Основой для формирования концепции управления является вектор ошибки, который образуется как “разница” между вектором целей и вектором состояния.
Рис. 3. Структурирование информации, описывающей процесс управления.
Вектор ошибки наглядно демонстрирует нам процессы, которые необходимо скорректировать, внедрить или изменить для достижения целей. На основании полученной информации в векторе ошибки строим концепцию управления по каждой цели и объединяем их в генеральную концепцию предприятия. Каждая концепция включает в себя: идеи достижения поставленных целей, способы достижения, необходимые ресурсы, трудности, которые могут возникнуть при достижении целей и причины возможных трудностей.
Идеи - необходимо рассмотреть все идеи, которые могут привести к поставленным целям. Иногда самые невероятные идеи могут быть полезны, нельзя отбрасывать идеи.
Способы - у каждой идеи достижения плана могут быть разные способы реализации. Необходимо рассмотреть все возможные способы. Необходимо ответить, что все способы реализации можно разделить на два типа:
- цель оправдываЕт средства, при этом способе люди идут на любые, даже бесчеловечные, способы достижения цели;
- цель оправдываЮт средства, при этом способе люди избирают достижения цели адекватные Жизни.
Ресурсы - для каждого способа реализации идеи и для всех возможных способов необходимы разные ресурсы.Необходимо произвести расчёты исходя из ресурсной устойчивости предприятия, выяснить, какие ресурсы имеются в наличии, каких не хватает, но их можно привлечь, а какие недоступны либо на сегодняшний день, либо в обозримом будущем.
Может быть ситуация, когда проект можно выполнить в кратчайшие сроки, но
для этого необходимы финансовые или материальные ресурсы, которыми предприятие не обладает, но при этом тот же проект можно выполнить в более длительном временном интервале, но при таком способе управления предприятию достаточно ресурсов, либо их недостача не значительна и может быть компенсирована за счёт привлечения ресурсов извне.
Исходя из этого выбираем наиболее приемлемый или несколько приемлемых способов достижения целей, которые реально осуществить исходя из состояния предприятия и выполнение которых не нанесёт ущерб функционированию предприятия. Если выбирается несколько способов достижения целей, то необходимо иерархически упорядочить их. Какой способ применяется, как наиболее предпочтительный, какой менее, при каких условиях происходит отказ от реализации способа №1 и осуществляется переход к способу №2 и так далее. Имеет смысл предусмотреть модели перехода от одного способа к другому, а для наглядности все возможные варианты и переходы можно представить в виде графика динамического программирования (см. Приложение 3).
Трудности - необходимо предусмотреть все трудности, которые могут возникнуть при реализации идей.
Предприятие не существует само по себе и по большому счёту все трудности можно разделить на внешние и внутренние, но если подходить к этой проблеме с точки зрения суперсистем, то взаимовложенность можно представить как следующую иерархию:
- Космос - рассматривается как объемлющая система в которой находится планета Земля и эта система влияет на все происходящие процессы.
- Земля - процессы происходящие на планете (землетрясения, наводнения, засуха и прочее) могут влиять на функционирование предприятия.
- Мир - общественная жизнь в рамках планета Земля, влияет на работу нашего предприятия, так как данные процессы могут открывать и закрывать границы, иметь отношения к пошлинам и другим процессам, но один из главных процессов это регулирование кредитно - финансовой политики.
- Содружество государств, союзы - изменения в данных системах (налоги, таможенные пошлины и так далее) могут иметь влияние на предприятие, как со стороны поставки ресурсов, комплектующих, оборудования, так и в качестве рынков сбыта и прочее.
- Государство - через законотворческую деятельность и бюрократический аппарат, включая контролирующие органы, непосредственно влияет на функционирование предприятия.
- Регион - местные органы власти, население и общественно - социальные тенденции происходящие в регионе дислокации предприятия.
- Предприятие - непосредственно рассматриваемая нами система имеющая внутренние и внешние процессы.
- Индивид - как единица устойчивости функционирования работы предприятия.
Трудности можно разделить на следующие группы:
Внешние трудности:
- биосферно - экологические - трудности связанные с экологией, доступностью ресурсов и так далее;
- общемировые - трудности которые могут возникнуть при изменении политических, экономических и социальных тенденций в рамках планеты Земля
- государственные - трудности, которые могут возникнуть вследствие изменения законодательства;
- бюрократическая - трудности возникающие при взаимодействии с контролирующими органами и бюрократическим аппаратом;
- региональные - трудности которые могут возникнуть при взаимодействии с населением и властями региона, в котором находится предприятие;
- социальные - трудности, которые могут возникнуть, как следствие социальных процессов, имеющих отношение к предприятию, сюда можно отнести как социальные течения, которые могут повлиять на деятельность предприятия, так и взаимоотношения с поставщиками, подрядчиками, клиентами;
- финансовые - трудности, связанные с неплатежами, в результате чего на предприятии дебиторско-кредиторская задолженность может достигнуть пределов несовместимых с нормальным функционированием предприятия, а также трудности связанные с банковской системой и выражающиеся в невозможности привлечения финансовых ресурсов, ввиду их недоступности или по причине высоких процентных ставок, превышающих рентабельность проекта или рентабельность предприятия в целом.
Внутренние трудности:
- социальные - трудности которые могут возникнуть внутри предприятия, как следствие влияния внешних общественно - социальных течений, так и как следствие процессов протекающих на самом предприятии;
- психологические - могут носить коллективный и индивидуальный характер. В-первом случае являются выражением процессов происходящих на предприятии, а во-втором, как правило, являются выражением неподготовленности персонала к решению поставленных задач, как с точки зрения профессиональных навыков и знаний, так и сточки зрения нравственно - этического состояния персонала;
- нравственно-этические - также могут носить коллективный и индивидуальный характер. В-первом случае - либо ввиду отсутствия, либо ввиду несогласованности нравственно-этических норм, принятых на предприятии, а во-втором, являются выражением низкого уровня личностных качеств персонала, как следствие неадекватной кадровой политики;
- конфликтность - которая может быть, как проявлением индивидуальной несовместимости и конфликтности персонала, так и выражением отсутствия или неработоспособности операционной системы управления;
- индивидуальные - к данному виду относятся трудности связанные с психическим, психологическим и нравственно-этическим состоянием сотрудника, и являются выражением его образа жизни, личностных качеств, умения настраивать и поддерживать психику в нормальном состоянии и так далее;
- семейные - трудности относящиеся к семейной жизни персонала и оказывающие большое влияние на поведение человека в жизни и, в частности, на работе;
- физиологические - связанные с физическим здоровьем персонала и проявляющиеся в слабости, повышенной утомляемости, болезнях и прочем, и вызывающие отсутствие на работе по причине болезни, не возможность качественно выполнить должностные обязанности из-за усталости и так далее.
В современной практике управления тематику трудностей в той или иной степени раскрывает Оценка рисков при функционировании предприятий, и каждое предприятие может использовать ту или иную существующую методику оценки. Если выбранная методика не учитывает все объемлющие предприятие системы, то предприятию необходимо самостоятельно осознать какие ещё трудности (риски) могут повлиять на функционирование предприятия и либо внести их в существующую методику, либо оценить дополнительные трудности самостоятельно.
По каждой трудности необходимо предусмотреть два - три способа преодоления трудности, в случае её возникновения. Чем больше трудностей проработано тем меньше вероятностная предопределённость, что предприятие столкнётся с данной трудностью. или в случае столкновения с трудностью изначально будет проработано несколько вариантов реакции на возникшую трудность, что значительно облегчит функционирование предприятия, так как не потребует дополнительного времени на принятие решения.
Причины - описание, почему могут возникнуть трудности. В данном разделе концепции управления необходимо осознать, почему та или иная трудность может возникнуть, это поможет избежать возникновения трудностей, правильно распределить ресурсы, предусмотреть своё поведение в объемлющих системах и сформулировать требования и пожелания к внутренней системе предприятия и к внешним системам, объемлющим предприятие.
Проработав все этапы получаем генеральную концепцию функционирования предприятия, которая включает в себя концепции управления по каждому процессу происходящему или планирующемуся на предприятии. При этом некоторые концепции могут иметь несколько вариантов развития ситуации и осуществляться тем или иным способом, в зависимости от внешних или внутренних факторов. Чем полнее проработаны концепции достижения целей и соответственно полнее генеральная концепция управления предприятием, тем продуктивнее протекает деятельность предприятия.
5. Внедрение генеральной концепции управления в жизнь — организация новых или реорганизация существующих управляющих структур, несущих целевые функции управления.
Любой проект может быть представлен в форме сетевой модели. Сетевая модель (сетевой график) всякого проекта в предельно укрупнённом виде, лишённом какой бы то ни было детальности, представляет собой:
- два круга, которыми обозначены события — начало и завершение проекта,
- и линию, соединяющую эти два круга, которая обозначает всю совокупность работ, в их взаимосвязях составляющих проект в целом.
Начало и завершение проекта по своему существу представляют собой рубежи дискретного контроля состояния дел по факту «выполнено — не выполнено»: в данном случае «начат — не начат», «завершён — не завершён» проект — соответственно.
Но управление проектом требует большей детализации. Всякая дальнейшая детализация сетевой модели представляет собой замену линии, соединяющей два соседних опорных рубежа дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено», эквивалентной сетью, образуемой при более детальном рассмотрении проекта:
- дополнительно выявленными рубежами, на которых объективно возможен дискретный контроль составляющих проект работ по факту «выполнено — не выполнено» на интервалах между двумя соседними опорными рубежами дискретного контроля, при прежней степени детализации;
- линиями, по которым в этой эквивалентной сети осуществляется переход от начального опорного рубежа к завершающему опорному рубежу дискретного контроля через систему промежуточных рубежей дискретного контроля, выявленных между опорными рубежами.
При этом, на некоторых рубежах дискретного контроля, могут иметь место разветвления единой работы на несколько технологически и организационно не обуславливающих друг друга потоков-фрагментов, которые могут выполняться одновременно, параллельно друг другу разными людьми или разными коллективами. Соответственно, на некоторых рубежах дискретного контроля могут завершаться несколько параллельно выполняемых технологически и организационно не обуславливающих друг друга фрагментов проекта в целом.
Сетевые графики сопровождаются текстовыми данными:
- Всякий РУБЕЖ ДИСКРЕТНОГО КОНТРОЛЯ подразумевает завершение каждой из ведущих к нему работ, и в этом смысле (завершения работ) он именуется «событие» (это в сетевом планировании — термин), и характеризуется:
Ø моментом времени (дата, время суток) — реального или идеального технологического времени, отсчитываемого от предыдущего рубежа дискретного контроля или отсчитываемого от начала проекта в целом по «критическому пути» (смысл этого термина поясняется ниже), ведущему к этому рубежу;
Ø идентификационными данными (номером и тому подобное), позволяющими устанавливать взаимно однозначное соответствие дискретно контролируемых событий в реальном технологическом процессе и их символических образов — событий-дубликатов в сетевой модели.
- Всякий ЭТАП (ФАЗА) ПРОЕКТА В ЦЕЛОМ, обозначаемый в сетевой модели как линия, соединяющая два преемственных рубежа дискретного контроля («события»), именуется «работа» (это — тоже термин в сетевом планировании) и характеризуется:
Ø своей продолжительностью в реальном, запланированном или в идеальном технологическом времени, отсчитываемой от рубежа дискретного контроля, с которого начинается рассматриваемая работа;
Ø идентификационной информацией по технологическому и организационному существу соответствующей работы, а также номером и другими параметрами, позволяющими соотнести информацию с сетевым графиком и реальной деятельностью.
При замене предельно укрупнённой сетевой модели более детальной эквивалентной сетью выясняется, что общая продолжительность проекта (или его какого-то фрагмента) от его начала до определённого рубежа дискретного контроля, к которому ведёт несколько параллельно выполняемых цепей последовательных этапов работ, вычисляемая на основе идеального технологического времени, накапливающегося в каждой цепи из нескольких, определяется неоднозначно. В этом случае однозначность определения времени выполнения проекта (или его фрагмента, завершаемого рассматриваемым рубежом дискретного контроля) вносится в сетевые модели в соответствии со следующей аналогией:
На местности есть несколько путей, каждый из которых ведёт из пункта «А» в пункт «Б», и продолжительность прохождения каждого из них разная. Если большая группа путешественников в пункте «А» разделяется на мелкие партии, каждая из которых идёт своим путём в пункт «Б», то спрашивается: когда вся группа соберётся в пункте «Б»?
— Когда придёт та партия, которая движется в пункт «Б» самым продолжительным по времени путём.
Так и в сетевых моделях: всякий рубеж дискретного контроля характеризуется наибольшей продолжительностью технологического времени, отсчитываемого по каждой из ведущих к этому рубежу цепочек преемственных работ от начала проекта в целом (а равно от какого-то иного опорного рубежа дискретного контроля, из которого выходят несколько цепей), поскольку только завершение последней работы в сáмой продолжительной из нескольких цепочек позволяет начать последующие этапы проекта. Эта цепочка (последовательность), представляющая собой подмножество работ в пределах сети, в терминах приведённой выше аналогии называется «критическим путём», по той причине, что запаздывание сроков выполнения составляющих её работ влечёт за собой запаздывание срока наступления события, соответствующего рассматриваемому рубежу дискретного контроля.
Все остальные «пути», ведущие к рассматриваемому рубежу дискретного контроля, имеют некоторый запас времени на задержку, определяемый разностью продолжительности «критического пути» и продолжительности каждого из них. Поэтому, если необходимо ускорить наступление события, соответствующего рассматриваемому рубежу дискретного контроля, то необходимо ускорить (насколько это возможно) проведение работ, лежащих на критическом пути; и при этом не разорвать их преемственности, чтобы между работами не возникало пауз, когда одна завершена, а следующая не может быть начата по причине организационной или технологической не готовности. Это касается как проекта в целом, так и отдельных его фрагментов.
Также необходимо сделать одну принципиальную оговорку:
Сетевой график — в общем случае — не является аналогом графического изображения алгоритма выполнения соответствующего им обоим проекта (работы), поскольку — в отличие от алгоритма — сетевой график не может включать в себя в явном виде циклы.
Сказанное означает, что если некоторый из этапов проекта в целом, представляет собой замкнутую в кольцо последовательность действий, а параметры выхода из этого цикла определяются результатами, достигнутыми в очередном прохождении кольца, то такой цикл может содержаться в сетевой модели только в «скрытом виде».
Пример: если в алгоритме выполнения проекта в целом встречается последовательность работ типа: «1) разработка конструкции устройства “А”, 2) изготовление устройства “А”, 3) испытания опытных экземпляров устройства “А”, 4) анализ результатов испытаний, 5) принятие решения: либо 5.1) о доработке конструкции устройства “А” (т.е. передача управления к п. 1), либо 5.2) начало следующего этапа проекта с использованием устройства “А”», — то такая последовательность может быть включена в сетевую модель только в скрытом виде, например, как работа с условным названием «создание устройства “А”», а завершением её может быть по существу только п. 5.2 исходного для построения сетевого графика алгоритма: «приёмка устройства “А”, дающая начало следующему этапу проекта с использованием устройства “А”».
То есть разработчики сетевой модели и те, кто опирается на неё в процессе управления, должны знать, какие именно работы, соединяющие подобно прочим работам два последовательных рубежа дискретного контроля, в действительности представляют собой «скрытые циклы». Соответственно планирование и контроль работ, представленных в сетевом графике как «скрытые циклы», — особая подзадача в сетевом планировании и управлении проектами на основе сетевых моделей.
Структурное управление
Под структурным способом управления понимается такое информационно - алгоритмическое состояние предприятия, при котором информация передаётся адресно по вполне определённым элементам структуры, сложившейся (или целесообразно сформированной) ещё до начала процесса управления.
Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Оргштатная структура предприятия это — инструмент управления деятельностью предприятия в соответствии с его «миссией» (как говорится в наставлениях по менеджменту), т.е. в соответствии с целями, ради достижения которых предприятие создавалось.
И потому ошибки в построении оргштатной структуры неизбежно будут препятствовать достижению уровня качества управления предприятием, необходимого для успеха его «миссии».
Массовость ошибок в построении оргштатных структур может быть следствием фактического совпадения собственной глупости с вожделениями конкурентов, но может быть и результатом целенаправленного воздействия на культуру управления в этом обществе со стороны его противников. Так или иначе:
Практика управления многими предприятиями показывает, что для их руководителей оргштатная структура предприятия — вовсе не средство управления делами в интересах общественного развития, а «поле битвы» за власть как кормушку, на котором якобы можно: ради продвижения людей своей команды создавать под них должности; ликвидировать должности неугодных для своей команды людей; «перекидывать» между должностями полномочия, в зависимости от того, кто их занимает и т.п., с целью создания системы «сдержек» и «противовесов», а по существу — системы зависимости подчинённых руководителей от вышестоящего руководства даже в решении самых мелких вопросов.
Всё это, в совокупности ошибок при построении оргштатной структуры, приводит к такому положению, что делать дело возможно только, преодолевая оргштатную структуру, а не опираясь на неё, как это должно быть нормальным.
Поэтому такие руководители на предприятиях приносят больше вреда, нежели пользы, а подчас оказываются просто не в состоянии руководить делом, хотя наловчились в некотором виде формировать благообразную отчётность, вследствие чего к ним у вышестоящих нет претензий. Если такое имеет место на предприятии то это помеха жизни и развития предприятия и организации общественно полезного управления.
Для управления делом необходимо:
- знать само дело, но одного знания дела для управления делом не достаточно;
- кроме этого требуется:
Ø если не знать, то, как минимум, — безошибочно интуитивно-бессознательно “чуять” и не нарушать принципы управления коллективной деятельностью.
Ø но лучше — не только это всё «чуять», но и осознавать на основе понятийного аппарата достаточно общей теории управления.
Если же оргштатная структура предприятия признаётся в качестве инструмента управления делом, то аппарат сетевого планирования в его соотнесении с достаточно общей теорией управления позволяет понять, почему многие успешно работающие структуры — успешны, и почему неуспешны многие неуспешные.
Построение структуры деятельности предприятия проводится на основании паспортов рабочего места и организационной схемы работы предприятия, она может быть выполнена на базе одной из применяемых в практике управления структур, а именно:
- линейная
- функциональная
- линейно-функциональная
- матричная
- дивизиональная
- множественная
- а так же как их комбинация в соответствии с производственными особенностями предприятия.
Может быть привлечена сторонняя организация, для создания структуры предприятия, но в этом случае владельцы и руководители предприятия фактически передают ответственность за качество управления предприятием сторонним людям, которые могут быть не заинтересованы в качественном управлении предприятием, а могут элементарно не знать о специфике предприятия и, как следствие, об “узких местах” в управлении, требующих дополнительного контроля.
В случае отсутствия готового к употреблению прототипа, построение эффективной оргштатной структуры «с нуля» осуществимо. Для этого оно должно протекать «под диктатом» полной функции управления, вбирающей в себя всю алгоритмику управления предприятием, и дела как такового, что предполагает нахождение и реализацию жизненно состоятельных ответов на вопросы:
- о поддержке оргштатной структурой предприятия алгоритмики собственно технологического процесса, включая и взаимодействие со смежниками и субподрядчиками (это — задача организации объекта управления как функционально ориентированной структуры)
- о поддержке оргштатной структурой предприятия алгоритмики процесса управления как такового (т.е. рассматриваемого изолированно от технологических процессов предприятия), свойственной во всех отраслях всем без исключения достаточно большим предприятиям, на которых работа в структурных подразделениях разного рода (включая и чисто управленческие) выполняется на профессиональной основе разными специалистами, большей частью без совместительства должностей (это — задача построения системы управления объектом)
- о включении оргштатной структурой предприятия в алгоритмику процесса управления как такового алгоритмики собственно технологического процесса (это — задача о замыкании системы управления на объект управления контурами прямых и обратных связей и тем самым — о построении замкнутой системы).
Именно жизненно состоятельное решение на практике этих вопросов порождает управляемость предприятия как замкнутой системы структурным способом.
Алгоритмика управления предприятием включает в себя решение двух задач:
- управление взаимодействием предприятия с внешней средой в аспектах: экономики, общественных отношений, экологии (здоровья биоценозов по месту деятельности предприятия, а в ряде случаев и по месту потребления производимой им продукции)
- управление процессами соответственно миссии предприятия (проектированием новых образцов продукции и разработкой технологий, производством и т.п.).
Что касается миссии предприятия, то реализующие её процессы большей частью могут быть представлены в виде профильной сетевой модели либо «пакета» профильных сетевых моделей, если предприятие осуществляет одновременно несколько видов деятельности. Профильная сетевая модель, соответствующая каждому из видов деятельности, должна быть интегрирована (включена как компонента) в блок-схему алгоритмики управления предприятием.
Поскольку принципы разграничения рубежами дискретного контроля последовательных шагов в алгоритмике управления предприятием и работ в составе профильной сетевой модели одни и те же, то такая блок-схема предстаёт как основа для распределения функциональной нагрузки между специализированными подразделениями предприятия и соответственно — должностных полномочий их руководителей.
То есть в основе построения работоспособной оргштатной структуры предприятия как инструмента управления, лежит принцип дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено».
Обеспечение работоспособности системы дискретного контроля в процессе управления предприятием, на основе единоличной персональной ответственности, при построении оргштатной структуры предприятия, в соответствии с блок-схемой алгоритмики управления деятельностью с включённой в неё профильной сетевой моделью требует:
1. Чтобы в компетенции всякого структурного подразделения — и соответственно в единоличной персональной ответственности начальников подразделений — находились фрагменты проекта (работы в целом),
Ø начиная от рубежа дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено», на котором работа (или составляющий её фрагмент) принимается рассматриваемым подразделением (либо руководителем) к дальнейшему выполнению,
Ø и завершая рубежом дискретного контроля, на котором выполненный фрагмент работы передаётся последующим исполнителям в цепочке технологической преемственности этапов (или заказчику — для этапа, завершающего работу в целом);
Иными словами переход работы от одного исполнителя к другому, иначе как на рубеже дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено», — недопустим, поскольку представлял бы собой грубую системную управленческую ошибку.
2. Чтобы в блок-схеме алгоритмики управления не было фрагментов:
Ø За которые не отвечает никто.
Если это происходит, то руководить такими работами и отвечать за них приходится либо администрации фирмы (директорату) непосредственно; либо они управляются случайно назначенными людьми по остаточному принципу в свободное от их основной работы время; либо они остаются неуправляемыми, что выясняется внезапно и способно привести к краху дело (проект) в целом.
Ø За которые, как бы на равных, отвечают несколько должностных лиц одновременно, что неизбежно порождает управленчески неприемлемую смесь из полной беззаботности, неразберихи и круговой поруки с целью назначения виновного из числа непричастных и не способных эффективный дать отпор возведению на них напраслины.
3. Если же работа в действительности такова, что требует одновременного участия в ней нескольких функционально специализированных административно не подчинённых друг другу подразделений, то в отношении этой работы должен быть заранее назначен ответственный единоначальник-координатор, которому необходимо предоставить соответствующие полномочия в отношении воздействия на руководителей причастных к работе подразделений в ходе её выполнения. Таким координатором работы может быть назначен кто-то из руководителей сотрудничающих подразделений, либо другой человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками для координации деятельности подразделений при осуществлении такого рода работы.
Однако возможность эффективной реализации принципа единоначалия и сопутствующей ему единоличной персональной ответственности на деле в ситуациях такого рода обусловлена нравственно-этически, поскольку даже алгоритмически безупречная организация управления (в смысле распределения обязанностей и ответственности) может быть опрокинута несоответствием нравственности и этики людей потребностям дела.
Нарушение изложенных выше принципов построения оргштатной структуры «с нуля», в реально существующих структурах, задание метрологически несостоятельных контрольных показателей и множества никчёмных для организации управления «контрольных» показателей управленчески и технологически не компетентными руководителями, влекут за собой утрату проектом свойства управляемости вплоть до полного его краха.
Кроме того необходимо понимать, что:
Работают не оргштатные структуры сами по себе, а работают конкретные люди с их особенностями на основе более или менее адекватных миссиям предприятий оргштатных структур.
Это означает, что можно нарисовать блок-схему алгоритмики управления предприятием, и построить на её основе безупречную оргштатную структуру, но если нет кадров, способных выполнять должностные обязанности соответственно функциональной нагрузке подразделений, то оргштатная структура окажется неадекватной конкретике обстоятельств, и предприятие на её основе работать не сможет.
Искусство управления включает в себя распределение персональной единоличной ответственности за фрагменты проекта и проект в целом среди его участников. Для нахождения жизненно состоятельных ответов на вопросы, поставленные в начале этого раздела, к распределению персональной единоличной ответственности, должностных обязанностей и полномочий руководителей подразделений предприятия, необходимо подходить, начиная не от оргштатной структуры, уже как-то сложившейся на предприятии или избранной в качестве образца для подражания, а к оргштатной структуре — для обеспечения её соответствия требованиям настоящего времени и обозримой перспективы — необходимо идти двумя путями ОДНОВРЕМЕННО, соотносясь с полной функцией управления делом, начиная:
- от построения профильной сетевой модели и интеграции её в блок-схему управления предприятием, в основе чего лежит выявление рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» и взаимосвязей их друг с другом,
- от наличествующих кандидатур на занятие должностей руководителей подразделений (прежде всего) в предполагаемой оргштатной структуре.
Нехватка кадров, что часто сопутствует созданию новых предприятий и реорганизации прежних на основе внедрения новых технологий, будет вынуждать к объединению под властью одного профессионала, знающего соответствующие фрагменты общего дела, несколько функционально-специализированных подразделений, которые при отсутствии дефицита кадров, должны были бы работать под руководством разных людей.
И естественно, что после построения целесообразно работоспособной оргштатной структуры, необходимо в дальнейшем поддерживать взаимное соответствие в системе «дело, которым живёт предприятие, — профильная сетевая модель — люди — полная функция управления — оргштатная структура».
Формально, процедурно организованное применение аппарата сетевого планирования для построения оргштатных структур «с нуля» — не обязательно. Тем не менее его знание и понимание взаимосвязей с достаточно общей теорией управления управленцам необходимо, поскольку позволяет строить «с нуля» работоспособные оргштатные структуры и диагностировать уже сложившиеся оргштатные структуры с целью выявления и устранения в них ошибок и повышения их эффективности.
Однако, в управлении предприятием на основе сетевых моделей, есть две плохо формализуемых взаимно связанных проблемы, без разрешения которых по отношению к конкретному предприятию или конкретному проекту применение аппарата сетевого планирования, кроме вреда, ничего принести не может:
- во-первых, необходимо найти ту степень детализации, которая обеспечивает решение задач планирования, контроля и управления на каждом иерархическом уровне в структуре предприятия и его подразделениях на основе сетевых моделей, не обременяя при этом сотрудников сбором и обработкой никчёмной для управления информации;
- во-вторых, при избранной степени детальности необходимо обеспечить метрологическую состоятельность всех без исключения задаваемых и контрольных показателей всякого плана работ во всём множестве взаимно связанных сетевых моделей.
Соответственно сказанному о возможностях сетевых моделей в управлении предприятием, построение системы внутрифирменного планирования (а равно её возобновление) должно основываться на освоении сетевых методов и придании метрологической состоятельности сетевым моделям деятельности конкретного предприятия и его подразделений.
Только при таком подходе к построению системы внутрифирменного планирования, предприятие будет способно эффективно управляться на основе сетевых моделей тогда, когда конъюнктура рынка неизбежно и жёстко потребует предельно достижимых и казалось бы «запредельных» показателей эффективности деятельности.
При построении оргштатной структуры функционирования предприятия, должен соблюдаться принцип максимальной эффективности работы предприятия, в ней не должно быть повторения подчинений или контролей (когда несколько отделов выполняют одну и ту же функцию или когда два человека контролируют одни и те же показатели), должна прослеживаться чёткая иерархия взаимоотношений. При этом, должна быть предусмотрена функция контроля, чтобы исключить случаи, когда должностное лицо по недопониманию или злому умыслу замыкает на себя обратные связи и, либо не даёт информации дальнейшего продвижения, либо задерживает информацию настолько, что при поступлении к руководству она устаревает и становится управленчески не значимой. Тем самым нарушается коммуникация внутри предприятия, что вероятностно предопределённо приведёт к принятию неверных управленческих решений и чревато материальными и имиджевыми потерями для предприятия, вплоть до невозможности дальнейшего функционирования. Оргштатная структура должна чётко отвечать на вопрос: кто персонально за что, когда и где отвечает, и должна быть доведена до каждого сотрудника предприятия. При этом оргштатная структура должна подстраиваться под текущие требования в работе предприятия, а не быть костным “идолом”. Для этого каждый сотрудник предприятия должен иметь возможность вносить свои предложения по изменению структуры предприятия, и эти предложения должны рассматриваться руководством. Независимо от принятого решения, сотрудник должен получать исчерпывающий ответ на его предложение. А руководящие сотрудники должны быть обязаны, по истечению определённого временного интервала, предоставлять отчёт о соответствии оргштатной структуры задачам стоящим перед ними или вносить предложения по изменению оргштатной структуры.