Под бесструктурным способом управления понимается такое информационно - алгоритмическое состояние, при котором заранее сложившихся, структур нет. Происходит безадресное циркулярное распространение информации в среде. Управляемыми и контрольными параметрами являются вероятностные и статистические характеристики явлений в управляемой среде: т.е. средние значения параметров, их средние квадратичные отклонения, плотности распределения вероятности каких-то событий, корреляционные функции и прочие объекты раздела математики, именуемого теория вероятностей и математическая статистика.
Циркулярное распространение информации, подчинённое некоторым статистическим характеристикам и разного рода оценкам возможного течения событий, несёт в себе вероятностную предопределённость изменения информационного состояния памяти элементов множества. Вероятностно предопределённое изменение состояния памяти элементов ведёт к изменению статистических характеристик их самоуправления. Если разпространение информации в этом множестве и его последствия обладают устойчивой предсказуемостью в статистическом смысле (то есть порождает предсказуемую статистику явлений), то возможно бесструктурное управление этим множеством, а также и его бесструктурное самоуправление. В таком множестве элементов, обладающих различным информационным состоянием их памяти, подчинённым статистическим закономерностям, существует вероятностная предопределённость и вероятность того, что циркулярное безадресное прохождение в среде информационного модуля определённого содержания приведёт к тому, что элементы множества на основе самоуправления сложатся в одну или более структур, ориентированных на некий, соответствующий указанному информационному модулю вектор целей в течение вполне приемлемого интервала времени, а вектор ошибки в возникшем процессе управления не выйдет за допустимые пределы.
Другими словами: при беcструктурном управлении множество более или менее аналогичных один другому элементов вероятностно предопределённо порождает из себя замкнутые системы, отвечающие заданному вектору целей и множеству допустимых векторов ошибки.
Пример: Распространение слухов о готовящимся сокращении штата или заморозке выплаты зарплаты способно привести к забастовке, дефектам в производстве, срыву поставки продукции по договору и, как следствие, к финансовым и имиджевым потерям предприятия, хотя ни сокращения штата, ни заморозки выплаты зарплаты не предполагалось. На самом деле была спланированная атака конкурентов бесструктурным способом управления, на которое руководство предприятия не отреагировало должным образом.
Бесструктурное управление более всего заметно в обществе или на крупных предприятиях. На мелких и средних предприятиях данному способу управления не уделяют внимания, хотя поддержание благоприятной, рабочей атмосферы в коллективе и есть одно из проявлений бесструктурного управления. Руководство должно пресекать распространение сплетен и слухов через проведение бесед с персоналом и поддерживать благоприятную, рабочую атмосферу в коллективе. С точки зрения службы безопасности необходимо особое внимание уделять сплетникам, потому что они соответствуют пословице “с такими друзьями и врагов не надо” и именно через них может быть внесена в информационно - алгоритмическое обеспечение работы предприятия недостоверная информация, способная повлиять на работу предприятия.
Если же руководство предприятия осуществляет управление бесструктурным способом (или как минимум контролирует безадресную циркуляцию информации на предприятии), то должен быть дан ответ на вопрос: кто персонально за что, когда и где отвечает?
Максимально эффективное управление достигается при сочетании структурного и бесструктурного способа управления.
6. Контроль (наблюдение) за деятельностью структур в процессе управления, осуществляемого ими, и координация взаимодействия разных структур.
В общем это и есть та часть полной функции управления в отношении которой и применяются стандарты ISO 9000 и MBA. Поэтому применение стандартов позволяет повысить качество управление предприятием, но одних стандартов мало для управления предприятием по полной функции управления. Человек подтвердивший знание стандартов администрирования в процессе обучения и получивший диплом является администратором контролирующим один этап полной функции управления, а не управленцем.
К этому же этапу полной функции управления принадлежат широко используемые ключевые показатели эффективности (KPI) и система сбалансированных показателей. Их применение позволяет метрологически описывать цели и контролировать процесс достижения и выполнения целей. Показатели должны:
- быть однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия;
- быть реалистичными, согласованными и контролируемы;
- быть определёнными во времени
- способствовать укреплению партнёрства внутри предприятия;
- стимулировать работу предприятия;
- помогать концентрировать усилия на важных направлениях;
- их количество должно быть ограниченным.
Показатели могут отображать:
- результаты - показывать количество и качество результата;
- затраты - показывать затраченные ресурсы;
- производительность - характеризуют полученный результат и затраченное время;
- эффективности - показывают степень эффективности процесса;
- другие
Обычно систему показателей строят на основе четырёх направлений:
- финансы;
- клиенты;
- внутренние процессы;
- обучение и развитие персонала.
Рассмотрим стандартные индикаторы, применяемые в системе сбалансированных показателей:
· Финансы:
- доход от основной деятельности;
- валовая выручка;
- окупаемость инвестиций;
- объём кредитных ресурсов;
- распределение кредитных ресурсов (оборотные средства, оборудование, недвижимость и т.д.);
- эффективность кредитных ресурсов;
- себестоимость;
- объём затрат на реализацию;
- норма прибыльности;
- кассовые разрывы;
- и т.д.
· Клиенты:
- доля рынка;
- количество клиентов;
- доля условно не прибыльных клиентов;
- доход на одного клиента;
- дебиторская задолженность;
- кредиторская задолженность;
- количество новых клиентов;
- степень удовлетворённости клиента;
- просрочка оплаты по клиентам;
- средний срок оплаты;
- и т.д.
· Внутренние процессы:
- обеспеченность предприятия ресурсами;
- разработка новых продуктов;
- послепродажное обслуживание;
- производительность;
- затраты;
- и т.д.
· Обучение и развитие персонала:
- выполнение персоналом поставленных задач;
- количество сбоев в операционной системе управления;
- обучение персонала;
- самообразование;
- уровень знаний персонала по отношению к требованиям;
- текучесть кадров;
- удовлетворённость персонала;
- недостаток кадров;
- средняя зарплата;
- и т.д.
В любом справочнике можно найти множество различных показателей относящиеся к различным видам деятельности, какие именно применять решает руководство предприятия. При этом надо учитывать, что для оперативного управления предприятия достаточно рассмотрения нескольких, наиболее значимых показателей, которые рассматриваются с небольшой периодичностью. А вот при подведении итогов квартала или года можно рассмотреть большее количество показателей, особенно это полезно перед составлением бюджета на следующий год.
Если говорить о системе ключевых показателей эффективности, которые вытекают из системы сбалансированных показателей, но отличаются своей ограниченностью и оперативностью, то в качестве примера можно рассмотреть некоторые показатели интересные различным видам руководителей:
· Генеральный директор:
- рентабельность совокупных активов;
- рентабельность собственного капитала;
- норма прибыльности;
- рентабельность денежного потока;
- доля рынка;
- количество дефектов;
- количество претензий;
- текучесть клиентов;
- продолжительность цикла исполнения заказов;
- производительность труда;
- текучесть кадров;
- средняя зарплата;
- и т.д.
· Финансовый директор:
- рентабельность активов;
- рентабельность собственного капитала;
- рентабельность инвестиционного капитала;
- рентабельность по маржинальной прибыли;
- дебиторская задолженность;
- рентабельность продаж;
- расчётный срок хранения товарных запасов;
- кассовые разрывы;
- доля просроченных дебиторов;
- кредиторская задолженность;
- доля просроченной задолженности кредиторам;
- выручка;
- рентабельность товарных запасов;
- расходы;
- чистая прибыль;
- затраты на инвестиции;
- наценка;
- коэффициент покрытия по кредитам;
- оборачиваемость денежных средств;
- рентабельность денежного потока;
- и т.д.
· Коммерческий директор:
- объём продаж;
- выполнение плана продаж;
- сумма поступлений;
- выполнение плана поступлений;
- дебиторская задолженность;
- просроченная дебиторская задолженность;
- средневзвешенное время отсрочки платежа;
- затраты на реализацию;
- доля затрат на реализацию в объёме продаж;
- количество активных клиентов;
- сумма продаж на одного клиента;
- доля сегментов клиентов в объёме продаж;
- маржинальная прибыль по сегментам;
- количество менеджеров по продажам;
- средние продажи на одного менеджера;
- охват клиентской базы;
- доля менеджеров, выполнивших план;
- количество заказов;
- удовлетворённость клиентов;
- выполнение плана закупок;
- отклонение стоимости закупок от бюджета;
- и т.д.
Алгоритм расчета каждого из ключевых показателей деятельности должен быть понятен менеджерам разных уровней и однозначно определен. В связи с этим можно разработать для каждого показателя информационную карточку, включив в нее основные параметры и описание методов расчета показателя, периодичность расчета и пересмотра показателя, ответственного и т.д.
Могут быть и другие направления, при построении системы показателей. При этом каждое предприятие должно само для себя, в зависимости от специфики деятельности, определять перечень контролируемых показателей и частоту их контроля, при этом чем важнее показатель в иерархии, тем чаще он должен контролироваться. Частота контроля у каждого показателя должна быть своя, чтобы не превращать рабочий процесс в составление и прочтение отчётов.
С точки зрения практики управления, управленческой значимостью обладает преимущественно информация, и соответственно система статистических показателей должна характеризовать не только состояние в котором находится предприятие, но и, в первую очередь, предупреждать о:
- об отклонении процесса от предписанного режима;
- об уже возникших причинах непосредственных и опосредованных, которые могут вызвать такое отклонение;
- об открытых возможностях возникновения такого рода причин и отклонений в будущем;
- о процессах, течение которых способно привести к открытию такого рода возможностей.
Если соотнести это с полной функцией управления, то её более ранним этапам соответствует информация о процессах:
- течение которых способно открыть неприемлемые возможности;
- потом — об открытых возможностях;
- потом — о причинах;
- и, в конце концов, — о свершившихся отклонениях.
Таков же порядок приоритетной значимости каждого из классов только что названной управленческой информации, при управлении по полной функции в интеллектуальной схеме управления предиктор-корректор потому, что управление течением событий открывает или закрывает возможности; при открытых возможностях возникают причины непосредственные и опосредованные, способные отклонить течение управляемого процесса от идеала; управление причинами влечёт за собой или блокирует отклонение течения процесса от выбранного идеального режима; управление же самим процессом под воздействием возмущающих причинных факторов с требуемым качеством оказывается не всегда возможным.
Соответственно этой иерархии, информация о том, что процесс управления протекает устойчиво с отклонениями, которые ниже порога чувствительности системы управления (т.е. всё хорошо), обладает существенно меньшей управленческой значимостью, чем информация об отклонениях, о причинах, способных повлечь отклонения, об открытых возможностях к возникновению такого рода причин, о процессах, способных открыть такого рода возможности.
Как было сказано ранее, все цели входящие в вектор целей должны быть описаны метрологически, при этом заданные показатели должны однозначно контролироваться в процессе функционирования предприятия, в том числе и при внедрении проектов. На этом базируется управление на основании статистик.
И если тематику оценки работы персонала мы подробно рассмотрели при описании операционной системы управления во втором пункте полной функции управления и определили правила и критерии оценки работы труда персонала, при том что все предприятия, в зависимости от вида деятельности, имеют структуру оценки деятельности самого предприятия (прибыль, запасы, ресурсы и так далее) на основании статистических данных, то в данном разделе мы более подробно рассмотрим формирование статистических данных при внедрении планов и проведении проектов.
Пример: Для производственного предприятия задачей максимум будет загрузка оборудования на уровне 85-90% мощности, что соответствует полной загрузке, так как у любого оборудования есть время на техническое обслуживание в связи, с чем оно не может работать постоянно на полную производительность. Задачей минимум преодоление точки безубыточности. Составляя план продаж на следующий отчётный период отдел продаж взял на себя обязательства по объёму реализации способные загрузить оборудование на 70%, что выше точки безубыточности. Анализируя статистические показатели, руководство компании выяснило, что обязательства по реализации, взятые на себя отделом продаж на 5% выше прошлогодних показателей за аналогичный период, и точно соответствует объёмам реализации за два прошедших отчётных периода. При этом аналитики прогнозируют увеличение спроса на продукцию на 10%, по сравнению с прошлым годом. В таком случае, необходимо провести согласование плана с отделом продаж, в результате чего может быть достигнуто несколько типов договорённостей, либо отдел продаж берёт на себя обязательства по выполнению объёма реализации по рекомендации аналитиков, либо найдено компромиссное решение, основанное на сопоставлении расчётов аналитиков и отдела продаж. Производство должно получить техническое задание на изготовление необходимого объёма продукции за минусом складских запасов без учёта, неснижаемого складского остатка. Производственный отдел формирует заявки на закупку материала, исходя из заявленного объёма производства, с учётом имеющихся запасов, учитывая неснижаемые остатки, регламентируемые технологическим процессом. Таким образом, предприятие оптимизировало и синхронизировало процессы на предстоящий период, избежало лишних затрат. Но в среднесрочной или долгосрочной перспективе должен быть разработан план достижения такого уровня реализации, который позволит обеспечить полную загрузку оборудования.
При этом специфика метрологической состоятельности задаваемых и контрольных показателей планов в задачах управления проектами состоит в том, что метрологическая состоятельность планов и управления их осуществлением является одним из порождений методологии и культуры планирования и самого процесса планирования.
Задача обеспечения метрологической состоятельности сетевой модели проекта включает в себя две составляющих:
ПЕРВАЯ. Членение проекта (процесса) в целом на составляющие его фрагменты должно быть таким, чтобы на рубежах разграничения преемствующих друг другу фрагментов можно было однозначно определить: выполнен предшествующий этап работ либо же нет.
То есть этот вид контроля носит дискретный характер:
- он может осуществляться только на определённых рубежах, выявленных на основе знания технологий работ и их взаимосвязей в ходе осуществления проекта;
- контроль основывается на соотнесении полученных результатов с неким стандартом, описывающим идеальное выполнение работы и допустимые отклонения от него;
- на каждом из таких рубежей оценка состояния дел может быть только дискретной — в двоичном коде: «выполнено — не выполнено».
Именно по этим причинам этот вид контроля назван дискретным контролем по факту. Никаких оценок типа «выполнено, но имеют место отдельные недоработки» либо «выполнено на 98 %» или «перевыполнено на 103 %» на рубежах дискретного контроля быть не может, а только либо «да, выполнено», либо «нет, не выполнено».
Кроме того, рубежи дискретного контроля обусловлены технологическим временем, вследствие чего недопустимо их отрывать от технологического процесса и искусственно привязывать их к тем или иным календарным датам в угоду какой бы то ни было конъюнктуре.
ВТОРАЯ. Контроль хода работ между рубежами дискретного контроля. Он может осуществляться по двум взаимно дополняющим друг друга показателям:
- Соотнесение реального темпа проведения работы с идеальным (нормативным) технологическим временем.
Этот вид контроля предполагает, что ответственность за соблюдение технологических режимов несут непосредственные исполнители работ и их непосредственные руководители.
- «Освоение капвложений», то есть учёт расходования в ходе производства работы в соответствии с технологией тех или иных материалов, комплектующих, технологических сред, энергии.
Этот вид контроля предполагает целевое использование ресурсов, построение и функционирование системы натурального и бухгалтерского учёта расходования всего перечисленного по факту, и подавление системы бухгалтерской «выводиловки», которая позволяет отчитаться перед «налоговой полицией», но абсолютно бесполезна для управления проектом, поскольку в конечном итоге расходование всего вышеназванного в процессе работы выражается как накопление себестоимости пока ещё не завершённой работы, то есть как «освоение капитальных вложений» в работу. Однако, поскольку зарплата персонала, накладные расходы, наценки типа «налога на добавленную стоимость» и т.п., не характеризуют течение технологического процесса как такового, то они в данном виде контроля не должны учитываться.
Также надо иметь в виду, что по отношению к хронологии выполнения работы «освоение капвложений» может быть неравномерным вследствие технологических и организационных особенностей самóй работы.
То есть могут встречаться работы, в которых при истечении 90 % идеального технологического времени, может быть освоено всего лишь 5 % капвложений, и это вполне нормально для этого вида работ; а могут быть работы, в которых по истечении 5 % идеального технологического времени уже освоено 95 % капвложений и до истечения 95 % идеального технологического времени никакого другого освоения капвложений технология и организация проведения работы не предполагает. Тем не менее, — при условии соблюдения организационно-технологической дисциплины, — при проведении работы различные по своим значениям её характеристики (по расходованию технологического времени и по освоению капвложений) одинаково состоятельны, адекватны и взаимно дополняют друг друга.
Если мы перейдём от рассмотрения некоего абстрактного «проекта вообще» к рассмотрению работы предприятия, то в процессе управления выполнением заказов функциональное назначение, обусловленное возможностями каждой из систем контроля, у них различно, однако обе системы взаимно дополняют друг друга:
- Система дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» — инструмент объективной регистрации фактического хода работ по всей номенклатуре заказов, включённых в производственный план, — с одной стороны; с другой стороны, она — один из инструментов обеспечения метрологической состоятельности плана работ на перспективу на основе действующей нормативной базы предприятия.
Но, будучи обусловленной действующей нормативной базой предприятия и сложившейся на нём практикой организации работ, система дискретного контроля носит преимущественно регистрационно-директивный характер, и потому она сама по себе не является источником информации, необходимой для совершенствования продукции, технологий и организации работ.
- Система контроля хода работ на основе учёта технологического времени и долей освоенных «капвложений» более субъективна, поскольку её метрологическая состоятельность (в частности, организация бухгалтерского учёта по факту) представляет собой исключительно результат воплощения в жизнь целесообразных управленческих решений руководства предприятия и его подразделений на всех уровнях. Но она позволяет контролировать скорость течения технологического процесса практически в любой момент времени между плановыми сроками дискретного контроля завершения этапов и фаз работ по факту «выполнено — не выполнено», конечно, при условии, что величина метрологических ошибок при её построении достаточно низка и не разрушительна по отношению к процессу управления.
И именно система контроля хода работ на основе учёта реального технологического времени и долей освоенных «капвложений» способна функционировать как один из источников информации, необходимой для совершенствования технологий и организации работ на предприятии, тем в большей степени,
Ø чем меньше в ней бухгалтерской «выводиловки» и
Ø чем лучше поставлен в подразделениях предприятия учёт вовлекаемых в технологический процесс ресурсов по факту их расходования,
что и обеспечивает её метрологическую состоятельность и взаимно однозначное соответствие натуральных технико-технологических показателей и финансово-экономических показателей.
При учёте расходования ресурсов по факту, система контроля на основе освоения «капвложений» позволяет совершенствовать нормативную базу предприятия и ставить задачи перед разработчиками продукции, технологами и организаторами работ по совершенствованию каждого из видов продукции, технологических процессов и организации работ в ходе её производства, с целью улучшения показателей эффективности деятельности подразделений предприятия и предприятия в целом.
Система контрольных показателей зависит от модели применяемой на предприятии. Наиболее распространённым на сегодняшний день является финансово-счётный подход к учёту на предприятии, который замыкает потребности предприятия через финансовые ресурсы, но может применяться и организационно-технологический подход, который замыкает потребности предприятия через необходимые материальные ресурсы, что более соответствует целям учёта на предприятии. Более подробнее о подходах к организации учёта на предприятии описано в специальной литературе. Можно отметить, что может использоваться комбинированный подход при котором бухгалтерский и налоговый учёт ведётся в финансово-счётном подходе, а вот производственные процессы и управленческий учёт могут описываться при использовании организационно-счётного подхода.
Пример: Ведение бухгалтерского и налогового учёта в финансово-счётном подходе - требование законодательства. А вот управленческий учёт можно выразить не в деньгах, а непосредственно в материалах, ресурсах, персонале необходимых для функционирования предприятия. Это даёт возможность увидеть какие ресурсы присутствуют на предприятии, а какие необходимы и позволяет применить имеющиеся ресурсы, а не приобретать новые и плодить неликвидные складские запасы.
Система контрольных параметров управления предприятия на основании статистик, независимо от подхода организации учёта, должна быть однозначно понимаема всеми сотрудниками предприятия, отображать реальное состояние предприятия, обеспечивать полноту отображения информации, не содержать лишних показателей, поддаваться автоматизации, не превращать работу в процесс написания отчётов, иметь чёткие временные рамки, отображать возможные будущие варианты функционирования предприятия и прочие характеристики, которые могут быть обусловлены спецификой деятельности предприятия. За основу системы контрольных параметров могут быть взяты как принятые системы, которые могут быть использованы в готовом виде или доработаны, но в ряде случаев возможна и разработка систем контрольных показателей “с нуля” при возникновении производственной необходимости. В этом случае, план развития предприятия и операционная система управления предоставляют полный набор показателей из которых и производится выборка наиболее важных показателей, подлежащих отслеживанию.
7. Совершенствование действующей концепции в случае необходимости. (Трансформация или переход в иной режим, качество)
В процессе функционирования предприятия могут быть изначально выявлены возможности для перехода в другой режим функционирования (введение новых видов продукции, изменение вида деятельности), также такие возможности могут открыться при непосредственном функционировании при влиянии среды на предприятие. В таких случаях концепция развития предприятия совершенствуется. И это должно заблаговременно найти своё отражение в Полной Функции Управления предприятием и в операционной схеме управления. Предполагаемые процессы должны быть заранее выявлены, промоделированы. Под предполагающиеся процессы должны быть подготовлены ресурсы и персонал, составлены планы (проекты) по их внедрению, расписаны паспорта рабочих мест, подготовлены рабочие группы, которые должны быть наделены определёнными полномочиями, необходимыми для деятельности, подготовлена оргштатная структура по внедрению планов (проектов) и так далее. Если все действия выполнены заблаговременно, то внедрение новых планов (проектов) или изменение текущих процессов произойдут без перехода в аварийный режим управления или срывов управления.
В данном пункте, также полезно рассмотреть политические, экономические и общественные тенденции происходящие в обществе, регионе, государстве, мире, которые могут повлиять на функционирование предприятия и иметь, как положительные, так и отрицательные последствия. Лучше заранее быть готовыми к предполагающимся изменениям, а в ряде случаев противодействовать или поддерживать грядущие изменения. В противном случае неожиданные изменения способны нанести урон функционированию предприятием, вплоть до невозможности вести дальнейшую деятельность.
Предполагаемые изменения должны найти своё отражение в стратегическом плане развития предприятия, только в этом случае предприятие точно осознаёт своё соучастие в общественной деятельности и объективно поддерживает те или иные экономические процессы и способно заблаговременно повлиять на них.
8. Ликвидация существующих структур и высвобождение используемых ресурсов в случае ненадобности, либо поддержание их в работоспособном состоянии до следующего использования.
В процессе функционирования предприятия, под давлением среды, возникает необходимость в ликвидации подразделений утративших свою актуальность для предприятия, применения высвобождающихся в процессе ликвидации материальных ресурсов и персонала в других сферах деятельности предприятия или в открывающихся проектах и (или) поддержание, необходимых для дальнейшего функционирования предприятия, подразделений в рабочем состоянии.
Пример: Снижение спроса на чугунные канализационные трубы вынуждает предприятие перейти на производство пластиковых канализационных труб. При этом персонал может быть обучен работе на новом оборудовании и применён на новом производстве.
Потребность в ликвидации структур предприятия могут вызывать множество причин, но одной из них, и чаще всего влияющих на этот процесс является жизненный цикл товаров, под которым понимается — период времени, в течение которого товар обращается на рынке, начиная с момента выхода его на рынок и заканчивая его уходом с рынка. Одно из фундаментальных понятий концепции современного маркетинга.
| 
|
| Рис. 4. Графики, характеризующие изменение показателей в различные фазы жизненного цикла. 1-Фаза выхода на рынок; 2-Рост; 3-Зрелость; 4-Упадок. А — продажи; B — прибыль. | Рис. 5. Различные варианты кривой жизненного цикла товара:1 — «продолжительное увлечение»; 2 — повторный цикл; 3 — «гребешковая» кривая |
Согласно маркетинговой концепции любой товар проходит жизненный цикл, то есть существует определённый период времени, когда он присутствует на рынке. В типичном жизненном цикле товара выделяют четыре фазы, четыре этапа:
- Выведение товара на рынок. Первое появление товара на рынке. Характерным является небольшой рост объёмов продаж и соответственно прибыль минимальна или её вообще нет.
- Рост. Период быстрого роста объёма продаж, если товар принят рынком и спрос на него растёт. Прибыль также возрастает по мере увеличения объёма продаж.
- Зрелость. Объемы продаж значительны, но дальнейшего роста продаж не наблюдается. Прибыль на данном этапе стабилизировалась, так как дополнительных затрат для вывода товара на рынок не требуется.
- Упадок, уход с рынка. Для данной фазы жизненного цикла товара характерно значительное снижение объёмов продаж вплоть до полного падения спроса на данный товар. Прибыль резко снижается до нуля.
В некоторых случаях отдельные фазы делятся еще на несколько этапов для более подробной характеристики поведения товара и принятия решений, связанных с деятельностью на данном этапе. Например, первую фазу выведения товара на рынок можно разделить на два этапа: создание нового товара и вывод его на рынок.
Зависимость изменения объёма продаж обычно изображают графически. По оси абсцисс откладывается время, а по оси ординат — объём продаж, измеряемый в стоимостном или натуральном выражении.
Зависимость изменения показателей, связанных с присутствием товара на рынке не всегда бывает одинаковой для всех видов товаров и может отличаться от типичной, которая представлена на рисунке. Кривая жизненного цикла товара может иметь повторный цикл. Повторный рост спроса на товар может быть объяснён мероприятиями по стимулированию сбыта, проведенными на этапе упадка товара. Ещё одной разновидностью кривой жизненного цикла товара может быть «гребешковая» кривая, которая представляет собой несколько последовательных циклов, порождённых, например, открытием новых характеристик товара, новых способов использования или появлением новых пользователей. Такое явление наблюдалось в отношении нейлона, сбыт которого несколько раз возрастал в связи с появлением в течение времени новых областей его использования: парашюты, чулки и бельё, рубашки, ковровые покрытия.
Понятие жизненного цикла применимо также для товарного класса (например, автомобили с бензиновым двигателем), разновидности товара (например, кабриолеты) или конкретной марки автомобиля (например, «Форд Фокус»). У товарных классов продолжительность жизненного цикла самая продолжительная, а разновидности товара имеют более короткий жизненный цикл. Продолжительность жизненного цикла конкретной марки зависит от того, насколько удачной и востребованной она оказалась, а также от того, как действуют конкуренты.
При управлении предприятием по полной функции управления необходимо заблаговременно планировать деятельность предприятия и всё, что связано с продукцией предприятия. Некоторые предприятия не имея представления о жизненном цикле товара связывают снижение товарооборота с работой персонала, конъюнктурой рынка, действиями конкурентов и так далее, но не с объективными явлениями, и в этом случае ни какой “мощный” продажник, снижение затрат и прочие действия могут быть бесполезны, и есть объективная необходимость проведения манёвра и перевода предприятия в другой режим функционирования.
Независимо от причины вызвавшей необходимость в ликвидации структур должны быть решены вопросы реализации ненужного оборудования и ресурсных запасов, переобучения персонала и перевода его на другие производственные участки или в другие отделы, закрытие договоров аренды и так далее.
Поддержание существующих структур в рабочем состоянии выражается в обеспечении материально - технической базы, обучении персонала, чтобы его знания соответствовали требованиям жизни, а может и опережали их.
Заключение
Управление предприятием по полной функции управления является наиболее полным видом управления, и позволяет максимально эффективно использовать материально - технические ресурсы, правильно выстраивать кадровую политику, заблаговременно реагировать на давление среды, готовиться к планирующимся изменениям, внедрять новые проекты, переводить предприятие из одного режима функционирования в другой, обеспечивать функционирование предприятия на продолжительных интервалах времени и достигать высоких показателей.
Применяемые сегодня схемы и способы управления являются частными этапами полной функции управления применение которых позволяет оптимизировать те или иные этапы управления предприятием, но управлять предприятием все равно необходимо по полной функции, не упуская из видов ни один этап и не делая акцентов на других.
Также обратим внимание, что популярные сегодня стандарты управления MBA и ISO 9000 не являются управленческими программами, а представляют собой стандарт организации 6-го этапа управления по полной функции и отвечают только на вопрос администрирования работы предприятия. Развивать предприятие на основе этих стандартов не получается именно по причине отсутствия в данных стандартов навыка творчества (1 - 4 этап полной функции управления).
ПРИЛОЖЕНИЯ