Существует много оригинальных программ создания работоспособных и высокоэффективных формальных групп, поэтому не может существовать единой модели управления их формированием и функционированием. Как только сложилось твердое намерение создать коллектив, руководитель, выступающий в качестве лидера, приступает к этому процессу. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития.
Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости – это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития сильных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие общие правила:
– все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;
– умения каждого человека известны остальным, и функции распределены;
– организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым задачам;
– в группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;
– развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;
– есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;
– группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;
– отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
При создании целевой (формальной) группы руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы управления и в последующей работе не менять правила игры. В качестве примера, можно рассмотреть проверенную опытом модель управления, предусматривающую следующие этапы создания и методы управления группой:
|
|
1. Установление конкретных, достижимых и ясных целей. Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти.
2. Начинайте с малого. Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
3. Прежде чем действовать, добейтесь согласия. Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени.
4. Составьте реальный график достижения целей. «Москва не сразу строилась». Иногда научиться означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно.
5. Советуйтесь часто и искренне. Люди могут сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив.
6. С вяжите создание коллектива с организационной работой. Разработайте новую структуру, положения и инструкции. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные заседания и обычные задания.
7. Смело встречайте сложные проблемы. Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будете играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия.
|
|
8. Поощряйте открытость и искренность. С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов.
9. Не вызывайте ложных надежд. Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполненные обещания дискредитируют Вас.
10. Если нужно, перестройте свою работу. Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы принятия решений и стиль руководства.
11. Никогда не пасуйте перед трудностями. Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения.
12. Лучше быть дипломатом, чем автократом. Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются. «Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить».
13. Подумайте о карьере своих сотрудников. Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Руководитель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодого подчиненного. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие.
14. Поощряйте творческую инициативу. Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом.
15. Делегируйте полномочия. У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие.
|
|
16. Принимайте помощь извне, если это необходимо. Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным.
17. Учитесь на ошибках. «Опыт – это сумма накопленных ошибок». Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь – это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя.
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Управление мотивациями
Проблема управления персоналом тесно связана с мотивацией. В советский период почти не обращалось внимание на тонкости деловой этики и психологии, не всегда изучались деловые межличностные отношения, упор делался на производство, а в трудных ситуациях руководителя выручал энтузиазм работников.
Но с переходом к рыночным отношениям усложнились хозяйственные связи, а также взаимосвязи участников общественного производства, все более острыми становятся проблемы управления этим сложнейшим организмом, в том числе вопросы психологии управления, необходимость понимания причин человеческого поведения, использования социально-психологических методов руководства.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к осознанному или неосознанному осуществлению определенных действий. Связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более четкое определение мотивации.
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Практика показывает, что основными задачами управления мотивацией труда персонала являются:
• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам общения в коллективе;
• формирование у руководителей демократичных подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:
• что в деятельности человека зависит от мотивационного воздействия;
• каково соотношение внутренних и внешних сил;
• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
Прежде чем анализировать эти аспекты, рассмотрим основные понятия, которые будут использованы в дальнейшем.
Потребности – это то, что возникает в сознании человека, является достаточно общим для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека; наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она требует своего удовлетворения. Люди по-разному могут реагировать на появление потребности: удовлетворить, подавить, не замечать. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не значит, что она устранена навсегда – большинство потребностей периодически возникают вновь, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень влияния на человека.
Мотив – это внутренний побудитель к определенным действиям. Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно различными, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, аих совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу Управления человеком, в очень большой степени определяя эффективность управления. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.
Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают его осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и какими способами можно вызвать эти мотивы.
Основная задача второго типа мотивирования — формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на развитие и усиление желательных для субъекта мотивирования мотивов действия и, наоборот, ослабление тех мотивов, которые мешают его эффективному управлению. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не предусматривает какие-то конкретные действия или результаты. Этот тип мотивирования требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления.
Стимулы – это рычаги воздействия или раздражители, вызывающие определенные мотивы. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку как компенсация за его действия. Реакция человека на отдельные стимулы может даже не поддаваться сознательному контролю. Использование различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования, который имеет различные формы. Одной из самых распространенных форм является материальное стимулирование, роль которого исключительно велика.
Стимулирование отличается от мотивирования: стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в коллективе, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Оказывается, мотивация воздействует на такие характеристики деятельности, как усилия, старания, настойчивость, добросовестность, направленность и др.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия – это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может проявлять разную степень старания, выполняя свою роль в организации.
Мотивация влияет и на настойчивость продолжать и развивать начатое дело.
Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное выполнение работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, во многих случаях является важнейшим условием успешного выполнения задания.
Направленность указывает, к чему стремится работник, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий работника, однако не менее важно уметь (при необходимости) с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей. Естественно, такое рассмотрение процесса мотивации носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.
Однако для более четкого уяснения процесса мотивации целесообразно разделить его на стадии:
– возникновение потребностей: п отребность проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность для ее устранения;
– поиск путей устранения потребности: если потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать;
– определение целей (направления) действий: индивидуум фиксирует, что он должен делать и какие средства использовать, чтобы устранить потребность. На данной стадии он устанавливает:
· что он должен получить, чтобы устранить потребность;
· что он должен сделать, чтобы получить то, что желает;
· в какой мере он может добиться того, чего желает;
· насколько то, что он желает получить, может устранить потребность;
– осуществление действии: н а этой стадии человек стремится осуществить действия, которые должны предоставить ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей;
– получение вознаграждения за осуществление действия: выполнив определенную работу, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, привело ли выполнение действий к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию;
– реализация потребности: в зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Некоторые факторы усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации:
· неочевидность мотивов: можно предполагать, догадываться, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» практически невозможно;
· изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от потребностей, которые его инициируют. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия;
· разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, а у других — относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного из них этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами, а у другого этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях, и данный человек будет вести себя по-другому.
Процесс мотивации сложен и неоднозначен, поэтому существует большое количество различных теорий мотивации.
Теории мотивации
Во второй половине XX в. были созданы многочисленные школы мотивации.
В концепции основателя теории научного управления Ф.У. Тейлора мотивация носила нормативный и принудительный характер. Основой ее были штрафы и санкции (отрицательная мотивация). Поскольку для Ф.У. Тейлора важнейшей задачей было установление соотношения между трудовым вкладом работника и полученным им вознаграждением, вопросы мотивации тесно переплетались с проблемой нормирования труда. Денежное вознаграждение, стимулирующее проявление заинтересованности в труде и инициативы, по Тейлору, должно назначаться в строгом соответствии с результатами выполняемой работы. Среди мотивирующих факторов Тейлора следует особо отметить специальное повышение по службе, которое становилось самым действенным типом индивидуальной мотивации.
Современные теории мотивации принято делить на две принципиально различные группы: теории содержания и теории процесса. В сочетании с традиционными подходами они составляют основу действующей практики производственного мотивирования.
Теории содержания делают упор на исследование и объяснение того, что мотивирует и каковы мотивы поведения работника, а теории процесса разъясняют тот процесс, который даст продвижение человека к процессу мотивации.
Теории процесса исходят из того, что мотивированная деятельность является целенаправленной, а цель при этом обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Однако сила, направленная на достижение целей, зависит частично и оттого, в какой мере личность чувствует себя вознаграждаемой за достижение целей. Таким образом, сила стремления к получению вознаграждений (политика мотивации) зависит от ценности вознаграждения и от степени его достижимости. Если ценность вознаграждения мала, работник мотивирован мало. Если слишком редко он вознаграждается, то мотивация уменьшается и ослабевает.
Теория постановки целей исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.д. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и сумеет добиться больших результатов в процессе их достижения. В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат.
Следует помнить, что с экономической точки зрения хорошие работники являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан учитывать и моральный фактор. В связи с этим возникает вопрос: какая работа считается идеальной для подчиненных?
Такая работа должна:
· быть целостной, т.е. приводить к определенному результату;
· оцениваться работниками как важная;
· давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия в установленных пределах либо групповая автономия;
· обеспечивать обратную связь с руководителем, оцениваться в зависимости от эффективности труда работника;
· приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Работа, отвечающая этим принципам, обеспечивает работнику внутреннее удовлетворение — очень мощный мотивационный фактор, стимулирующий качественное выполнение работы, а также выполнение более сложной работы. Рассмотрим указанные принципы.
Целостность работы – это завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. Данный принцип подразумевает определенность заданий со стороны руководителя.
Важность работы –это степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в коллективе или во внешнем окружении. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но ее исполнители могут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость работника при установлении графика выполнения работы. Если данный график разрабатывают другие люди, хорошее выполнение работы вряд ли возможно, поскольку работник не будет воспринимать работу как свою «собственность». При отсутствии целостности невозможна и автономия, так как может нарушиться общая координация выполнения отдельных действий. Степень автономии зависит от человека: для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем по результатам выполнения ее отдельных фрагментов. Важность обратной связи очевидна: люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Руководители являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место в том случае, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации подчиненных.
КОНФЛИКТЫИ СТРЕССЫ