателя собрания. Но уважение к рег­ламенту должны соблюдать все участники делового совещания, независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания — это первичный, официальный доку­мент, составленный по определенной форме и содержащий за­пись выступлений участников совещания, собрания, заседания и принятые ими решения. На основании данного документа руко­водство имеет право требовать от сотрудников выполнения пору­ченных им заданий. Собрание назначает или выбирает секретаря, который фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

достижение цели совещания;

исполнители задания и сроки.

3. Подведение итогов и принятие решения.

Обычно решение на деловом совещании принимается всеми вместе и каждым в от­дельности. Эффективность решения зависит от того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои идеи и со­ображения в общее решение.

Подводятся итоги совещания и делаются выводы;

определяют­ся те, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ;

определяются формы подведения итогов совещания (рассылка про­токола или его части; выписка из протокола и т.п.).

Принятие решения о широте информирования. Его может при­нимать весь коллектив или отдельная его часть, отдельное под­разделение.

Решения могут вырабатываться двумя способами:

1. специально избранная комиссия по подготовке решения зара­нее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

2. Председатель собрания подводит итоги обсуждения и формули­рует решение.

4. Контроль за выполнением решения.

Без претворения решения в жизнь и контроля за этим процессом любое деловое совещание становится бессмысленным. На этом этапе определяются лица, которые будут осуществлять контроль.