Искусство управления коллективной деятельностью людей в русле выработанного проекта по своей сути представляет собой, прежде всего прочего:
- Подбор и привлечение (а в ряде случаев, и особенно, в долгосрочных проектах — целенаправленная подготовка) кадров, способных решить задачи, решение которых необходимо для осуществления проекта.
- Распределение между ними персональной единоличной ответственности за каждый из доверенных им фрагментов проекта и за проект в целом.
По сути первые два пункта включают в себя создание так называемой «мотивации» к тому, чтобы участники проекта были заинтересованы в его осуществлении и соответственно — в недопущении его срыва; но всё же это шире, чем создание «мотивации», скорее это создание команды объединённой любимым делом, которое может стать делом всей жизни..
Однако для успеха проекта этого недостаточно, поскольку для того, чтобы люди могли успешно выполнить возлагаемые на них задачи, кроме возложения на них персональной единоличной ответственности каждый из них:
- Должен быть обеспечен необходимыми и достаточными ресурсами разного рода (материальными, информационными, кадровыми, заведомо достаточными сроками времени и тому подобное).
- Наделён полномочиями в отношении других участников проекта, от деятельности которых зависит успех доверенного ему фрагмента проекта или проекта в целом.
Ошибки в каждой из названных выше составляющих успеха проекта (при условии, что он объективно осуществим) чреваты как минимум снижением качества результатов выполнения проекта, а как максимум — крахом проекта. Кроме того, и то, и другое может повлечь за собой негативные обстоятельства и последствия в связанных с проектом отраслях жизнедеятельности общества — вплоть до краха каких-то других проектов, возможно, что более общественно значимых, чем рассматриваемый. Приоритетность составляющих успеха проекта — такая, как показана выше, начиная от исходного постулата «Кадры решают всё!».
Соответственно встают вопросы о принципах, на которых основывается искусство управления коллективной деятельностью в русле тех или иных проектов, позволяющее успешно выполнять объективно осуществимые проекты.
На первом этапе мы выявили все (или почти все) процессы происходящие на нашем предприятии и за пределами предприятия, при этом выявляя процессы имеющие непосредственное отношение к нашему предприятию, так и процессы имеющее косвенное отношение или не имеющие отношение, но которые могут в будущем иметь положительное или отрицательное влияние на работу нашего предприятия.
Любая ответная (входящая) информация может быть охарактеризована как отрицательная или положительная обратная связь.
Понятие об отрицательных обратных связях отражает факт построения системы управления объектом таким образом, что обнаружение системой управления отклонений объекта от идеального режима, предписанного вектором целей, вызывает появление управляющего воздействия, направленного в сторону возвращения объекта к идеальному режиму. При положительных обратных связях управление помогает возмущению (с момента его возникновения) увести объект от идеального режима в направлении воздействия на объект возмущения.
Данные понятия необходимы нам для анализа собранной информации о процессах и преобразования их. Это формирование системы управления в отношении факторов среды и создания операционной модели управления на основании реально существующих и планируемых процессов.
Все процессы должны соответствовать организационно - технологическому подходу и как его составляющему - принципам бережливого производства, что подразумевает оптимальное использование ресурсов (материальных, финансовых), отношению к человеку, как к потенциалу развития предприятия, а не как к ресурсу.
Оценка процессов производится по следующим критериям:
- соответствует ли процесс планам по текущей деятельности предприятия;
- соответствует ли процесс стратегическому плану предприятия (если будет проводиться изменение объёмов или изменения номенклатуры, то впишется ли существующий процесс в предполагаемые процессы);
- соотносится ли процесс со смежными процессами;
- удовлетворяет ли качество работ при существующей структуре протекания процесса;
- могут быть другие процессы связанные с особенностями функционирования предприятия.
Если мы видим, что процессы не соответствуют планам, не согласуются по времени и прочее, то это относится к отрицательным обратным связям, такие процессы необходимо привести к нормам согласно планов.
Пример: Если один офис-менеджер бэк-офиса обслуживает пять менеджеров по продажам, которые в среднем передают на оформление семь заявок в час, а офис-менеджер способен обработать только пять (принимая за условие, что офис-менеджер работает добросовестно, с соблюдением дисциплины и самодисциплины), то необходимо менять штатное расписание. В противном случае будут либо ошибки в оформлении документов, а исправление ошибок занимает как минимум в два раза больше времени, либо несвоевременное обслуживание клиентов, что приведёт к недовольству клиентов и отказу от услуг нашего предприятия.
Если штамповочный пресс изготавливает 100 заготовок в час, а гибочная машина способна согнуть только 70 заготовок, то процесс надо организовывать таким образом, чтобы синхронизировать процессы или распределить персонал таким образом, чтобы не было необоснованных простоев.
Если мы видим, что процесс опережает планы предприятия, то это относится к положительным обратным связям и данный процесс можно использовать для изменения планов предприятия или свободное время персонала использовать в других процессах.
Система операционного управления должна включать:
- паспорта рабочего места, включая паспорта открытия и закрытия.
- рабочие стандарты
- установочные совещания
- контрольные листы
- развитие индивидуальных достижений
- мотивационные программы (желательно индивидуальные)
Изменение проанализированных процессов начинается с изменения паспортов рабочего места и рабочих стандартов, при необходимости можно менять и штатное расписание). Паспорт рабочего места должен содержать статистически обоснованный порядок выполнения операций, отражать наличие или отсутствие свободного времени необходимого для развития, согласования со смежным сотрудниками с указанием порядка передачи распоряжений, документов и прочей информации. Рабочие стандарты включают в себя стандарты в одежде, стандарты в общении, стандарты циркуляции информации и документов, качество выполняемых обязанностей, количественные характеристики оценки работы, требования к дисциплине и так далее. При разработке рабочих стандартов особое внимание необходимо уделить дисциплине, самодисциплине и поддержанию порядка на рабочем месте. Если на рабочих местах, в производстве, порядок - это в прежде всего безопасность и производительность, то в отношении офисного персонала отсутствие порядка на рабочем месте говорит об обладателе рабочего места, как о человеке не организованном и не собранном и ожидать качественной работы от такого человека, не приходится, но выработка навыка поддержания порядка на рабочем месте организует и работу человека.
Здесь надо сделать оговорку, что под порядком на рабочем месте необходимо понимать не “идеальную” чистоту, которая в свою очередь может являться следствием психологического состояния человека характеризующего его как зомби-биоробота, не способного к творческой деятельности, а как упорядоченность в местонахождении документов, инструментов и так далее. То что необходимо для выполнения текущих процессов находится непосредственно на рабочем месте, то что может понадобиться в ближайшее время, находится рядом, а то чем человек пользуется редко сложено в ящики. При этом человек чётко знает, где и что лежит, не занимается продолжительными поисками внезапно понадобившегося документа или инструмента. Всё разложено по своим папкам, лоткам, ящикам, и при необходимости подписано.
Оценка качества работы персонала может проводиться только на основании рабочих стандартов и соблюдения паспортов рабочего места. Все остальные методы оценки, а в особенности наказания являются необоснованными и отрицательно сказываются на работе персонала. То же касается и применения штрафных санкций к персоналу. Применение штрафных санкций пагубно сказывается на сотрудниках, но если вы решили применять к персоналу штрафные санкции, то лучше это делать из мотивационных программ или введением интегральных вознаграждений зависящих от полноты выполнения должностных обязанностей.
Установочные совещания являются основой ежедневной работы с персоналом, позволяющей оперативно доводить управленческие решения до персонала, ставить задачи, снимать обратные связи и т.д. Именно на установочных совещаниях оперативно рассматривается ежедневное выполнение планов персоналом и постановка новых, что требует от руководителя, проводящего установочное совещание, подготовки и ежедневного участия в работе, то есть не возникает ситуации, когда непосредственный руководитель не знает чем занимаются его подчинённые, а подчинённые чувствуют себя брошенными на произвол судьбы. Проведение установочных совещаний не отменяет другие совещания которые проводятся исходя из производственной необходимости.
Контрольные листы наблюдений, применяются в зависимости от вида деятельности, и представляют из себя отметки о не выполнении сотрудником рабочих стандартов и паспортов рабочего места и заполняется непосредственным руководителем под роспись сотрудника, с подробным описанием отклонений от установленных стандартов. Контрольные листы достижений являются основой для выявления тематик тренингов, необходимых для развития и обучения персонала.
Развитие индивидуальных достижений - документ, в котором отображается тот опыт и дополнительные навыки, которыми овладел сотрудник. Также могут быть указаны прослушанные курсы, участие в тренингах, обучение пройденное самостоятельно.
На основании развития индивидуальных достижений и разрабатываются индивидуальные мотивационные программы, а также формируется кадровый резерв для последующего повышения.
Мотивационные программы должны быть предусмотрены для каждого сотрудника предприятия, так как каждый сотрудник участвует в деятельности предприятия. Они могут носить разнообразный характер от нематериального или косвенно материального поощрения до ежегодных или ежеквартальных премий.
Существует четыре степени мотивации сотрудников:
- чувство долга, когда труд является для человека делом его жизни, и он, наряду с материальным вознаграждением, получает большое духовное наслаждение, занимаясь данным видом деятельности. Это редко встречающийся в современном мире тип сотрудника. Но если на предприятии есть такие сотрудники не стоит забывать и о материальном вознаграждении, потому что если выполнение должностных обязанностей приносят человеку духовное наслаждение и о материальном он не думает, то он всё равно живёт в материальном мире, где ему необходимо питание, отдых, жильё и так далее. Если он не сможет реализовать свои жизненные потребности, то рано или поздно он перестанет качественно трудиться или перейдёт на другое предприятие. Как говорил Г. Форд: «…Предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво». Особое внимание следует уделить отдыху сотрудников, так как это залог их работоспособности. Если человек не имеет возможности полноценного отдыха в отпуске, а вынужден подрабатывать или заниматься сельским хозяйством, не как хобби, а как средством обеспечения семьи, то через несколько лет жизни в таком режиме его работоспособность резко снизится;
- личные убеждения, что характерно для сотрудников с высокими личностными качествами, и также является редкостью в современном мире, хотя и более распространено по сравнению с чувством долга. Именно по этой причине необходимо особое внимание уделять подбору персонала и способствовать его самообразованию и развитию. В идеале подавляющее большинство сотрудников предприятия не должны иметь вредных привычек, заниматься физкультурой, иметь чёткие жизненные ориентиры. Если персонал предприятия употребляет алкоголь, наркотики, ведёт распутный образ жизни, то вероятностно предопределённо на предприятии будут проблемы с дисциплиной (опоздания, прогулы), кроме того такие сотрудники больше думают об удовлетворении своих животных потребностей, а не о своих должностных обязанностях, и ожидать качественного труда от них бессмысленно;
- личная выгода, когда сотруднику, кроме зарплаты, необходимо постоянно предоставлять дополнительные нематериальные бонусы в виде поездок на семинары, грамоты и так далее. Недостатком таких сотрудников является то, что как только руководитель забудет предоставить следующий бонус такому сотруднику качество и производительность такого сотрудника может резко снизиться;
- деньги, что является самым распространённым в современном мире видом мотивации персонала. С одной стороны этот вид мотивации упрощает взаимодействие предприятия и персонала, но с другой стороны не следует ожидать от такого сотрудника творческого подхода к выполнению должностных обязанностей, инициативы (если она не оплачивается) и качественного труда при необходимости сверхурочного или не предусмотренного штатным расписанием труда.
Следует отметить, что каждый сотрудник, независимо от вида мотивации, приходит на предприятие не только, чтобы реализовать свой потенциал, получить новые знания и навыки, но и чтобы заработать деньги необходимые ему для удовлетворения жизненных потребностей. При этом, максимальная вовлечённость персонала, которая характеризуется тем, что сотрудник радеет за предприятие, проявляет эмоциональную и интеллектуальную приверженность предприятию, старается работать лучше, воспринимает деятельность предприятия, как свою, считает долгом внести свой вклад, в процессы происходящие на предприятии, достигается при организации предприятия в виде артели или кооператива, где каждый сотрудник в большей или меньшей степени является совладельцем предприятия и в той или иной степени имеет право влияния на принятие решений на предприятии и на долю прибыли от деятельности предприятия. На сегодняшний день это не распространённые виды организации предприятий, но даже если предприятие организовано по другому принципу, то у учредителей существует инструмент, в виде мотивационных программ, для вовлечение сотрудников в общее дело. В мировой практике встречаются разнообразные мотивационные программы для персонала, но оптимальными считаются программы с распределением 30 - 40 % чистой прибыли среди сотрудников предприятия, при этом у одних групп сотрудников это могут быть ежемесячные премии у других квартальные, у третьих годовые. “Каждый сотрудник имеет право на свою долю прибыли…” Г. Форд. Применять или не применять мотивационные программы на предприятиях, конечно, дело учредителей и руководства предприятия. Однако, как для управленцев важно получение ответной информации, так и для сотрудника важна заинтересованность в общем деле, а премия и является той обратной связью, которая характеризует состояние предприятия и, как следствие, указывает сотруднику на качество выполняемых им должностных обязанностей.
Установив и расписав правила деятельности сотрудников на предприятии, точно изложив их права и обязанности, соотносим все паспорта рабочего места, устанавливаем взаимосвязи и вносим в схему операционного управления. Данная схема (карта) наглядно продемонстрирует несоответствия в действиях сотрудников, поставщиков, клиентов и позволит исправить процессы таким образом, чтобы все они были максимально согласованы по времени и нагрузке. Также это позволит чётко определить зоны ответветственности и исключить в дальнейшем необоснованное попытки перекладывания вины одними сотрудниками на других.
Операционная система должна соответствовать следующим принципам:
- сортировка - устранение паразитических процессов;
- систематизация - выделение главных процессов, иерархия процессов;
- содержание в порядке - порядок на столе - порядок в голове;
- стандартизация - порядок выполнения процессов;
- соблюдение и совершенствование - выработка навыков в работе, формирование привычки.
Операционная система должна снижать потери:
- движение - не должно быть лишних движений и ожиданий;
- технология - не организованная технология приводит к несогласованным действиям;
- транспортировка - лишняя транспортировка увеличивает непроизводственные расходы;
- дефекты - на исправление дефектов уходит время и ресурсы;
- излишние запасы - добавляют стоимость продукции, но не её ценность;
- перепроизводство - наполняет склад, но не приносит финансовых результатов;
- могут быть дополнительные потери связанные со спецификой предприятия.
В операционной модели работы предприятия необходимо отдельно учесть:
- организацию сбора статистических данных относящихся работе предприятия, что позволяет управлять предприятием на основе статистик и принимать статистически обоснованные решения;
- схему коммуникаций, которая позволяет чётко определить потоки циркуляции информации в устной и письменной форме, что позволяет повысить качество управления, так как управление - процесс информационный и чм лучше выстроены информационные потоки тем выше качество управления.
А так же необходимо учесть:
- командная работа - все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее;
- дисциплина - имеет первостепенное значение для достижения успеха. Каждый сотрудник должен повышать свою самодисциплину во всех аспектах труда – управлении своим временем, качестве исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и прочее;
- моральное состояние - независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, систему поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплату медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и прочее;
- команды качества - в организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность;
- предложения по улучшению - необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены
В результате мы получим операционную схему управления предприятием позволяющую максимально эффективно работать по существующему плану и заблаговременно готовиться к предполагаемым манёврам, а также проходить их согласовано, без лишних неожиданностей. Количество неожиданных ситуаций на предприятии зависит от качества планирования и моделирования процессов происходящих на предприятии.
На втором этапе полной функции управления мы разработали систему функционирования внутри предприятия и систему взаимоотношений предприятия с внешним миром (средой), определили пути (или направления) развития. Теперь можно приступать непосредственно к реализации операционной системы управления, к планированию и развитию предприятия (или поддержанию предприятия на определённом работоспособном уровне).
Вектор цели (что хотим?) Целеполагание в отношении выявленного фактора. Целеполагание - это формирование вектора целей в отношении данного фактора и внесение этого вектора целей в общий вектор цели субъекта управленца.
Напомним, что под вектором целей понимается список целей, представляющий собой описание идеального режима функционирования (поведения) объекта. Вектор целей управления строится по субъективному произволу как иерархически упорядоченное множество частных целей управления, которые должны быть осуществлены в случае идеального (безошибочного) управления. Порядок следования частных целей в нём — обратный порядку последовательного вынужденного отказа от каждой из них в случае невозможности осуществления полной совокупности целей. Соответственно на первом приоритете вектора целей стоит самая важная цель, на последнем — самая незначительная, отказ от которой допустим первым.
Цели разделяют на следующие группы:
- стратегические - это цели на значительные, продолжительные периоды времени, вплоть до целей на всю жизнь;
- тактические - это цели на продолжительные, но не значительные интервалы времени;
- оперативные - это цели на непродолжительные интервалы времени.
При этом могут быть и другие виды разделения целей в зависимости от производственной необходимости, например:
- цели в отношении персонала;
- цели в отношении предприятия, включая и финансовые;
- цели в отношении внешней среды и др.;
При этом необходимо учитывать, что вектора целей предприятия накапливают частные цели (их новые компоненты) и устанавливают (изменяют) их приоритеты под давлением своеобразия опыта взаимодействия со средой их носителей. По отношению к векторам целей можно определить следующие понятия:
- под объективным вектором целей понимается тот вектор целей, который проявляется в работе системы как объективная данность, вне зависимости от деклараций о содержании и упорядоченности её вектора целей, которые могут быть оглашены её управленцами или записаны в «инструкциях» по её настройке и эксплуатации;
- потенциальный вектор целей, содержащий объективные возможности, не используемые по субъективным причинам. По отношению к управлению со стороны Всевышнего потенциальный вектор целей — одна из составляющих вектора ошибки самоуправления в пределах иерархически высшего объемлющего управления либо потенциал, предназначенный для освоения на будущих этапах развития суперсистемы;
- идентифицированный (выявленный в наблюдениях) вектор целей — составляющая часть объективного (или потенциального) вектора целей вкупе с ошибками идентификации частных целей и их приоритетов. Это понятие — чисто субъективное отображение объективного, но обусловленное определённым уровнем в иерархии взаимной вложенности управления;
- автоидентифицированный субъективный вектор целей, возникающий в результате попытки субъекта управления идентифицировать свой собственный объективный и (или) потенциальный вектор целей.
В контексте данной работы мы будем иметь дело с идентифицированным вектором целей - это текущая деятельность предприятия и автоидентифицированным вектором целей - как отображением стратегического плана развития предприятия.
Для запуска и полноценного функционирования системы управления предприятием необходимо устранить дефективность векторов целей. Одна и та же частная цель может повторяться несколько раз в разных его фрагментах, соответствующих разным иерархическим уровням организации информационного обеспечения, вследствие чего в один и тот же момент (интервал) времени одна и та же цель будет иметь разные приоритеты в информационно-алгоритмическом обеспечении управления. Этот дефект будем называть инверсией приоритетов. Кроме него могут быть антагонизмы как одиночных целей, так и фрагментов в векторах целей. Под антагонизмами понимается наличие под одним и тем же приоритетом в один и тот же момент (интервал) времени взаимно несовместимых, исключающих друг друга частных целей. Антагонизмы могут быть объективные, отражающие несовместимость данного вектора целей с причинно-следственными связями бытия всего в Мироздании; и субъективные, — в отличие от объективных, — не требующие изменения Богом законов природы.
Пример: Сотрудник считает, что воровать у предприятия можно, а предприятие считает воровство неприемлемым, это антагонизм в векторах целей, который приводит к материальным потерям со стороны предприятия, то же касается опозданий сотрудников на работу, продолжительных кофе пауз и прочее. Если же у сотрудника потребность в профессиональном образовании стоит на одном из первых приоритетов, а у предприятия нет желания обучать сотрудников, то данная инверсия приоритета чревата снижением качества выполняемых сотрудником работ, а в перспективе и текучестью кадров.
Таким образом для управления предприятием необходимо согласовать вектора целей предприятия, определяемых учредителями, руководством, персоналом с векторами целей поставщиков, клиентов, контролирующих органов и так далее.
| Стратегические цели | Хочу …… Самая важная цель | |
| Хочу …… | ||
| Хочу …… | ||
| . | ….. | |
| N | Хочу ….. Не важная цель, от которой можно отказаться первой | |
| Тактические цели | Хочу …… Самая важная цель | |
| Хочу …… | ||
| Хочу …… | ||
| . | ….. | |
| N | Хочу ….. Не важная цель, от которой можно отказаться первой | |
| Операционные цели | Хочу …… Самая важная цель | |
| Хочу …… | ||
| Хочу …… | ||
| . | ….. | |
| N | Хочу ….. Не важная цель, от которой можно отказаться первой |
Согласование начнем с векторов целей предприятия, определяемых учредителями, руководством и персоналом. Чтобы исключить антагонизмы и инверсии приоритетов все сотрудники компании объективно должны работать на одни и те же цели, именно это приводит к созданию устойчивого соборного интеллекта, мощность которого многократно превышаем мощность интеллекта каждого из сотрудников. Однако следует заметить, что это не означает, что все сотрудники должны поставить предприятие, на котором они работают, выше семьи. Речь идёт о согласовании векторов целей на интервале времени, когда сотрудник (в том числе и руководство) находится на рабочем месте, то есть для сотрудника сам труд на предприятии является частью тактического вектора целей и только в редком случае частью стратегического вектора целей. Неправильно требовать от сотрудников написать вектор целей и поставить цели в отношении предприятия на первое место, данное действие на самом деле является фарсом, не имеющим отношение к управлению. Для предприятия на первых местах будут стоять цели из стратегического плана предприятия, потом цели относящиеся к миссии предприятия и так далее. Так и у сотрудника на первых приоритетах будут стоять личные цели связанные с его жизнью. При согласовании векторов целей не стоит запрашивать у сотрудника его общий вектор целей, вполне достаточно, чтобы сотрудник чётко отобразил свои цели в отношении того времени, которое он собирается работать на предприятии, каких результатов он хочет добиться, какую пользу принести, каких успехов добиться, что получить от предприятия и так далее.
При невозможности создать устойчивый соборный интеллект, который требует максимальной вовлечённости сотрудника в функционирование предприятия и высоких личностных качеств, предприятие может создать коллективный или корпоративный интеллект, который уступает по своей мощности соборному интеллекту, но всё же превосходит индивидуальные интеллекты отдельно взятых сотрудников. Однако и в этом случае необходимо согласование векторов целей, но в этом случае инверсий приоритетов и антоганизмов будет больше и устранять эти дефекты придётся административно-командным способом.
Вектором целей в отношении сотрудника, со стороны предприятия, является штатное расписание, как максимально полное описание возможных обязанностей, рабочие стандарты и паспорт рабочего места. Именно после ознакомления с этими документами сотрудник своей подписью удостоверяет, что согласен действовать в рамках вектора целей предприятия. При этом сотрудник может предложить внести изменения в эти документы. Данные согласования носят нравственно - этический характер, в общечеловеческом понимании, и зависят от нравственно - этических норм принятых на предприятии. Необходимо отметить, что чем выше принятые на предприятии нравственно - этические нормы, тем выше устойчивость предприятия.
При постановки вектора целей необходимо учесть:
а) Цель не может быть процессом (сделать, получить, стать и тому подобное), она должна быть окончанием процесса, с чётким метрологическим описанием того, что получится в результате процесса.
б) Цель надо выбирать тщательно, чтобы средства достижения целей не стали целями; в крайнем случае, средство достижения цели, может быть тактической или оперативной целью, которая помогает достичь действительно важной цели.
Пример: Начать производство салфеток не цель, а промежуточная цель. Кроме производства салфеток их необходимо реализовать и получить прибыль.
в) Главное внимание надо уделить цели № 1, так как эта цель является самой главной. Необходимо хорошо обдумать: почему вы никогда не откажетесь от этой цели, почему эта цель самая главная.
Пример: Если вы строите дом, то цель № 1 - это построенный дом, описанный метрологически (количество этажей, комнат и так далее). Если целью № 1 является фундамент дома, а сам построенный дом это цель № n, то при возникновении трудностей сознание будет отказываться от достижения целей в порядке обратном их написанию и от цели № n оно откажется раньше, чем от цели № 1 и в результате получим фундамент, но не дом.
г) Цели необходимо проработать методом субъективной диалектики, а именно задать себе ряд вопросов и получить на них ответы, а именно:
- Цель. Чего/что хотим/желаем?
- Что особенного/важного в этой цели?
- Какой будет результат?
- Верна ли цель?
- Принесёт цель пользу? Мне/кому-то?
- Принесёт ли цель вред? Мне/Кому-то?
- Возможен ли результат? Реален ли?
- Какая метрология цели?
- Какой порядок в иерархии приоритетов в векторе целей? (Какая самая важная цель №1 и какая самая незначительная цель №...?) Упорядочить вектор целей управления.
- Связаны ли все цели между собой и как?
Особое внимание надо уделить метрологии целей, то есть мерным характеристикам - описать все цели с использованием кг., шт., грн., км., и так далее. Без данного описания невозможно создание системы статистических показателей работы предприятия и как следствие невозможно управление предприятием на основании анализа статистических данных.
Планы развития предприятия также являются целями, которые описываются метрологически, при этом ПЛАН (ПРОЕКТ) НЕ ДОЛЖЕН СОДЕРЖАТЬ ЗАДАВАЕМЫХ В НЁМ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ НЕВОЗМОЖНО ОДНОЗНАЧНО ПРОКОНТРОЛИРОВАТЬ В ХОДЕ ВЕДЕНИЯ ПРЕДУСМОТРЕННЫХ ЭТИМ ПЛАНОМ РАБОТ. Под каждый план необходимо разработать порядок его реализации, определить ответственных и так далее, то есть внести все планы в операционную схему управления предприятием.
Составив вектор целей мы получим полную картину целей (внешних и внутренних), которая позволит чётко представить направления функционирования и развития предприятия, поможет в формировании стратегического плана предприятия и в достижении поставленных целей.
Примечание: В современной практике управления существует метод “Управление по целям”. Если на предприятии применяется этот метод, то третий этап полной функции управления - формирование вектора целей, является основой этого метода. При этом качество применения метода “Управления по целям” напрямую зависит от полноты постановки вектора целей и от метрологического описания каждой цели, потому что завершающим этапом метода “Управление по целям” является шестой этап полной функции управления - контроль за деятельностью структур не осуществим без чёткого метрологического описания целей. Кроме того, при формировании концепции управления, невозможно произвести необходимые расчёты, если цель не имеет метрологического описания, а без них построение концепции управления невозможно и метод “Управления по целям” не осуществим.