Классификация предприятий общественного питания

 

Предприятие общественного питания - предприятие, предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и (или) организации потребления (ГОСТ Р 50647) [13]. Тип предприятия общественного питания - вид предприятия с характерными особенностями обслуживания, ассортимента реализуемой кулинарной продукции и номенклатуры предоставляемых потребителям услуг. Класс предприятия общественного питания - совокупность отличительных признаков предприятия определенного типа, характеризующая качество предоставляемых услуг, уровень и условия обслуживания. При организации предприятии общественного питания предъявляются особые профессиональные требования к персоналу ресторана. В зависимости от типа предприятия учитываются квалификация персонала и качество обслуживания (комфортность, этику общения, эстетику и т.д.). Согласно ГОСТ Р существуют следующие типы предприятий общественного питания: ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная [15]. Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; вино- водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха. Бар - предприятие общественного питания с барной стойкой, реализующее смешанные, крепкие алкогольные, слабоалкогольные и безалкогольные напитки, закуски, десерты, мучные кондитерские и булочные изделия, покупные товары. Кафе - предприятие по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. Реализует фирменные, заказные блюда, изделия и напитки. Столовая - общедоступное или обслуживающее определенный контингент потребителей предприятие общественного питания, производящее и реализующее блюда в соответствии с разнообразным по дням недели меню. Закусочная - предприятие общественного питания с ограниченным ассортиментом блюд несложного приготовления из определенного вида сырья и предназначенное для быстрого обслуживания потребителей.

При определении типа предприятия согласно государственным стандартам (ГОСТ Р 50762-2007 «Общественное питание. Классификация предприятий» [15]) учитывают и такие факторы, как: ассортимент реализуемой продукции, ее разнообразие и сложность изготовления; техническая оснащенность (материальная база, инженерно-техническое оснащение и оборудование, состав помещений, архитектурно-планировочное решение и т.д.); методы обслуживания; номенклатура предоставляемых потребителям услуг.

Согласно ГОСТ Р рестораны по уровню обслуживания и номенклатуре предоставляемых услуг подразделяют на три класса - люкс, высший и первый. Перечисленные классы ресторанов должны соответствовать следующим требованиям:

«люкс»: изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей - для баров;

«высший»: оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных, заказных и фирменных блюд и изделий для ресторанов, широкий выбор фирменных и заказных напитков и коктейлей - для баров;

«первый» - гармоничность, комфортность и выбор услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд и изделий и напитков сложного приготовления для ресторанов, набор напитков, коктейлей несложного приготовления, в т.ч. заказных и фирменных - для баров.

Так же рестораны различают:

по ассортименту реализуемой продукции - рыбный, пивной; с национальной кухней или кухней зарубежных стран;

по месту расположения - ресторан при гостинице, вокзале, в зоне отдыха, вагон-ресторан и др.

Рестораны сочетают производство, реализацию и организацию потребления продукции с организацией отдыха и развлечений потребителей.

Соответственно требования, предъявляемые к обслуживающему персоналу, должны соответствовать государственным стандартам согласно типу организации ресторана. При определении типа предприятия предъявляются требования к методу обслуживания потребителей персонала и форме одежды, обуви персонала, наличии санитарной книжки, представленные для наглядности в таблице 2.

Ресторан «Мадъяр» - по уровню обслуживания и номенклатуре предоставляемых услуг относится к высшей категории. Оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных, заказных и фирменных блюд и изделий для ресторанов, широкий выбор фирменных и заказных напитков и коктейлей - все эти требования были учтены администрацией ресторана. По ассортименту реализуемой продукции ресторан «Мадъяр» относится к предприятию общественного питания с национальной кухней или кухней зарубежных стран. Ресторан сочетает производство, реализацию и организацию потребления продукции с организацией отдыха и развлечений потребителей.

Таблица 2 - Требования к методам обслуживания потребителей, фирменной одежде, обуви, для предприятий различных типов и классов

Требования	Тип предприятия
	люкс	высший	первый
1.	Методы обслуживания потребителей
	Обслуживание официантами, бармена имеющими специальное образование и прошедшими профессиональную подготовку	+	+	-
	Обслуживание официантами, барменами, метрдотелями	-	-	+(1)
	Самообслуживание	-	-	-
2.	Одежда и обувь
	Наличие у обслуживающего персонала форменной одежды с эмблемой предприятия и обуви	+	+	+(2)
	Наличие санитарной книжки	-	-	-
	1 В ресторанах при гостиницах, аэропортах, крупных универмагах, а так же в кафе допускаются самообслуживание.
	2 Допускается в ресторанах и барах класса "первый" форменная одежда без эмблемы предприятия.
Примечание к таблице Знак "да"- предусматривается; знак "нет"- не предусматривается

 

Система управления персоналом ресторанов

 

До последнего времени само понятие "управления персоналом" в управленческой практике предприятий сервиса отсутствовало. Правда, система управления каждым рестораном имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители.

В ресторанном бизнесе, относящемся к индустрии гостеприимства, выделяют следующие типы организационной структуры: функциональный, линейно-функционально (штабная), продуктовый, матричный, территориальный, по принципу рыночных каналов, по принципу клиентуры, комбинированный [5].

В функциональной структуре отделы организованы по принципу выполнения определенных функций: отдел по работе кадрами, отдел обслуживания, отдел маркетинга, пищеблок, бухгалтерия. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы ресторана. Линейные руководители высших ступеней управления не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Эта структура применяется в организации ресторана наиболее широко. В продуктовом типе организационной структуры в основу разделения труда положено отличие оказываемых услуг. Матричная организационная структура соединяет в себе характерные черты и функциональной, и продуктовой структур. При этом менеджеры функциональных отделов закрепляются за продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку менеджерам последних. Территориальная организационная структура характерна для сети ресторанов, имеющих представительства, дочерние предприятия в разных регионах. Организационная структура по принципу рыночных каналов основывается на разделении труда среди менеджеров, отделов, связанных с различными каналами распространения и функционирования услуг ресторана. Организационная структура по принципу клиентуры основывается на существовании «ключевых клиентов» [44]. Например, в ресторанном бизнесе такими ключевыми клиентами становятся коммерческие организации. Для их обслуживания создается в ресторане отдел по работе с корпоративными клиентами. Комбинированная организационная структура, подобно матричной, воплощает в себе элементы всех вышеназванных.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в ресторане является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров [18].

Отделы кадров ресторанов не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами кадровой работы. Службы управления персоналом в таких предприятиях, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом ресторана и обеспечению нормальных условий его работы.

Важнейшие в их числе: социально психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников элитного клуба; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений [6].

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересовано каждое предприятие ресторанного сервиса.

Основу концепции управления персоналом ресторана в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед рестораном.

Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом ресторана [19].

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал ресторана.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинению, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе, без видимого принуждения [6].

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей [21].

Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Тогда иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Задачи современных служб управления персоналом в ресторанах заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами ресторана. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. [38].

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером деятельности и размерами ресторанных заведений, особенностями оказываемых ими услуг. В мелких и средних ресторанах многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде элитных ресторанов формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров ресторана состав подразделений будет меняться: в мелких одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий сервиса позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом элитного ресторана. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в ресторанных заведениях: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Первая группа - принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. К ним относятся:

. Принцип обусловленности функций управления персоналом целям ресторана. Согласно этому принципу функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями ресторана.

. Принцип первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

. Принцип оптимальности соотношения интраинфрафункций управления персоналом - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

. Принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие клуба по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования клуба.

. Принцип потенциальных имитаций. Согласно этому принципу временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.

. Принцип экономичности предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу оказываемых услуг, повышение эффективности работы клуба. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе ресторана, полученным в результате их осуществления.

. Принцип прогрессивности определяет соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

. Принцип перспективности - при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития ресторана.

. Принцип комплексности - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

. Принцип оперативности - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

. Принцип оптимальности - многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий деятельности ресторана.

. Принцип простоты - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает управление системы управления персоналом в ущерб работы ресторана.

. Принцип научности - разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

. Принцип иерархичности - в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом клуба должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация), "вверх" (агрегирование) по системе управления.

. Принцип автономности - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

. Принцип согласованности - взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

. Принцип устойчивости - для обеспечения устойчивого функцио-нирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели элитного клуба ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

. Принцип многоаспектности - управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

. Принцип прозрачности - система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

. Принцип комфортности - система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Вторая группа - принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. К ним относятся:

. Принцип концентрации. Он рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

. Принцип специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующие на выполнении групп однородных функций.

. Принцип параллельности предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управление персоналом.

. Принцип адаптивности (гибкости) означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

. Принцип преемственности предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

. Принцип непрерывности - отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

. Принцип ритмичности - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

. Принцип прямоточности - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом ресторана [43].

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, построения, обоснования и реализации новой системы управления (таблица 3).

 

Таблица 3 - Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование	Системный анализ Экономический анализ	Системный подход
Интервьюирование, беседа	Декомпозиция	Аналогий
Активное наблюдение рабочего дня	Последовательной подстановки	Экспертно-аналитический Параметрический
	Сравнений	Блочный
Методы наблюдения	Динамический Структуризация целей	Моделирования Функционально-стоимостного анализа
	Нормативный	Структуризация целей
Анкетирование	Параметрический Моделирование	Опытный Творческих совещаний
Изучение документов	Функционально-стоимостного анализа	Коллективного блокнота Контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа	Главных компонентов Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Опытный Матричный	Морфологический анализ
Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий Сравнений Нормативный	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта	Материальное и моральное стимулирование нововведений. Привлечение общественных организаций
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов	Функционально-стоимостного анализа

1.4 Профессиональная подготовка кадров предприятий ресторанного бизнеса

 

Обороты общественного питания в Российской Федерации имеют постоянную тенденцию роста: в 2000 г. - 83343,4 млн руб., в 2001 г. - 117049,5 млн руб., в 2002 г. - 152645,9 млн руб., в 2003 г. - 192671,2 млн руб., в 2004 г. - 246135,8 млн руб., в 2005 г. - 323379,4 млн руб., в 2006 г. - 427203,5 млн руб., в 2007 г. - 548272,8 млн руб., в 2008 г. - 723560 млн руб., в 2009 г. - 711419,3 млн руб., в 2010 г. - 779487,6 млн руб. [18]. По данным исследования, проведенного компанией Interactive Research Group (IRG) в России на начало 2004 года насчитывается 15 550 ресторанов (не считая баров, кафе, столовых и закусочных). Всего по данным Департамента потребительского рынка и услуг Правительства РФ. За вторую половину 2003 года открылось 3150 новых ресторанов, таким образом, общий рост ресторанного рынка (по числу ресторанов) составил 6%. В результате исследования IRG установлено:

в России действует 101 ресторанная сеть, включающая 868 брендов. Рост составил 17%,

в России действует около 3 000 000 уличных точек,

тенденция уличных предприятий быстрого обслуживания (ПБО) - появление новых брендов в рамках уже существующих сетей, среди существующих сетей - открытие стационарных точек.

самые популярные национальные кухни - русская/украинская, итальянская, восточная [36].

Деятельность предприятий общественного питания является социально важным фактором общественной жизни населения Краснодарского края. Высокие требования предъявляются к качеству и безопасности продуктов питания, к уровню обслуживания жителей и гостей Кубани в системе общедоступной сети, в организациях санаторно-курортного и туристского комплекса, в учебных заведениях, в связи с чем предприятиям и учреждениям Краснодарского края необходимо постоянно совершенствовать систему организации общественного питания. Эти вопросы находятся под пристальным вниманием органов исполнительной власти Краснодарского края и депутатов Законодательного Собрания Краснодарского края.

Для проведения анализа ситуации в сфере общественного питания был осуществлен мониторинг организации общественного питания общедоступной сети, обеспечения питанием работников промышленных предприятий и школьных учреждений на территории муниципальных образований город Армавир, город Краснодар, город Туапсе, Туапсинский район.

По состоянию на 1 января 2009 года в Краснодарском крае сеть предприятий общественного питания насчитывает 8,6 тысячи объектов на 481 тысячу посадочных мест, из них 5,1 тысячи составляют предприятия общедоступной сети (рестораны, бары, кафе и другие). Стационарная летняя сеть включает в себя 1519 предприятий на 82,7 тысячи посадочных мест. Кроме того, на территории края осуществляют деятельность 2052 столовые промышленных, сельскохозяйственных предприятий, общеобразовательных и других учебных заведений на 169 тысяч посадочных мест.

Сфера общественного питания в Краснодарском крае развивается динамично. Значительный рост отмечен в муниципальных образованиях город Армавир, город Краснодар, город Горячий Ключ, Белореченский, Славянский районы. Обеспеченность населения и гостей края услугами общественного питания превышает нормативные требования: число посадочных мест на 1000 жителей края составляет 59 единиц при нормативе 45 единиц.

Оборот общественного питания за 2008 год составил 30154,2 миллиона рублей. За четыре месяца текущего года этот показатель составил 8305,5 миллиона рублей. Рост показателя в сопоставимых ценах по сравнению с аналогичным периодом 2008 года составил 100,9 процента [22].

Для предприятий питания общедоступной сети характерен высокий уровень конкуренции. Ежегодно открываются новые объекты с высокой культурой обслуживания, современным дизайном, а также объекты, специализирующиеся на приготовлении блюд национальных кухонь.

В целях единого подхода к деятельности объектов, оказывающих услуги общественного питания, разработаны методические рекомендации по применению на территории Краснодарского края правил оказания услуг общественного питания, а также разработан региональный стандарт "Предприятия быстрого обслуживания".

На территории Краснодарского края функционируют 1235 общеобразовательных учреждений, в которых обучается 491,3 тысячи школьников. Во всех школах края организовано горячее питание для учащихся и учителей, за исключением восьми малокомплектных школ. Для удешевления питания выделяются ежедневные компенсационные выплаты из бюджетной системы в размере 5 рублей на каждого учащегося (3,5 рубля - за счет средств краевого бюджета и 1,5 рубля - за счет средств местного бюджета) и не менее 11 рублей на каждого учителя.

Оказание услуг общественного питания в организациях санаторно-курортного и туристского комплекса имеет свою специфику и особенности, продиктованные требованиями международных стандартов. Количество отдыхающих на курортах Краснодарского края в 2008 году составило около 17 миллионов человек. Средняя наполняемость организаций санаторно-курортного и туристского комплекса в межсезонье составляет 62 процента, в "высокий сезон" - 84 процента. Крупные санатории, пансионаты и базы отдыха края предоставляют услуги общественного питания, как правило, самостоятельно, за исключением отдельных небольших здравниц, где такие услуги не предоставляются или предоставляются посредством комбинатов питания других предприятий. Удельный вес затрат на организацию питания на указанных предприятиях составляет от 18 до 35 процентов от стоимости путевок [22].

Принципиально важным с позиции социальной направленности является организация деятельности предприятий общественного питания, оказывающих услуги по месту работы. По состоянию на 1 января 2009 года в Краснодарском крае на промышленных и сельскохозяйственных предприятиях осуществляют деятельность 220 рабочих столовых на 12 тысяч посадочных мест.

Большинство рабочих столовых находятся на балансе предприятий. Расходы по организации питания осуществляются за счет средств предприятий, в том числе расходы на ремонт технологического оборудования столовых, закупку сырья и продуктов. В целях удешевления и доступности питания для работников руководителями предприятий применяются различные формы дотационных и компенсационных выплат (от предоставления скидок на блюда собственного производства до 100-процентной оплаты обедов за счет предприятий).

Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как администрации, которая принимает окончательное решение о назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основе процедуры отбора (беседы, тестовых испытаний и т.п.) - дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием.

Здесь очень важно добиваться максимального соответствия между потребностями ресторана в целом и запросами, интересами и склонностями самого работника. Такое распределение на практике базируется на так называемом "моделировании среднего работника" для каждой должности. При расчете этого "среднего" представителя профессии учитывается: комплекс социально-демографических данных (возраст, образование, социальное положение); производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу); профессионально-квалификационных (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации); моральных (отношение к труду); семейно-бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия) [40].

Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

Введение вновь принятых работников в курс дела должно проводиться с первых дней их работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т.п.), со структурой элитного ресторана и т.п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации [42].

В последнее время становиться весьма распространенным вручение вновь принятым специальной памятки, в которой содержится вся необходимая для введения в курс дела информация.

Одной из проблем работы с персоналом в ресторане при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и элитного ресторана происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации:

. Первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

. Вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя) [45].

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации ресторана.

В ресторанах существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриресторанному, внересторанному обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте [36].

В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

метод усложняющихся заданий;

смена рабочего места (ротация);

направленное приобретение опыта;

производственный инструктаж;

использование работников в качестве ассистентов;

метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

чтение лекций;

разбор конкретных производственных ситуаций;

проведение конференций и семинаров;

формирование групп по обмену опытом;

проведение деловых игр (тренинг персонала) [46].

В последнее время тренинг персонала получил широкое распространение как звено в системе управления кадрами во многих организациях, в том числе и в ресторанах.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: